Las teorías de la motivación

En conversaciones con amigos sobre los problemas que tenemos con los servicios públicos y sobre la necesidad de hacer recortes, muy a menudo me encuentro con la respuesta de que el gran problema de las administraciones públicas son los funcionarios. Muchos de mis amigos los tachan de vagos  que trabajan poco y mal.

Si eres lector de este blog ya sabes que estoy completamente de acuerdo con lo que dijo Deming: el 95% de los problemas en una organización son inherentes al sistema, sólo el 5% a las personas.

A lo largo de mi experiencia y recientemente trabajando con clientes del sector público del Reino Unido me reafirmo en esta opinión. En términos generales (siempre hay excepciones) es el propio sistema (organización) el que determina el grado de motivación de un empleado.

En los años 60 Douglas McGregor hizo un interesante estudio sobre las formas de  motivar en las organizaciones. Distinguió entre la Teoría X, que, siguiendo la escuela del scientific management de Taylor, aboga por que los empleados necesitan «palo y zanahoria» y sólo responden a motivaciones extrínsecas. Por el contrario la Teoría Y nos dice que los Managers necesita buscar la motivación intrínseca de los trabajadores.

Cada una de las dos teorías ha llevado a dos modelos diferentes de organizaciones, las que llamamos «command and control», que utilizan la teoría X y las que llamamos «sistémicas»  y que Senge llama «selflearning organizations» que utilizan la teoría Y. Ahora las llaman 2.0 pero no acaba de estar seguro de que realmente una empresa 2.o entienda exactamente lo que es la motivación intrínseca. Por desgracia veo a diario personas que abogan por empresas 2.0 y defienden los incentivos y las retribuciones basadas en la productividad, ambos completamente contrarios a la motivación intrínseca.

Pregunto: ¿cual creéis que ha sido la teoría que se ha utilizado en el sector público en los últimos 20 años?.

La norma ha sido la utilización de procedimientos y estándares cerrados, creados por «mentes pensantes» (generalmente consultores ávidos de dinero que hoy en día continúan asesorando a muchos organismos públicos) con el fin de controlar la actividad de las personas mediante objetivos, quotas, tiempos de trabajo, etc. Se ha controlado el trabajo en base a evaluaciones absolutamente arbitrarias.

Y ahora, muy recientemente, se está pensando en ligar la retribución de los funcionarios a la productividad  con el objetivo de hacer trabajar a los funcionarios mas y mas deprisa.

Errores crasos basados en la Teoría X del Management y el desconocimiento de la realidad de un mundo muy diferente en que, sobre todo las nuevas generaciones, se mueven por motivaciones intrínsecas, hacen algo bien cuando les emociona, cuando se sienten parte de algo interesante.

La verdad es que las personas intrínsecamente queremos ayudar a los demás. Por mi experiencia trabajando en el sector público puedo asegurar que cuando se permite a las personas mejorar los que hace cada día, de forma inmediata surge la motivación intrínseca. A nadie le gusta ir a trabajar y no tener ninguna motivación en lo que hace.

Diseñando sistemas que permitan un control intrínseco, liberando a los trabajadores del control extrínseco emerge un bucle de aut-refuerzo que les ayuda a encontrar los mejores métodos para solucionar los problemas a los que se enfrentan repercutiendo muy positivamente en el rendimiento de la organización

Mientras los líderes de las organizaciones públicas (políticos generalmente) no entiendan que deben cambiar los sistema en sus organizaciones creyendo en las personas, dejando de controlarlas para ayudarles a aportar mas valor al ciudadano haciendo las cosas correctas, buscando sus motivaciones intrínsecas no vamos a conseguir mejorar las administraciones públicas.

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Vuelta a la dura realidad

Hace ya tres semanas que volví de vacaciones y he vuelto a la dura realidad.

Durante estas tres semanas he mantenido contacto con varias empresas, muchas de ellas con problemas (¿hay algunas que no los tengan?) de mayor o menor calado.

