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Archive for the ‘Respeto’ Category

En conversaciones con amigos sobre los problemas que tenemos con los servicios públicos y sobre la necesidad de hacer recortes, muy a menudo me encuentro con la respuesta de que el gran problema de las administraciones públicas son los funcionarios. Muchos de mis amigos los tachan de vagos  que trabajan poco y mal.

Si eres lector de este blog ya sabes que estoy completamente de acuerdo con lo que dijo Deming: el 95% de los problemas en una organización son inherentes al sistema, sólo el 5% a las personas.

A lo largo de mi experiencia y recientemente trabajando con clientes del sector público del Reino Unido me reafirmo en esta opinión. En términos generales (siempre hay excepciones) es el propio sistema (organización) el que determina el grado de motivación de un empleado.

En los años 60 Douglas McGregor hizo un interesante estudio sobre las formas de  motivar en las organizaciones. Distinguió entre la Teoría X, que, siguiendo la escuela del scientific management de Taylor, aboga por que los empleados necesitan “palo y zanahoria” y sólo responden a motivaciones extrínsecas. Por el contrario la Teoría Y nos dice que los Managers necesita buscar la motivación intrínseca de los trabajadores.


Cada una de las dos teorías ha llevado a dos modelos diferentes de organizaciones, las que llamamos “command and control”, que utilizan la teoría X y las que llamamos “sistémicas”  y que Senge llama “selflearning organizations” que utilizan la teoría Y. Ahora las llaman 2.0 pero no acaba de estar seguro de que realmente una empresa 2.o entienda exactamente lo que es la motivación intrínseca. Por desgracia veo a diario personas que abogan por empresas 2.0 y defienden los incentivos y las retribuciones basadas en la productividad, ambos completamente contrarios a la motivación intrínseca.

Pregunto: ¿cual creéis que ha sido la teoría que se ha utilizado en el sector público en los últimos 20 años?.

La norma ha sido la utilización de procedimientos y estándares cerrados, creados por “mentes pensantes” (generalmente consultores ávidos de dinero que hoy en día continúan asesorando a muchos organismos públicos) con el fin de controlar la actividad de las personas mediante objetivos, quotas, tiempos de trabajo, etc. Se ha controlado el trabajo en base a evaluaciones absolutamente arbitrarias.

Y ahora, muy recientemente, se está pensando en ligar la retribución de los funcionarios a la productividad  con el objetivo de hacer trabajar a los funcionarios mas y mas deprisa.

Errores crasos basados en la Teoría X del Management y el desconocimiento de la realidad de un mundo muy diferente en que, sobre todo las nuevas generaciones, se mueven por motivaciones intrínsecas, hacen algo bien cuando les emociona, cuando se sienten parte de algo interesante.

La verdad es que las personas intrínsecamente queremos ayudar a los demás. Por mi experiencia trabajando en el sector público puedo asegurar que cuando se permite a las personas mejorar los que hace cada día, de forma inmediata surge la motivación intrínseca. A nadie le gusta ir a trabajar y no tener ninguna motivación en lo que hace.

Diseñando sistemas que permitan un control intrínseco, liberando a los trabajadores del control extrínseco emerge un bucle de aut-refuerzo que les ayuda a encontrar los mejores métodos para solucionar los problemas a los que se enfrentan repercutiendo muy positivamente en el rendimiento de la organización

Mientras los líderes de las organizaciones públicas (políticos generalmente) no entiendan que deben cambiar los sistema en sus organizaciones creyendo en las personas, dejando de controlarlas para ayudarles a aportar mas valor al ciudadano haciendo las cosas correctas, buscando sus motivaciones intrínsecas no vamos a conseguir mejorar las administraciones públicas.

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Hace ya tres semanas que volví de vacaciones y he vuelto a la dura realidad.

Durante estas tres semanas he mantenido contacto con varias empresas, muchas de ellas con problemas (¿hay algunas que no los tengan?) de mayor o menor calado.

