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Archive for 27 junio 2013

Administración Pública

En Noviembre del 2010 escribí un post sobre la necesaria reforma de la administración pública, desde entonces no se ha hecho nada al respecto excepto la presentación de un informe de un “comité de expertos” para la reforma de la Administración Pública y el sector público en la Generalitat de Catalunya y, la semana pasada, la presentación de la que se ha venido a llamar “Reforma Santamaría” (ora pro novis) que ha diseñado la Vicepresidenta del Gobierno español.

No voy a entrar a comentar el extenso proyecto del Gobierno de España porque creo que mas que reformar la administración pública lo que pretende no es otra cosa que eliminar duplicidades (necesario en muchos casos ,sin duda) pero sin entrar en las suyas propias (Ministerio de Educación, Salud, etc..) ni mucho menos en las ineficiencias crónicas de su sistema público. Creo que es mas un documento ideológico cuya intención final es re-centralizar los servicios.

En cuanto al informe del “comité de expertos” que tiene la Vicepresidenta del Govern de la Generalitat de Catalunya encima de su mesa, quisiera, de forma muy breve, exponer mi opinión al respecto basada en mis conocimientos y experiencia en cambios organizacionales en la administración pública en el Reino Unido.

El informe, pese a tener muy buenas intenciones y decir cosas muy sensatas con respecto a los problemas del Administración Pública catalana heredados de la del Estado Español, adolece, bajo mi punto de vista, de dos errores principales:

1. Creer que los problemas en las AA.PP son las personas, los funcionarios.

La focalización en la necesidad de “profesionalizar” la función pública, del control y las evaluaciones del rendimiento demuestra que éstos expertos no conocen o no han leido a  W.Edward Deming, Peter Senge, Rusell Ackoff, Peter Sholtes, Chris Argyris, John Seddon y a otros muchos expertos y maestros del Management que han demostrado que el rendimiento en las organizaciones depende del sistema, no de las personas. Todos ellos coinciden en que cualquier cambio en una organización debe basarse en el conocimiento del qué y como se comporta el sistema y es éste el que debe cambiarse en lugar de intentar cambiar o motivar a las personas, que no es otra cosa que puro “tampering”

Las persona que tienen la responsabilidad de  propiciar los cambios en el sistema de la Administración Pública son los propios líderes y políticos, pero para ello deben estudiar y entender su organización como un sistema. Entonces se darán cuenta que el cambio organizacional debe ser emergente y no impuesto, a partir de las personas que trabajan en los procesos  que son los que crean valor para el ciudadano. Los empleados y funcionarios no pueden cambiar el sistema, son los líderes los que tienen la responsabilidad de hacerlo.

Cuando alguien trabaja en un sistema torpe e ineficaz y sabe porqué lo es, pero no puede hacer nada para cambiarlo, ¿qué hace?, se afilia a un sindicato y a vivir que son cuatro días. Es el sistema el que que ha creado el comportamiento “pasota” de ciertos funcionarios.

Una de las consecuencias de creer que el problema son las personas es la idea de ligar su retribución a objetivos numéricos. Me sorprende que expertos de la talla del Sr. Guillem Lopez-Casanovas, Francesc Longo y otros que han elaborado este informe no hayan aprendido todavía las consecuencias nefastas que este sistema de retribución ha tenido en el sector privado y también público.

Por otra parte, me gustaría conocer qué método van a utilizar para fijar los objetivos numéricos. No existe ningún sistema científico para hacerlo, cualquier objetivo numérico es totalmente arbitrario (¿saben quién es Walter Shewhart ? ¿saben lo que es la variabilidad? ) y por lo tanto la única forma de conseguirlos es forzar el sistema (haciendo trampas) para que se cumplan, lo cual siempre va en contra del propósito general de generar valor para el ciudadano.

Deberían también estudiar que es lo que realmente motiva a las personas y saber que no son precisamente los incentivos. ¿Conocen a Daniel Pink? , les suena “Propósito, Maestría y Autonomía”, ¿han leído “Punshied by rewards” de Alfie Khon?