Un común denominador de todas ellas es la obsesión por los costes y por los números. La máxima preocupación de la mayoría de ellas es generar beneficios para los accionistas y para ello utilizan los atajos clásicos: menos empleados y recortes en todas las partidas, empezando por la formación, I+D, compras. etc… Nadie habla de los clientes ni de las consecuencias que estos recortes pueden tener en la pérdida de muchos de ellos.

No voy a dar nombres, por supuesto, pero una importante compañía aseguradora admite que está perdiendo un 15% de clientes cada año. Lo achacan a la crisis y empezaron con los atajos hace mas de dos años, cuando la crisis empezó a crear alarmas. Cuando hemos escuchado a los clientes en las llamadas que hacen al call center, nos hemos dado cuenta de que los recortes han ocasionado una disminución de la calidad  y por lo tanto muchos se han ido a otra compañía. Contabilizando las llamadas hemos descubierto que mas del 60% de las que reciben son lo que llamamos «demanda fallo» (generado por no haber hecho algo o haberlo hecho mal para un cliente). Lo triste es que los líderes y Managers no escuchan a los clientes ni a los empleados. En lugar de ello lo que hacen es poner objetivos mas agresivos de llamadas / hora a los agentes que las atienden. Encerrados en sus despachos manejando hojas de cálculo con objetivos de productividad y planes de recortes. Si no llegan a los objetivos la crisis siempre es una buena excusa.

Su única preocupación es cumplir con los objetivos financieros y que se les pueda dar a los accionistas los dividendos del plan anual. Lo que pasa con los clientes es un tema de marketing y con los empleados de RRHH.

Lamentablemente este es el modelo clásico del Management actual y la principal causa del atolladero en el que estamos metidos.

Gary Hamel , John Seddon, Peter Senge y muchos otros gurús del Management hace mucho tiempo que nos vienen advirtiendo que este modelo de gestión es insostenible.  Mucho antes que ellos, en 1984, W.E. Deming ya nos avisaba de que tardaríamos décadas en entender que la única solución a las crisis y problemas económicos radica en generar valor para la sociedad y que para ello las organizaciones (publicas y privadas) deben trabajar para conseguir dar servicios y crear productos que aporten valor a las personas. Leed detenidamente los 14 puntos de Deming que aparecen en el link de Wikipendia anterior y preguntaros cuantas empresas los aplican.

Tengo un buen amigo que me dice que debo poner siempre las alternativas. Pues bien, la alternativa a este modelo de Management no es ninguna de las modas que conocemos, sino simplemente transformar las organizaciones en lo que Senge llama «self-learning organizations», empezar a tomar decisiones basadas en el conocimiento, no en las falsas suposiciones y creencias del Management actual que se enseña todavía en todas las escuelas de negocios.

Cada empresa y organización son sistemas dentro de otros sistemas y deben ser observados desde esta perspectiva. Cada una de ellas requiere de sus propias soluciones, no existen instrumentos «all size fits all»que valgan para todas, como algunos pretenden vender. Hay que empezar por entender la propia organización como un sistema, por creer, confiar y respetar a las personas que las componen para que aporten lo mejor de ellas mismas. Dejar de controlarlas con jerarquías inventadas hace mas de 100 años. Permitir que sean las personas las que gestionen un cambio emergente y no impuesto desde arriba. Que sean capaces de diseñar su propio trabajo y que los líderes les ayuden a ello. Entender que el propósito de una empresa no es generar valor para los accionistas sino para los clientes, para que estos compren mas y mas a menudo y nos recomienden.

La primera consecuencia de la gestión basada en los costes es que éstos aumenten. Esta verdad tan contraintuitiva  la hemos visto en todas las empresas para las que hemos trabajado. Cuando hemos logrado cambiar la forma en que los líderes piensan y hemos conseguido que gestionen centrados en el valor ( a clientes y empleados) los costes se han reducido drásticamente.

Pero, tal como decía en un post anterior , al igual que los médicos de finales del siglo XIX tardaron décadas en entender que las infecciones post-operatorias provenían de los gérmenes tal como Pasteur lo había demostrado, y no del aire, los Managers y líderes actuales no van a cambiar la forma de pensar y gestionar que les ha llevado a sus puestos cómodos y bien remunerados.