Un común denominador de todas ellas es la obsesión por los costes y por los números. La máxima preocupación de la mayoría de ellas es generar beneficios para los accionistas y para ello utilizan los atajos clásicos: menos empleados y recortes en todas las partidas, empezando por la formación, I+D, compras. etc… Nadie habla de los clientes ni de las consecuencias que estos recortes pueden tener en la pérdida de muchos de ellos.

No voy a dar nombres, por supuesto, pero una importante compañía aseguradora admite que está perdiendo un 15% de clientes cada año. Lo achacan a la crisis y empezaron con los atajos hace mas de dos años, cuando la crisis empezó a crear alarmas. Cuando hemos escuchado a los clientes en las llamadas que hacen al call center, nos hemos dado cuenta de que los recortes han ocasionado una disminución de la calidad  y por lo tanto muchos se han ido a otra compañía. Contabilizando las llamadas hemos descubierto que mas del 60% de las que reciben son lo que llamamos “demanda fallo” (generado por no haber hecho algo o haberlo hecho mal para un cliente). Lo triste es que los líderes y Managers no escuchan a los clientes ni a los empleados. En lugar de ello lo que hacen es poner objetivos mas agresivos de llamadas / hora a los agentes que las atienden. Encerrados en sus despachos manejando hojas de cálculo con objetivos de productividad y planes de recortes. Si no llegan a los objetivos la crisis siempre es una buena excusa.

Su única preocupación es cumplir con los objetivos financieros y que se les pueda dar a los accionistas los dividendos del plan anual. Lo que pasa con los clientes es un tema de marketing y con los empleados de RRHH.

Lamentablemente este es el modelo clásico del Management actual y la principal causa del atolladero en el que estamos metidos.

Gary Hamel , John Seddon, Peter Senge y muchos otros gurús del Management hace mucho tiempo que nos vienen advirtiendo que este modelo de gestión es insostenible.  Mucho antes que ellos, en 1984, W.E. Deming ya nos avisaba de que tardaríamos décadas en entender que la única solución a las crisis y problemas económicos radica en generar valor para la sociedad y que para ello las organizaciones (publicas y privadas) deben trabajar para conseguir dar servicios y crear productos que aporten valor a las personas. Leed detenidamente los 14 puntos de Deming que aparecen en el link de Wikipendia anterior y preguntaros cuantas empresas los aplican.

Tengo un buen amigo que me dice que debo poner siempre las alternativas. Pues bien, la alternativa a este modelo de Management no es ninguna de las modas que conocemos, sino simplemente transformar las organizaciones en lo que Senge llama “self-learning organizations”, empezar a tomar decisiones basadas en el conocimiento, no en las falsas suposiciones y creencias del Management actual que se enseña todavía en todas las escuelas de negocios.

Cada empresa y organización son sistemas dentro de otros sistemas y deben ser observados desde esta perspectiva. Cada una de ellas requiere de sus propias soluciones, no existen instrumentos “all size fits all”que valgan para todas, como algunos pretenden vender. Hay que empezar por entender la propia organización como un sistema, por creer, confiar y respetar a las personas que las componen para que aporten lo mejor de ellas mismas. Dejar de controlarlas con jerarquías inventadas hace mas de 100 años. Permitir que sean las personas las que gestionen un cambio emergente y no impuesto desde arriba. Que sean capaces de diseñar su propio trabajo y que los líderes les ayuden a ello. Entender que el propósito de una empresa no es generar valor para los accionistas sino para los clientes, para que estos compren mas y mas a menudo y nos recomienden.

La primera consecuencia de la gestión basada en los costes es que éstos aumenten. Esta verdad tan contraintuitiva  la hemos visto en todas las empresas para las que hemos trabajado. Cuando hemos logrado cambiar la forma en que los líderes piensan y hemos conseguido que gestionen centrados en el valor ( a clientes y empleados) los costes se han reducido drásticamente.

