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jmraventos:

Excelente post para reflexionar y empezar a “despertar” y actuar.

Originalmente publicado en GAZZETTA DEL APOCALIPSIS:

desprecio gobernantes B N_00000

A estas alturas ya te habrás dado cuenta.

Las personas que gobiernan el mundo nos desprecian profundamente.

Poco importa si son gobernantes, políticos, grandes financieros, elitistas de toda índole o miembros de la aristocracia.

La mayoría de ellos tienen algo en común: el más descarnado desdén por el 95% de la población mundial, aquello que de forma algo simplista viene a llamarse “el pueblo llano”.

Lo podemos ver claramente reflejado en todas y cada una de sus actividades: robos, saqueos, crímenes y abusos perpetrados por gobiernos, multinacionales y grandes bancos a lo largo y ancho del mundo, que se han hecho más evidentes que nunca con la actual crisis.

Y como vemos en España, de poco han servido las continuas y multitudinarias manifestaciones de protesta de la población.

Nada parece alterar ni sus planes ni sus actitudes.

Es evidente que al menos el 95% de la población mundial no tiene…

Ver original 2.987 palabras más

    Drucker                                         

 

 “Solo hay un definición válida para el propósito de un negocio: “crear un cliente”  Peter Druker 

Con esta cita empieza el excelente artículo que Steve Denning escribió en Forbes, del cual he copiado el titulo, en el que mostraba lo tonto de la idea de que el propósito de un negocio es crear valor para el accionista.

La idea de que una empresa debe, ante todo, generar valor para sus accionistas es una idea absurda y peligrosa muy propia de un mundo empresarial dominado por la idea neo-liberal de la economía, en los que los clientes, empleados, proveedores, etc.. son meros recursos para conseguir unos determinados resultados financieros. o sea un ROI (Retorn Of Investment) para los accionistas.

Desde un punto de vista interno de las empresas, perseguir el beneficio de los accionistas acostumbra a derivar en un modelo de gestión típico de empresas gestionadas por números: presupuestos, objetivos numéricos y resultados a corto plazo en que el cliente es el gran olvidado, los empleados están para cumplir con la jerarquía y los proveedores son contractados mediante concursos en los que lo único que cuenta es el precio, aunque lo disfracen con imaginativas fórmulas en las que incluyen un concepto de “calidad” totalmente subjetivo (ISO 9000). Normalmente en estas empresas la competitividad se consigue bajando salarios y estrujando y pagando mal a los proveedores.

La consecuencia de este modelo de gestión son empresas poco o nada competitivas, nada innovadoras y que responden al modelo de gestión clásico taylorista, Lo que llamamos “command and control”

Edward Deming dijo hace muchos años que “Los beneficios en los negocios vienen de los clientes que repiten y recomiendan”.  De acuerdo con este principio, lo mas importante para cualquier empresa es crear valor para el cliente.  Cuantos mas clientes y mas fieles sean, mas valor se creara para los accionistas. O sea que el valor para el accionista es una consecuencia de que haya clientes que pagan. Es, entonces lógico pensar que los resultados financieros son una consecuencia y no un fin en si mismos.

En las empresas en las que el propósito es conseguir y mantener clientes y que tienen constancia en ese propósito,  su máxima preocupación es asegurarse de que están  creando valor constantemente para ellos. Son empresas con una visión “outside-in” del negocio en las que importan cosas como la mejora continuada, la moral y el compromiso de los empleados y la relación win-win con los proveedores, empresas en las que todos los empleados trabajan para mejorar el sistema, lo que genera la riqueza. La mejor forma de ser competitivas.

Sería bueno recordar que cuando Sculley  sustituyó a Jobs en Apple, cambió el propósito de “crear productos innovadores para nuestros clientes” que había imperado con Jobs por el de “crear valor para los accionistas” (los que le habían echado ). Todos sabemos que la consecuencia fue que les faltó poco para arruinarse antes de que tuvieran que llamar a Jobs y cambiar el propósito otra vez.