Creer que la solución es trabajar mas y mejor (“try harder”) y premiarlo con incentivos  ( “palo o zanahoria”), es una mentalidad propia de la época taylorista. Me sorprende que las ideas de estos expertos hayan cambiado tan poco, a no ser que haya otros intereses en juego.

2. Creer que externalizar servicios ahorrará costes y aumentará la eficiencia.

Otra de la soluciones que proponen es la externalización a entidades privadas de los trabajos administrativos que no necesiten ser realizados necesariamente por entes públicos.

Esta propuesta nace de la idea de la economía de escala, de entender, equivocadamente, que todo el trabajo que entra en un sistema es “trabajo para hacer”, independiente de su origen y condición, y por lo tanto utilizando el paradigma:

Cuanto trabajo entra / Cuanto se tarda en hacerlo = Cuanta gente necesito

se considera cualquier trabajo a realizar como una unidad de coste.

Este razonamiento no tiene en cuenta, entre otras cosas, que una gran parte del trabajo que entra en el sistema (por mi experiencia en ocasiones mas del 50%) es lo que llamamos demanda-fallo, ocasionada por haber hecho algo mal para el usuario o sencillamente no haberlo hecho.

La gran verdad es que cuando la focalización está en los costes éstos suben, sin embargo cuando la focalización está en el valor, en entender la demanda, eliminar los fallos que ocasiona la que no queremos y hacer que el trabajo fluya sin obstáculos y sin despilfarro (waste), entonces los costes bajan y mejoran los servicios. Lo sabemos por experiencia.

Externalizar los trabajos administrativos es volver otra vez al error del front-office – back office que, como ya se ha demostrado, es el mayor generador de errores y demanda-fallo. Es traspasar el “waste” a otra parte, a la cual, obviamente, le interesa que cada vez haya mas demanda, de la buena o de la mala, no importa, lo importante es facturar.

El resultado será el aumento de costes, aunque se contabilicen de una forma diferente, y un empeoramiento de los servicios.

Quizá a los expertos les convendría leer el libro que recomiendo en este blog que explica los desastres del intento de la reforma del sector Publico en U.K. siguiendo las mismas ideas que proponen y otros libros en los que los propios funcionarios públicos explican qué han mejorado y como utilizando métodos eficaces, científicos e innovadores alejados del “command and control”

Por desgracia, no tengo ninguna esperanza de que nadie se digne escucharnos en este pais, ya lo hemos intentado. Por suerte hay otros países en los que sí nos escuchan, como, por ejemplo, en Escocia, y en otros nos dan premios por innovar en el Management, y hay muchos otros  en los que estamos trabajando con líderes que entienden que no es lo mismo hacer mejor las cosas equivocadas que hacer las correctas.

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Mystery shopper

En la teoría clásica del management  la función de los managers consiste primordialmente en gestionar recursos  y dentro de éstos se incluyen a las persona, lo que llaman “recursos humanos”. Se trata de dirigir y controlar a las personas mediante mediciones de sus outputs o de su actividad.

Uno de los sistema mas populares de hacerlo es el llamado  “mystery shoper” o cliente misterioso. Y es muy popular porque dá la sensación de control, algo que los managers necesitan.

¿Cómo se gestiona un mystery shopper? En primer lugar se deciden los manuales, procedimientos y scripts que las personas de front line debe seguir al pie de la letra cuando atienden a los clientes  y luego se confecciona un check-list que el mystery shopper debe completar en su visita o llamada para asegurar que los empleados siguen los procedimientos fielmente.

Asi pues la primordial función de un programa de mystery shoper es asegurarse de que los empleados hacen lo que los managers y algún otro “experto” dicen qué tienen que hacer y decir cuando atienden a los clientes.

La principal objeción a este método es que impide mejorar la experiencia del cliente, mas bien la estorba y la empeora. Ceñirse a los estándares impide absorber la variabilidad inherente a cualquier relación con los clientes, relaciones humanas, que implica cualquier servicio. Es convertir al empleado en una máquina de decir siempre lo mismo, aunque el contexto sea diferente o cambie.