Pero, tal como decía en un post anterior , al igual que los médicos de finales del siglo XIX tardaron décadas en entender que las infecciones post-operatorias provenían de los gérmenes tal como Pasteur lo había demostrado, y no del aire, los Managers y líderes actuales no van a cambiar la forma de pensar y gestionar que les ha llevado a sus puestos cómodos y bien remunerados.

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No creo que haya nada sobre lo que se escriba y discuta tanto hoy en día como sobre la innovación. Si buscamos “innovación” en Google hay 47 millones de entradas.

Está claro que no todos entendemos lo mismo por Innovación. En una gran mayoría de los casos se entiende por innovación la creación de productos o servicios nuevos, lo cual es cierto, pero la Innovación es mucho mas.

Tal como dijo Arthur Koestler en “The art of creation” :

“El acto de crear no es un acto de creación en el sentido del Viejo Testamento. No se crea algo a partir de nada, sino que se descubren, seleccionan, barajan, combinan y sintetizan hechos, ideas, facultades, técnicas que ya existen actualmente. Cuanto mas usuales y familiares sean los componentes, mas impresionante será el resultado en su conjunto”

Para innovar no es suficiente con tener una gran idea. De nada sirven las ideas si no se convierten en realidad.

Las grandes ideas muchas veces son combinaciones diferentes de cosas que ya tenemos o conocemos, de lo que se trata es de encontrar nuevos “patterns” con elementos conocidos.

Un buen ejemplo es el Post-it: Como muchos ya sabéis, su origen es una pega defectuosa que fabricaba 3M. Un empleado de base tuvo la genial idea de utilizarlo para pegar notas en su puesto de trabajo. Incluso algo defectuoso puede provocar una gran idea !!!

Según el Dennis Sherwood, experto en Innovación y creatividad, la innovación es un proceso que consta de 4 fases que aplican a varios dominios, desde los productos hasta uno mismo.

(C)Dennis Sherwood

1. La generación de las ideas . Cualquier organización que pretenda ser innovadora debe potenciar la libre y bien canalizada generación de ideas en todos los ámbitos y estamentos.

2. Evaluación – Elegir qué idea/s puede/n ser la/s mejor/es. Normalmente son las personas que trabajan en lo que se pretende innovar las que mejor saben y mas capacidades tienen para juzgar la idoneidad de llevar a cabo el desarrollo de una idea.

3. Desarrollo – Asegurarse de que la/s idea/s seleccionadas son las mas efectivas mediante prueba y ensayos.

4. Implementación –  Llevar a cabo las acciones necesarias para implementar la idea.

Las organizaciones realmente innovadoras llevan a cabo de una forma precisa cada una de estas etapas. La generación de ideas es fomentada y forma parte de la cultura empresarial, la selección se hace de una forma transparente y justa, el desarrollo y la implementación se hacen a tiempo, cuando se necesita y con los recursos necesarios. Todos los empleados tienen claro cual es el propósito del sistema en el que trabajan, quiénes son sus clientes / usuarios y cómo contribuyen a aportar valor.

Por desgracia son pocas las empresas que trabajan así. En la mayoría la innovación (el 90% de las empresas consideran que innovan en algún sentido) la innovación se gestiona a través de la jerarquía “command and control”:  las ideas vienen siempre de arriba o de “mentes pensantes” y los empleados se limitan a aplicarlas, (incluso hay empresas que tienen un Departamento de Innovación !!!), en otras, mas avanzadas (mal aconsejadas por consultorías que venden instrumentos para “el cambio”) se embarcan en grandes proyectos de generación de ideas anunciados a bombo y platillo, con nombres rimbombantes, con Project Managers, Ghantt Charts y muchos Power Point que acaban en nada, sobre todo cuando vienen los tiempos malos y el Director Financiero saca las tijeras.