Desde un punto de vista externo, desde la economía, la idea de crear valor para el accionista ha tenido y está teniendo graves consecuencias. En mi opinión es una de las causas raíces de la actual crisis económica.

Vivimos en un mundo interrelacionado y extraordinariamente complejo y es necesario entender que decisiones tomadas en consejos de administración de grandes empresas afectan a otras partes del sistema en que están inmersas.

Un buen ejemplo de ello son los bancos: La principal causa de que las pequeñas y medianas empresas no consigan financiación es que los Bancos, en lugar de crear valor para sus clientes, las pimes y particulares, prefieren crearlo para sus accionistas especulando en los mercados de valores o comprando y vendiendo empresas o patrimonios. La consecuencia directa ello es que las empresas no pueden crear productos y servicios, por lo que no pueden emplear a personas y éstas, al carecer de poder adquisitivo, no pueden comprar los productos. Es el círculo vicioso al que nos llevan las ideas neo-liberales.

En el momento en que una empresa deja de crear valor para sus clientes, deja de crear valor para la sociedad y de contribuir a la creación de riqueza para la misma.

Volviendo a nuestro ejemplo de los bancos recodemos que antes de que Ronald Reagan y Margaret Tatcher dieran rienda suelta a la especulación neo-liberal, éstos cumplían una función social importantísima como era utilizar los ahorros de las personas para crear riqueza mediante créditos y préstamos a personas y empresas. En el momento en que las acciones (crear valor para el accionista) pasaron a ser los mas importante empezaron las trampas y falsificaciones (Enron, Lehmann Brothers, Goldman Sanch) y “de aquellas aguas estos lodos”

Lo sorprendente es que a pesar de las claras evidencias, en la gran mayoría de escuelas de negocios del mundo, incluidas por supuesto las españolas, se continua enseñando en sus MBA’s que lo mas importante y el fin de cualquier empresa es generar valor para los accionistas y por lo tanto están perpetuando un modelo obsoleto, poco eficaz y peligroso de gestionar empresas.

Necesitamos imperiosamente, y antes de que sea demasiado tarde, cambiar la forma de pensar y gestionar las organizaciones de los futuros directivos para poder generar valor y riqueza en una mundo interrelacionado y complejo. Solo así seremos capaces de cambiar el sistema actual que sin duda es insostenible.

Recomiendo leer la reveladora entrevista a Fredmund Malik en la que precisamente dice que es necesario reeducar a los ejecutivos mas jóvenes para que puedan apreciar y enfrentarse a una realidad muy compleja si queremos cambiar la peligrosa dinámica en la que nos encontramos.

Liderazgo creativo

jmraventos:

Excelente post de Jordi Cabré.

Originalmente publicado en El Management según Deming, por Jordi Cabré:

La empresa más competitiva es la que consigue poner en valor la inteligencia, capacidades y ganas de aprender y de implicarse de su gente.

El liderazgo creativo logra mejorar nuestra eficiencia y capacidad pasando de la gestión de personas a un liderazgo que permite que aflore la inteligencia en beneficio de todos. Un liderazgo para la competitividad, para que los esfuerzos individuales se vean reforzados por los del conjunto y no al revés.

stickman kreis

Responsabilidades del líder creativo:

  • Promueve la satisfacción, moral y orgullo por el trabajo. Una organización eficiente es aquella en que todos desean implicarse porque se sienten satisfechos y realizados.
  • Establece condiciones de entorno con transparencia, confianza y honestidad que permita aflorar la motivación intrínseca y las ganas de aprender y mejorar.
  • Fomenta la participación y la colaboración en un entorno de creatividad e innovación. Un equipo tiene ganas de colaborar en la búsqueda conjunta de soluciones…

Ver original 127 palabras más

Gorra Policia

Hay un debate planteado en Catalunya sobre la violencia de los Mossos de Escuadra, la policía de la Generalitat de Catalunya. El año pasado con motivo de la Huelga General en Noviembre una mujer perdió un ojo por el impacto de una bola de goma, hace unos días, en el barrio del Raval de Barcelona, el arresto de una persona consistió en una paliza que acabó con su vida. La difusión de varios vídeos grabados por vecinos desde los balcones ha puesto en evidencia la terrible violencia con la que actuaron los Mossos. Y éstos son solo los dos últimos de una larga lista de episodios de violencia por parte de un cuerpo que debería estar al servicio del ciudadano.