En las llamadas de un call center es habitual encontrarse con situaciones realmente absurdas como preguntas que no vienen al caso pero que están en el manual y los operadores las tienen que hacer, no sea que la llamada sea de un cliente misterioso. Es clásico, por ejemplo que después de dar una bronca monumental, la operadora termine diciéndo: ‘podemos ayudarle en algo mas o ‘ ‘gracias por su llamada’ lo cual incomoda al cliente y hace sentirse estúpido al agente. Un famosos operador de telefonía hace decir a sus operadores “me comprometo a buscar la mejor solución para usted” cuando en realidad no pueden solucionarte nada de lo que quieres.

También es habitual encontrarse con el intento de venderte cualquier cosa adicional aunque no la necesites, la famosa venta cruzada o los upsell controlada mediante mystery shoping.

Un caso curioso es el de las gasolineras. Me he fijado en que, después de pagar, dependiendo de la pinta que hagas (no se lo preguntan a los conductores de camiones o furgoneta por ejemplo, pues los clientes misteriosos no van en camiones ni furgonetas)  te ofrecen desde loteria hasta aceite de oliva  y sin embargo los gatillos automáticos de los surtidores, algo util para que el cliente no tenga que estar presionando todo el rato, estén siempre estropeados.

Trabajé para una multinacional de alquiler de coches donde los empleados estaban obligados a ofrecer todo tipo de extras a los clientes con el fin de vender mas, además tenían objetivos de ventas y había frecuentes visitas de mystery shopers para asegurar que lo hacían. El resultado era que el tiempo en atender a los clientes se duplicaba, generándose largas colas, y para cumplir con los objetivos de venta los empleados ‘colocaban’ extras que el cliente no habían solicitado y que luego, cuando el cliente los reclamaba, eran reembolsados desde un call center que ocupaba a mas de 50 personas para estos menesteres. Ademas, con el tiempo, todo el mundo sabía quien era un mystery shoper porque hacen preguntas que no hace nadie. Una locura.

Lo que realmente se consigue con el mystery shoper es que los trabajadores se concentren en cumplir con las  especificaciones impuestas por la jerarquía en lugar de crear valor para el cliente  y que provoque comportamientos de miedo a ser pillados. Es un ejemplo clásico de dirigir por miedo,

Su comportamiento entonces se aleja del propósito de satisfacer y mejorar la experiencia del cliente y lo suplanta por el de cumplir con las especificaciones bajo amenazas y espionaje barato . El  siguiente paso es llevarlos a cursos de ‘customer care’ o a alguna ‘gamification’, para conseguir que sonrian a los clientes.

Tal como nos enseñaron Deming, Ohno, Argyrys,  Senge etc.. controlar a los trabajadores es hacer tampering, y siempre empeorea los servicios y aumenta los costes. El rendimiento de una organización depende en un 95% del sistema y sólo un 5% a las personas. El “mystery shopper” aparte de inútil es puro “waste”, pues se concentra en el 5%. de las causas.

En lugar de tirar el tiempo y el dinero en mystery shopers los managers deberian salir de sus despachos e ir donde los clientes interacutan con su organización y aprender qué es lo que les importa, como conseguir mejorar los servicios y productos, estudiando la demanda in situ, aprendiendo cómo se comporta el sistema desde el punto de vista del cliente.

Cuando los managers aprenden como se responde a la demanda de los clientes entienden que el comportamiento de los empleados de front line depende de las condiciones  del sistema en el que trabajan,  y precisamente el mystery shoper es una de las que provoca un comportamiento disfuncional (contrario al propósito), automáticamente dejan de utilizar métodos de control que no generan ningun beneficio ni control para utilizar métodos de aprendizaje, de cooperación y de soporte para mejorar el sistema, crear valor para los clientes y  conseguir mas y mas fieles.

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