Volviendo al ejemplo del Post-it, si en 3M no hubiera habido una cultura de generación de ideas, alguien que escuchó la idea del empleado, no la hubiera evaluado, no la hubiesen desarrollado, hoy en día seguramente el post-it no existiría y 3M no estaría ganado los millones que gana vendiéndolo

La verdadera innovación y creatividad sólo es posible en organizaciones en las que se utilizan la inteligencia, técnicas, conocimientos e imaginación de todos los empleados y componentes de la empresa. Para ello es imprescindible cambiar el modelo de gestión, es decir, innovar primordialmente en la gestión, que los propios empleados tengan la capacidad de decidir y gestionar su trabajo. Los viejos modelos tayloristas de gestión suponen una freno para la innovación y la creatividad en las organizaciones.

Hoy en día nadie duda de que la innovación y creatividad es imprescindible para sobrevivir en el mundo globalizado en que vivimos. Lo primero que deberíamos hacer es innovar en el modelo de Management que  utilizamos para gestionar la gran mayoría de empresas y organizaciones tanto públicas como privadas. A partir de un nuevo modelo de gestión puede surgir la innovación en cualquiera de las otras facetas. O quizás deberíamos empezar por uno mismo…..

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Hoy me voy de vacaciones y este post va a ser muy corto, pero no me he resistido a escribirlo antes de desconectar. En las noticias de hoy aparece la recomendación de la Generalitat de Catalunya a los Ayuntamientos, la mayoría de ellos en la ruina, de subir los impuestos y recortar servicios.

Los mismos errores basados en las mismas convicciones erróneas. Consejos y después decisiones basadas en la mas absoluta ignorancia de donde están los costes y el despilfarro en la administración pública de este país.

¿Porque se empeñan en hacernos pagar a los ciudadanos la mas absoluta ignorancia de los que es gestionar organizaciones?  ¿Porqué no leen y aprenden de Deming, Ackoff, Senge, Hamel, y muchos otros y se dan cuenta que el problema son ELLOS, su manera de entender y gestionar la organizaciones públicas?

Sus modelos mentales (y sus bolsillos muchas veces) se lo impiden.  De verdad amigos, no pueden, ni les interesa. El ciudadano está para pagar y los funcionarios para trabajar y callar. Este es el sistema, basado en los conceptos tayloristas del commmand and control, en la industralización de los servicios, en los targets, en el mito de la productividad y el control de los recursos (humanos y otros)

No es mi intención hacer publicidad (los que seguís mi blog sabéis que nunca lo hago) pero quiero decir que en la organización europea para la que trabajo hemos conseguido en cientos de Ayuntamientos de toda Europa (excepto España) reducciones de costes superiores al 25%  sólo haciendo las cosas correctas, eliminando los sobrecostes ocasionados por hacer las cosas mal, confiando en las personas (funcionarios), permitiendo mejoras emergentes, decididas y puestas en práctica por las propias personas que hacen el trabajo, creando organizaciones que auto-aprenden (self-learning organizations – Senge). Innovando en la gestión,

La gran diferencia entre los Ayuntamientos europeos en los que yo he trabajado y los españoles es el enorme respeto que tienen por los tax payers, por los ciudadanos, a los que llaman “customers” (clientes) cuando aquí somos meros “paganos” o contribuyentes. En lugar de buscar las soluciones a sus problemas fuera (mas impuestos y menos servicios) las buscan dentro, en sus propias organizaciones, conscientes de que son muy mejorables y optimizando los servicios conseguirán reducir sus costes y crear valor a la sociedad.

Lamento decirlo, pero en este país estamos muy lejos de esto y la declaración de la Generalitat de Catalunya lo demuestra: recomendaciones y decisiones equivocadas basadas en la ignorancia y el poco o nulo respeto al ciudadano.

Felices vacaciones a tod@s !!! En Septiembre mas…..

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Hace unos días apareció una noticia que, aunque pasó desapercibida, me hecho meditar mucho sobre el fracaso del sistema en el que vivimos.