Nos podemos preguntar: ¿Para qué está la policía en una sociedad?,  analicemos cuál es propósito de la policía como organización. Según consta en la web de la Generalitat de Catalunya, “el objetivo prioritario (de su policía) es trabajar para la comunidad, ofreciendo un servicio de calidad basado en la proximidad y la responsabilidad, la profesionalidad y la eficiencia”

Una primera pregunta sería : ¿Una actuación como la que provocó la muerte de este hombre, es una actuación que responde al propósito anunciado?. A juzgar por las imágenes, no parece que el hombre, en el suelo, inmovilizado con las manos atadas, represente una seria amenaza para la comunidad. Sin embargo le llueven patadas por todos lados, hasta matarlo.

Además si en el propósito se cita la cercanía, seguramente una  policía de cercanía eficaz podía haber entendido mucho mejor en su contexto el conflicto entre vecinos que originó el arresto con resultado de muerte

La siguiente pregunta sería:  ¿porqué el comportamiento de los agentes que intervienen no persigue el propósito de trabajar para la comunidad?

En términos sistémicos, ¿porque los componentes de un sistema actúan siguiendo un propósito “de facto” distinto al propósito común generando un comportamiento disfuncional?

Por experiencia en intervenciones en organizaciones de policia sabemos que un análisis en profundidad de las condiciones del sistema en que se producen este tipo de comportamientos, seguramente nos llevaría a la conclusión de que la forma en que está diseñado y gestionado el propio sistema policial los tolera y a veces los genera . Y la forma en que está diseñado y gestionado depende de cómo piensan sus líderes en términos organizativos y políticos. El diseño de sistema policial catalán, y muchos otros, responde a criterios ideológicos y  políticos no a su propósito. Incluso en su enunciado se omite la “protección” de la comunidad, algo que incluyen la mayoría de propósitos de las policías de otros países ( y eso no signfica que no cometan barbaridades mucho mas grandes): la famosa LAPD de Los Ángeles tiene como propósito “Proteger y servir” ( “To protect and serve”) En Inglaterra, en donde la policía está mas descentralizada tenemos ejemplos como la policía de West Midlands cuyo propósito es “servir a nuestras comunidades, protegiéndolas de cualquier daño”. Otras policías lo expone como “Mantener a nuestras comunidades seguras y tranquilas” (Staffordshire Police). en mi opinión, la protección de los derechos de los ciudadanos debería ser el principal propósito de cualquier policia.

Veamos un comportamiento en un entorno totalmente distinto

Con motivo de una manifestación en el centro de Barcelona, la Guardia Urbana tuvo que cortar varias calles al tráfico con vallas. Lo curioso es que los agentes, una vez colocadas las vallas y las señalizaciones pertinentes permanecieron detrás de la mismas, mientras en la calles adyacentes se ocasionaba un caos circulatorio espectacular sin que hubiera ni una solo agente  ayudando a fluir el tráfico.

¿Cuál podía ser el propósito de la Guardia Urbana en este momento? ¿Proteger a los manifestantes y a los conductores? Bien, pero al mismo tiempo ¿no debería ser “ayudar a hacer el tráfico mas fluido en una situación excepcional”?  ¿Para que están?: solo para “prohibir pasar” (algo que las vallas ya impiden) o están además para ayudar a los ciudadanos?

Y aquí tambien deberíamos preguntarnos ¿porqué los agentes no cumplen con el propósito de ayudar? Pues sencillamente porque su trabajo no está diseñado para esto, su propósito no es ayudar, es prohibir y evitar el paso de vehículos. Ese tipo de diseño hace que el comportamiento de los agentes sea pasivo y reactivo en lugar de pro-activo.

Deming enseñó que el 95% del rendimiento de una sistema obedece a causas del propio sistema y que solo un 5% obedece a causas personales.