Un sistema que permite que un padre de familia sin trabajo vaya al Ayuntamiento a pedir cobijo para su familia “porque hace frío” y se encuentre con la mas absoluta falta de atención, lo que le obliga a vivir de “ocupa” y, cuando la empresa propietaria le amenaza con el desahucio, el hombre decide colgarse en plena calle, es un sistema que no funciona. Que carece del mas mínimo valor para el ciudadano.

Cuando un sistema permite que los “ladrones” que causaron al quiebra de Lehmann Brothers y todo lo que vino detrás estén ricamemente instalados en las Bahamas disfutando de lo que robaron y, nosotros, los demás apechugando, es un sistema inostenible.

Cuando un sistema en lugar de evolucionar hacía la realización del ser humano degenera en la consecución de beneficios económicos a corto plazo que no revierten en una mejor calidad de vida, sino en todo lo contrario, es un sistema que no se sostiene.

Un sistema en el que nuestros hijos viven peor que nosotros, es un sistema caduco y  fracasado.

Al igual que dice Rafael Aguayo en su excelente y recomendable libro “The metaknowledge advantage” , opino que quizás estamos viviendo un final de una era.

El impacto  de Internet  en las comunicaciones humanas, según muchos autores, es comparable al que produjo la imprenta: la generalizacion del conocimiento. Sin embargo en el ámbito de las organizaciones y sistemas humanos no se ha producido la necesaría evolución.

El actual sistema económico es insostenible. Los que sabemos algo sobre las teorías sistémicas sabemos que las soluciones que se están adoptando para solventar la crisis actual no es mas que lo que Deming llamó “tampering” (intraducible) y que servirá para aliviar la actual pero que ocasionarán consecuencias sistémicas alejadas en el tiempo y espacio que nos llevarán a mas y peores crisis sistémicas.

Cuando en la historía se agotan los modelos o sistemas imperantes normalmente se dice que hay un cambio de era. En términos de gestión todavía vivimos la era mecanicista, en la que prevalece el pensamiento lineal Quizás estemos empezando a aprender que, como dice Peter Senge, los problemas que tenemos son la consecuencia de las soluciones del pasado y que ya no vale continuar haciendo bien las cosas equivocadas, sino que habrá que empezar a pensar en hacer las correctas.

Pero lo que es seguro es que hay que cambiar el sistema, empezando por nuestra forma de entender y gestionar los macro y micro sistemas de los que todos formamos parte.

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Existe la creencia de que cualquier organización humana requiere una cierta jerarquía al igual que sucede en algunas organizaciones del mundo animal, por ejemplo las abejas.

No sé nada de antropología y por lo tanto no sé decir si el hecho de organizarnos de forma jerárquica es propio de nuestra especie.

Pero lo que si creo poder decir sin miedo a equivocarme es que la jerarquía en la organizaciones nacidas después de la revolución industrial, la conocida como “top-down”, es una consecuencia de  la forma de entender y gestionar las organizaciones que fue necesaria y tenía sentido a principios del siglo XX,  pero que actualmente ha perdido toda su razón de ser y utilidad  y constituye un freno para la mejora y la innovación en las organizaciones.

Las jerarquías “top-down” tenían mucho sentido y fueron muy útiles desde principios hasta mediados del siglo XX cuando la mano de obra que se incorporaba a las nacientes industrias provenía básicamente de las zonas agrarias y, por lo tanto, carecía de formación y conocimiento.

En EEUU la mayoría de trabajadores que se incorporaban a las primeras fábricas eran inmigrantes llegados de la zonas mas deprimidas de Europa.

La fragmentación del trabajo preconizada por Taylor era necesaria con el fin de ahorrar costes en formación. Cualquier tarea se dividía en sub-tareas haciendolas mas simples, de tal forma que las pudieran hacer cualquier persona sin ninguna formación técnica y la mejor forma de asegurase de que hacían su trabajo eran controlarlas e inspeccionarlas. La jerarquía top-down nace de la necesidad de controlar el trabajo de las personas creando capas o estructuras de control.