El comportamiento de las personas en una organización es una consecuencia del sistema en el que trabajan y en la policia sucede lo mismo. La forma que está diseñado: los procedimientos, estándares, procesos,clasificaciones de delitos, quién los redacta, como se aplican, que mediciones se utilizan, cuales son los “méritos”, como se forma y entrena a los agentes,  hasta que punto tiene autonomía para decidir algo en un momento determinado, que presiones reciben “desde arriba”, cuál es la cadena de mando, cómo se evalúa su trabajo, etc, etc.… es lo que determina su comportamiento y su conducta.

Con esto no quiero exculpar a los agentes violentos, seguramente una minoría, pero dentro del Cuerpo todos los conocen, por lo menos en su entorno, saben quienes son y como actúan, es el sistema el que permite y/o incita a que actúen de esta manera, con este desproporción.. La propia cultura de la policía (otro elemento del sistema) lo soporta sin problemas.

En el fondo la policía, como organización que da un servicio a la comunidad, adolece de los mismo problemas y defectos organizacionales que el resto de organizaciones y servicios públicos, lo que pasa es que sus consecuencias son mucho mas graves. Son poco eficaces porque están gestionados desde paradigmas erróneos. No están diseñados para servir a los ciudadanos, sino para cumplir especificaciones impuestas desde la jerarquía y cumplir objetivos que no tienen nada que ver con el propósito y que lo único que conseiguen es  sub-optimizar el sistema

Si, por ejemplo, analizamos la eficacia y la capacidad de respuesta de la policía observaremos que en buena medida depende de evaluar correctamente el tipo de respuesta a un incidente. Si enviamos a 10 agentes a buscar un perro que se ha perdido estamos reduciendo la capacidad de respuesta para asuntos mas importantes. Entonces ¿quién juzga y quién decide la proporción de la respuesta? ¿qué criterios utiliza? ¿en que datos se basa?. La misma clasificación de “mala práxis” que el Conseller de Gobernació  ofrece como explicación de lo ocurrido nos dá pistas de por donde va el tema.

Las respuestas a  estas preguntas están en la base del diseño del sistema. Es ahí donde hay que ir a buscar las razones por la cuales permite comportamientos disfuncionales y  falta de profesionalidad tan evidentes como el caso del arresto con resultado de muerte. De nada sirve organizar una comité de ética como pretende ahora el Conseller (Ministro), es puro támpering. Lo que tiene que hacer es actuar sobre el sistema para cambiarlo, es la mejor forma de cambiar el comportamiento de sus elementos.

Me voy a permitir recomendar a cualquier policía, mando de la policía o persona interesada en la organización de sistemas complejos que lea “Intelligent Policing” el excelente libro escrito por Simon Guilfoyle, un agente de policía del Reino Unido que está cambiando la forma en que se gestiona la policía.  En él explica cuales son los problemas actuales en las policías y como la utilización del pensamiento sistémico (Systems Thinking) contribuye a eclipsar los métodos de gestión tradicionales para conseguir una policía inteligente.

Gestionar desde el papel

Reportes

Fernando Onega escribía en la Vanguardia del pasado día 10 de Octubre un interesante artículo titulado “Gobernar desde el papel” en el que decía, entre otras cosas que “los ministros no pisan la calle y su comunicación con la sociedad se basa en los informes de los técnicos”. Y explica que la consecuencia de ello es la ignorancia total y absoluta de los que sucede realmente en la vida y en el día a día de los ciudadanos

Exactamente lo mismo sucede en la gran mayoría de organizaciones públicas y empresas y las consecuencias de ello son baja competitivdad y unos servicios públicos caros y deficientes.

Los procesos de toma de decisiones se basan en datos  que se analizan y discuten en cientos de reuniones, datos que intentan reflejar “la realidad”, vista desde arriba.  Es como creer que un mapa es la realidad.

La auténtica realidad es muy diferente, sobre todo para los clientes, managers y empleados en general.

Otra de las consecuencias de la obsesión de analizar datos (en lugar de analizar el trabajo) es que obstaculiza la generación de  conocimiento en la propia organización. Con éstos datos no se aprende nada.

A los líderes de éstas organizaciones les encantan lo que Mark Addleson en su magnífico libro “Beyond Management” describe como las 6 D : “Documentos, Datos, Directices, ´Deliverables´, ´Deadelines ´y Dólares”  y creen que mediante éstos pueden tomar las decisiones acertadas. Su visión de la organizacion es lo que el mismo autor llama “View from the top” en contraposición a la “View from the practice”, una visión completamente distorsionada de la realidad.

No solamente porqué los números no pueden reflejar cosas muy importantes pero muy difíciles de medir como son la motivación  y compromiso de los empleados (los appraisals son una falacia), la efectividad del trabajo en equipo, la calidad intrínseca del propio trabajo, las relaciones entre las personas y los departamentos, la relación sistémica entre los procesos y departamentos, etc.  sino que además la mayoría de datos que manejan están alterados, amañados o tergiversados.

Todos los que hemos trabajado en empresas gestionadas bajo las 6 D sabemos que, cuando uno se debe a la jerarquía (no al cliente) y no llega a los objetivos o a los “deadlines”, y su retribución, prestigio o posibilidades de ascenso depende de ello,  hay mil y un trucos y sistemas de alterar y tergiversar los números y, hay que reconocerlo, es lo que se hace sistemáticamente. Una práctica que añade “waste” y daña al sistema.

Además por norma general el análisis de los datos que se realizan en las reuniones adolece de una alarmante falta de rigor científico, empezando por las comparaciones binarias.

Es el viejo problema del modelo “Principal-Agente”.

En la Edad Media, cuando los Señores feudales empezaron a delegar  la recaudación de los diezmos temían que los recaudadores se quedaran una parte de los impuestos, no se fiaban de ellos, por lo que les es obligaban a llevar unas rigurosas anotaciones de todos los ingresos (una especie de ISO con pergaminos) y los sometían a todo tipo de controles e inspecciones.

Siglos mas tarde, en la era industrial, las teorías tayloristas también se basaron (y se basan) en los principios de control de la actividad de los trabajadores cuyas tareas y outputs eran escrupulosamente medidos, controlados y traducidos a datos que los “managers” en sus despachos podían interpretar sin necesidad de “ensuciase las manos” como decía Taichi Ohno.

Ahora vivimos en la era del conocimiento y  lo que hemos hecho es utilizar la tecnología para controlar mas, mejor y mas rápido.

El modelo de management actual consiste primordialmente en tomar decisiones basadas en datos que, a través de sofisticados  y carísimos sistemas informáticos, permiten, entre muchas cosas, medir y controlar las actividades y los ouputs de los empleados. Igualmente se utilizan para los muy plausibles pero vanos intentos de mejorar o cambiar cosas  exigiendo planes con objetivos SMART y utilizando evaluaciones del rendimiento y todos los instrumentos de control disponibles para asegurar que se cumplen los objetivos marcados desde arriba.  Cuanto mas arriba, mas desconocimiento de la realidad.

En las grandes organizaciones gestionadas con este modelo la mayoría de funciones (empezando por el CEO) sólo tiene sentido desde una visión “from the top”, no son mas que capas de control (jerarquía) cuya principal cometido es gestionar la cantidad ingente de documentos, datos, proyectos, planes, etc. que, al no generar conocimiento, no aportan ningún valor para el cliente ni el ciudadano, puro “waste” cuya única finalidad es el control, mejor dicho la falsa sensación de control y que está muy lejos de la visión “from the practice” , la que proviene de ver como está organizado y diseñado el trabajo, en el campo,  y que permite obtener  y generar conocimiento real, la base para cualquier mejora.

Necesitamos cambiar este paradigma tan arraigado en nuestro modelo de “management”. Tenemos que adaptar nuestras organizaciones a la era del conocimiento y un primer paso es eliminar la gestión por números y cambiarla por gestión por el conocimiento: adoptar mediciones respecto al propósito que sirvan, en manos de quienes hacen el trabajo y con ellos,  para tomar decisiones derivadas del trabajo, del valor.