Han cambiado mucho las cosas desde entonces. A pesar de que estamos en plena era del conocimiento, en que las personas que acceden a los puestos de trabajo, en su gran mayoría están sobradamente capacitados para asumir tareas de responsabilidad y complejidad, seguimos gestionando las organizaciones con estructuras top-down de control.

Conozco muy pocas empresas que no las utilicen (y como consultor veo muchas) y que no les suponga un freno para la innovación y la capacidad de auto-aprender.

Me sorprende ver como todavía hoy, muchos emprendedores, sobre todo si han pasado por alguna escuela de negocios, cuando sus empresas empiezan a crecer van tomando decisiones basadas en las teorias tayloristas: van fragmentando el trabajo con el fin de aprovecharse de la economía de escala y poder controlar el trabajo de las personas que contratan, creando estándares, procedimientos, objetivos numéricos, quotas, etc.. que permiten el control de la actividad y de las personas. Sin darse cuenta (como consecuencia de su forma de entender y de pensar) están creando una cárcel organizativa. El siguiente paso es la certificación en ISO9000, la cadena perpétua.

La alternativa a la jerarquía top-down es la jerarquía outside-in. Cuando los líderes de una organización empiezan a entenderla como un sistema (systems thinking) empiezan a emerger verdades muy contraintuitivas pero muy ciertas. Entre ellas que el diseño del trabajo y la gestión debe estar basado en la demanda real del cliente y no en el control. La organización, el sistema, debe tener un propósito común visto desde el punto de vista del cliente-usuario (outside-in) y a partir de ese propósito los diferentes roles deben emerger del propio sistema: la jerarquía debe basarse en el conocimiento y en la capacidad de aportar valor al sistema o al cliente.

El liderazgo entonces no se basa en gestionar personas (recursos humanos), sino en mejorar y aportar valor al sistema con el fin de ayudar a las personas a aportar valor al cliente en lugar de controlarlas, en la cooperación en lugar de la competencia, en el respeto en lugar de la consideración de la personas como recursos. (las personas no son recursos “son” la organización).

Las jerarquías top-down impiden este tipo de liderazgo y frenan la capacidad de la propia organización de convertirse en un sistema flexible que autoaprende y, por lo tanto es  capaz de adaptarse a los cambios en los mercados o en la sociedad.

Pero como siempre digo, sin cambiar el “management thinking”, la forma en que los líderes y directivos entienden las organizaciones, sin cambiar sus modelos mentales, sus paradigmas, no es posible cambiar las jerarquías ni llevar a cabo ninguna mejora sostenible.

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Adam Smith

El origen de la economía de escala está en la obra de Adam Smith, reconocido como el padre de la economía moderna.

Su teoría se basa en la idea de que cuanto mas producimos y mas rápido, menor es el coste unitario. A mas productividad menos costes

Frederick Talyor, posteriormente, construyó su famosa teoria del Management (scientific management) basándose en gran parte en el trabajo de Adam Smith

El primero en aplicar esta teoría en la producción a gran escala fue Henry Ford. En las cadenas de montaje en las que se fabricaban los famosos Ford T,  el trabajo se fragmentaba en unidades pequeñas y los operarios hacían partes del trabajo tan pequeñas como, por ejemplo, estar apretando tornillos durante 10 horas.

La principal preocupación de la economía de escala es la reducción de costes. El paradigma es que producir mas y mas rápido es menos costoso. Se asume que los costes están en la actividad y por lo tanto hay que acelerarla y controlarla con estandarizaciones y objetivos de producción por operario. Es la mecanización de la actividad.