Necesitamos Managers que vivan la realidad, no sentados en sus despachos viendo hojas de Excel sino que sepan y entiendan que a mayor valor que se crea para el cliente / usuario mayores son la competitividad  y los beneficios y para conseguirlo hay que ver y gestionar la organización desde el trabajo, desde donde se hacen las cosas, en la practica organizativa. Hay que aprender a rediseñar y a aceptar los fracasos. Es mil veces mayor el riesgo de acabar arruinado que el equivocarse por querer mejorar.

Necesitamos líderes que entiendan que dos de las funciones mas importantes de un manager son:

  • Aportar valor al sistema eliminando todas las barreras que impiden a los empleados a crear valor para el cliente / ciudadano
  • Mantener la constancia en el propósito de mejorar continuamente

Para conseguirlo hay que aprender a  ver y “vivir” el trabajo, entender cómo está diseñado el sistema (toda la organización), cual es comportamiento y el porqué de las dos cosas.

Y esto no se consigue viendo Documentos, Datos, Directices, “Deliverables”, “Deadelines “y Dólares

Disfrutar trabajando

Joy of work

Decía Edward Deming que la obligación de los líderes en las organizaciones es asegurar que las personas que trabajan en las mismas consigan lo que él llamaba “joy of work”, es decir que  disfruten con su trabajo y encuentre sentido en lo que realizan en aras de la consecución de un propósito común.

Hoy en día tenemos muchos ejemplos de personas que son excelentes en lo que hacen y que lo son porque disfrutan haciéndolo. Recientemente en la final del concurso de televisión “Master Chef” Ferrán Adría, el que fue durante varios años considerado el mejor cocinero del mundo, aconsejaba a los finalistas que si querían triunfar como él, tenían que disfrutar cocinando y poner toda la “pasión” en lo que hacían.  Asimismo hemos escuchado decir a  muchos deportistas de élite como a Rafael Nadal, que los que les lleva al éxito es la pasión por el deporte que practican y la forma de disfrutar del mismo. Dicen que Pep Guardiola , en la final de la Champions en Wembley antes de que su equipo saliera a jugar les dijo sencillamente “salid a disfrutar”.

Los psicólogos ocupacionales han demostrado que la mejor forma de que una persona aporte todo lo que tiene de valor es conseguir que se involucre totalmente en un propósito común,  que consiga el “joy of work”.  Al conseguirlo añaden constantemente valor a la organización.

Sin embargo, estaréis de acuerdo conmigo en que, a pesar de las evidencias en este sentido, son muy pocos las empresas u organizaciones, sobre todo públicas, en las que los trabajadores disfruten de su trabajo. Uno de los mas graves problemas que reconocen los mismos líderes de las mismas es la falta de “engagement” o compromiso en los empleados. ¿Cuantas personas disfrutan realmente de su trabajo? Muy pocas.

¿Porqué?

En mi opinión, se trata de un problema de aprendizaje y de “modelos mentales”. de los líderes.  Así como muchas profesionales como los médicos, científicos, abogados, si quieren ser buenos es su trabajo tienen que estar constantemente formándose y sobre todo en el caso de los científicos, retando sus propios convencimientos con el fin de avanzar, la ciencia del Management, pese a su enorme importancia, se ha quedo anclada en las teorías tayloristas de principios del Siglo XX.  Las mejores escuelas de negocios continúan enseñando los métodos tradicionales de gestión “command and control” basado en el idea de que la función de los líderes es decidir los que hay que hacer y como y la de los trabajadores y empleados es cumplirlo.  A partir de aquí la gestión se basa en la consecución de presupuestos, objetivos numéricos de la actividad de las personas, estándares, procedimientos, auditorías, productividad, coste por empleado, etc.. , es decir toda la retahíla de instrumentos para controlar el trabajo de las personas desde una posición que llaman “estratégica”. La consecuencia inmediata de este modelo de gestión es la jerarquía, la necesidad de ir creando capas de personas que controlan el trabajo de otras personas hasta llegar al CEO o Presidente.

¿Alguien cree que en estos organizaciones las personas disfrutan trabajando? En la gran mayoría de los casos los empleados son autómatas que lo que buscan es cumplir con la jerarquía, al que se reporta, conseguir lo números como sea, aunque sea a costa de los compañeros o de ellos mismos.  Y para ello todo vale, incluso llegar a crear situaciones extremas, véase los suicidios en France Telecom o el reciente suicidio del Director financiero de Zurich. ¿Es esto “joy of work”?

Muchos podéis pensar que estas son ideas románticas, que las personas son vagas por naturaleza y necesitan incentivos (palo y zanahoria)  para que trabajen y que lo que realmente motiva es el dinero. No es cierto. No es mas que mito y un modelo mental heredado de la época mecanicista.  Existen muchas organizaciones donde la toma de decisiones esté en el trabajo, no en la jerarquía, y en las que  las personas son capaces de mejorar cada día en lo que hacen disfrutnado de su trabajo y aportando valor a los clientes o ciudadanos, sin estar controlados por objetivos numéricos ni por planes de acción.  Me remito a los muchos ejemplos que se exponen en el Management Innovation Exchange y al trabajo que hacen mucha otras organizaciones que derivan de la escuela de Deming, como Deming Colaboration  y a libros que explican casos de transformaciones en organizaciones públicas.

Como decía alguien “si quieres un buen trabajador dale un buen trabajo para hacer”.

Administración Pública

En Noviembre del 2010 escribí un post sobre la necesaria reforma de la administración pública, desde entonces no se ha hecho nada al respecto excepto la presentación de un informe de un “comité de expertos” para la reforma de la Administración Pública y el sector público en la Generalitat de Catalunya y, la semana pasada, la presentación de la que se ha venido a llamar “Reforma Santamaría” (ora pro novis) que ha diseñado la Vicepresidenta del Gobierno español.

No voy a entrar a comentar el extenso proyecto del Gobierno de España porque creo que mas que reformar la administración pública lo que pretende no es otra cosa que eliminar duplicidades (necesario en muchos casos ,sin duda) pero sin entrar en las suyas propias (Ministerio de Educación, Salud, etc..) ni mucho menos en las ineficiencias crónicas de su sistema público. Creo que es mas un documento ideológico cuya intención final es re-centralizar los servicios.

En cuanto al informe del “comité de expertos” que tiene la Vicepresidenta del Govern de la Generalitat de Catalunya encima de su mesa, quisiera, de forma muy breve, exponer mi opinión al respecto basada en mis conocimientos y experiencia en cambios organizacionales en la administración pública en el Reino Unido.

El informe, pese a tener muy buenas intenciones y decir cosas muy sensatas con respecto a los problemas del Administración Pública catalana heredados de la del Estado Español, adolece, bajo mi punto de vista, de dos errores principales:

1. Creer que los problemas en las AA.PP son las personas, los funcionarios.

La focalización en la necesidad de “profesionalizar” la función pública, del control y las evaluaciones del rendimiento demuestra que éstos expertos no conocen o no han leido a  W.Edward Deming, Peter Senge, Rusell Ackoff, Peter Sholtes, Chris Argyris, John Seddon y a otros muchos expertos y maestros del Management que han demostrado que el rendimiento en las organizaciones depende del sistema, no de las personas. Todos ellos coinciden en que cualquier cambio en una organización debe basarse en el conocimiento del qué y como se comporta el sistema y es éste el que debe cambiarse en lugar de intentar cambiar o motivar a las personas, que no es otra cosa que puro “tampering”

Las persona que tienen la responsabilidad de  propiciar los cambios en el sistema de la Administración Pública son los propios líderes y políticos, pero para ello deben estudiar y entender su organización como un sistema. Entonces se darán cuenta que el cambio organizacional debe ser emergente y no impuesto, a partir de las personas que trabajan en los procesos  que son los que crean valor para el ciudadano. Los empleados y funcionarios no pueden cambiar el sistema, son los líderes los que tienen la responsabilidad de hacerlo.