A partir de los años 50 del siglo pasado, Taiichi Ohno, en Japón, fue el primero en retar estas ideas. En su Toyota Production System el foco no esta en los costes sino en el flujo del trabajo, en el valor. Para ello creo, conjuntamente con Edward Deming, un nuevo modelo de Management basado en el conocimiento del flujo del trabajo y en la observación de la organización como un sistema en el que los propios trabajadores, conociendo el propósito del sistema para el que trabajan, mejoran cada día su propio trabajo. El resultado fue la producción de automóviles de mayor calidad a menor coste  que invadieron el Mercado norteamericano. Posteriormente, llevado a la producción de aparatos electrónicos, éstos revolucionaron el mercado por su alta calidad y bajo coste. En EEUU, que continuaban produciendo en economía de escala, los productos japoneses coparon el mercado.

En el país que inventó el automóvil había mas coches japoneses que americanos.

¿Cuales son las consecuencias  de una gestión basada en la economía de escala?

El concepto es el siguiente: cantidad de  trabajo que entra / cuanto se tarda en hacerlo = cuantas personas necesito.

Con esta ecuación, pues, cuando mas rápido se produce menos recursos necesito

En éste ámbito, la función de un manager o directivo es gestionar costes y recursos. Para ello tiene que crear estándares, procedimientos, objetivos de actividad individual, etc.. con el fin de comandar y controlar la actividad de los trabajadores que son vistos como unidades productivas (coste). Cuanto mas demanda entra mas managers se necesitan (mas control) y entonces surgen las jerarquías, capas superpuestas de control. Estamos hablando de lo que llamamos  organizaciones “command and control”.

Las consecuencias de esta forma de gestionar son organizaciones rígidas, poco o nada competitivas, que localizándose en costes lo único que consiguen es incrementarlos. Los managers y directivos toman decisiones basadas en los estándares y mediciones de la actividad, ignorando la variación de la demanda y de los procesos, y, lo que es mas grave, los efectos que su manera de gestionar tiene en los clientes y/o usuarios.

Tal como demostraron Deming, Taiichi Ohno y muchos otros después, los costes están en el flujo de trabajo y son la consecuencia de la forma en que éste se diseña.

Los diseños basados en la economía de escala llevan al aumento de los costes, al poco o nulo respeto por las personas y, al final, a la perdida de competitividad en las empresas.

En el ámbito de las empresas de servicios la economía de escala nos ha llevado a la idea de que centralizar las llamadas en un call center, llevarlos a países con salaries bajos, y crear un back-office, reduce el coste unitario de las llamadas.  En realidad, lo que sucede es que las llamadas se multiplican porque los clientes no son atendidos por la personas que pueden darles o hacer lo que demandan.  Entonces creamos “demanda fallo” y se aumentan radicalmente los costes.

Un ejemplo claro es Movistar. Lo podéis leer en un post anterior.

Estamos utilizando ideas y pensamientos del siglo XIX para gestionar empresas del siglo XXI. La ciencia del Management y del conocimiento en las organizaciones (Peter Senge) no evoluciona. Las creencias y paradigmas del siglo pasado son la base de la gestión de la gran mayoría de organizaciones y es una de las principales causas de los graves problemas en que nos encontramos.

En el modelo que se conoce como new management, pregonado por los expertos mundiales de las mejores Universidades  (Rusell Ackoff, Peter Drucker, Chris Argyris, Peter Senge, etc) el rol de los líderes y directivos es cambiar o mejorar los sistemas (aportar valor al sistema) con el fin de que los trabajadores puedan crear productos y servicios de calidad (aportar valor al cliente) y contribuir con sus ideas y conocimientos a innovar y mejorar.

La idea, consecuencia de creer en la economía de escala, de que midiendo y controlando  los ouputs y la actividad (costes) generaremos mas beneficios es uno de los graves errores del Management actual que lamentablemente continua enseñándose en la gran mayoría de las escuelas de negocios.

Tal como dijo Deming en los años 80, tardaremos décadas en ver implantadas y utulizadas las nuevas ideas en el Management.

¿Porqué continuamos creyendo en la economía de escala?

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