Cuando alguien trabaja en un sistema torpe e ineficaz y sabe porqué lo es, pero no puede hacer nada para cambiarlo, ¿qué hace?, se afilia a un sindicato y a vivir que son cuatro días. Es el sistema el que que ha creado el comportamiento “pasota” de ciertos funcionarios.

Una de las consecuencias de creer que el problema son las personas es la idea de ligar su retribución a objetivos numéricos. Me sorprende que expertos de la talla del Sr. Guillem Lopez-Casanovas, Francesc Longo y otros que han elaborado este informe no hayan aprendido todavía las consecuencias nefastas que este sistema de retribución ha tenido en el sector privado y también público.

Por otra parte, me gustaría conocer qué método van a utilizar para fijar los objetivos numéricos. No existe ningún sistema científico para hacerlo, cualquier objetivo numérico es totalmente arbitrario (¿saben quién es Walter Shewhart ? ¿saben lo que es la variabilidad? ) y por lo tanto la única forma de conseguirlos es forzar el sistema (haciendo trampas) para que se cumplan, lo cual siempre va en contra del propósito general de generar valor para el ciudadano.

Deberían también estudiar que es lo que realmente motiva a las personas y saber que no son precisamente los incentivos. ¿Conocen a Daniel Pink? , les suena “Propósito, Maestría y Autonomía”, ¿han leído “Punshied by rewards” de Alfie Khon?

Creer que la solución es trabajar mas y mejor (“try harder”) y premiarlo con incentivos  ( “palo o zanahoria”), es una mentalidad propia de la época taylorista. Me sorprende que las ideas de estos expertos hayan cambiado tan poco, a no ser que haya otros intereses en juego.

2. Creer que externalizar servicios ahorrará costes y aumentará la eficiencia.

Otra de la soluciones que proponen es la externalización a entidades privadas de los trabajos administrativos que no necesiten ser realizados necesariamente por entes públicos.

Esta propuesta nace de la idea de la economía de escala, de entender, equivocadamente, que todo el trabajo que entra en un sistema es “trabajo para hacer”, independiente de su origen y condición, y por lo tanto utilizando el paradigma:

Cuanto trabajo entra / Cuanto se tarda en hacerlo = Cuanta gente necesito

se considera cualquier trabajo a realizar como una unidad de coste.

Este razonamiento no tiene en cuenta, entre otras cosas, que una gran parte del trabajo que entra en el sistema (por mi experiencia en ocasiones mas del 50%) es lo que llamamos demanda-fallo, ocasionada por haber hecho algo mal para el usuario o sencillamente no haberlo hecho.

La gran verdad es que cuando la focalización está en los costes éstos suben, sin embargo cuando la focalización está en el valor, en entender la demanda, eliminar los fallos que ocasiona la que no queremos y hacer que el trabajo fluya sin obstáculos y sin despilfarro (waste), entonces los costes bajan y mejoran los servicios. Lo sabemos por experiencia.

Externalizar los trabajos administrativos es volver otra vez al error del front-office – back office que, como ya se ha demostrado, es el mayor generador de errores y demanda-fallo. Es traspasar el “waste” a otra parte, a la cual, obviamente, le interesa que cada vez haya mas demanda, de la buena o de la mala, no importa, lo importante es facturar.

El resultado será el aumento de costes, aunque se contabilicen de una forma diferente, y un empeoramiento de los servicios.

Quizá a los expertos les convendría leer el libro que recomiendo en este blog que explica los desastres del intento de la reforma del sector Publico en U.K. siguiendo las mismas ideas que proponen y otros libros en los que los propios funcionarios públicos explican qué han mejorado y como utilizando métodos eficaces, científicos e innovadores alejados del “command and control”

Por desgracia, no tengo ninguna esperanza de que nadie se digne escucharnos en este pais, ya lo hemos intentado. Por suerte hay otros países en los que sí nos escuchan, como, por ejemplo, en Escocia, y en otros nos dan premios por innovar en el Management, y hay muchos otros  en los que estamos trabajando con líderes que entienden que no es lo mismo hacer mejor las cosas equivocadas que hacer las correctas.

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