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La Innovación: el nuevo reto

No creo que haya nada sobre lo que se escriba y discuta tanto hoy en día como sobre la innovación. Si buscamos “innovación” en Google hay 47 millones de entradas.

Está claro que no todos entendemos lo mismo por Innovación. En una gran mayoría de los casos se entiende por innovación la creación de productos o servicios nuevos, lo cual es cierto, pero la Innovación es mucho mas.

Tal como dijo Arthur Koestler en “The art of creation” :

“El acto de crear no es un acto de creación en el sentido del Viejo Testamento. No se crea algo a partir de nada, sino que se descubren, seleccionan, barajan, combinan y sintetizan hechos, ideas, facultades, técnicas que ya existen actualmente. Cuanto mas usuales y familiares sean los componentes, mas impresionante será el resultado en su conjunto”

Para innovar no es suficiente con tener una gran idea. De nada sirven las ideas si no se convierten en realidad.

Las grandes ideas muchas veces son combinaciones diferentes de cosas que ya tenemos o conocemos, de lo que se trata es de encontrar nuevos “patterns” con elementos conocidos.

Un buen ejemplo es el Post-it: Como muchos ya sabéis, su origen es una pega defectuosa que fabricaba 3M. Un empleado de base tuvo la genial idea de utilizarlo para pegar notas en su puesto de trabajo. Incluso algo defectuoso puede provocar una gran idea !!!

Según el Dennis Sherwood, experto en Innovación y creatividad, la innovación es un proceso que consta de 4 fases que aplican a varios dominios, desde los productos hasta uno mismo.

(C)Dennis Sherwood

1. La generación de las ideas . Cualquier organización que pretenda ser innovadora debe potenciar la libre y bien canalizada generación de ideas en todos los ámbitos y estamentos.

2. Evaluación – Elegir qué idea/s puede/n ser la/s mejor/es. Normalmente son las personas que trabajan en lo que se pretende innovar las que mejor saben y mas capacidades tienen para juzgar la idoneidad de llevar a cabo el desarrollo de una idea.

3. Desarrollo – Asegurarse de que la/s idea/s seleccionadas son las mas efectivas mediante prueba y ensayos.

4. Implementación –  Llevar a cabo las acciones necesarias para implementar la idea.

Las organizaciones realmente innovadoras llevan a cabo de una forma precisa cada una de estas etapas. La generación de ideas es fomentada y forma parte de la cultura empresarial, la selección se hace de una forma transparente y justa, el desarrollo y la implementación se hacen a tiempo, cuando se necesita y con los recursos necesarios. Todos los empleados tienen claro cual es el propósito del sistema en el que trabajan, quiénes son sus clientes / usuarios y cómo contribuyen a aportar valor.

Por desgracia son pocas las empresas que trabajan así. En la mayoría la innovación (el 90% de las empresas consideran que innovan en algún sentido) la innovación se gestiona a través de la jerarquía “command and control”:  las ideas vienen siempre de arriba o de «mentes pensantes» y los empleados se limitan a aplicarlas, (incluso hay empresas que tienen un Departamento de Innovación !!!), en otras, mas avanzadas (mal aconsejadas por consultorías que venden instrumentos para “el cambio”) se embarcan en grandes proyectos de generación de ideas anunciados a bombo y platillo, con nombres rimbombantes, con Project Managers, Ghantt Charts y muchos Power Point que acaban en nada, sobre todo cuando vienen los tiempos malos y el Director Financiero saca las tijeras.

Volviendo al ejemplo del Post-it, si en 3M no hubiera habido una cultura de generación de ideas, alguien que escuchó la idea del empleado, no la hubiera evaluado, no la hubiesen desarrollado, hoy en día seguramente el post-it no existiría y 3M no estaría ganado los millones que gana vendiéndolo

La verdadera innovación y creatividad sólo es posible en organizaciones en las que se utilizan la inteligencia, técnicas, conocimientos e imaginación de todos los empleados y componentes de la empresa. Para ello es imprescindible cambiar el modelo de gestión, es decir, innovar primordialmente en la gestión, que los propios empleados tengan la capacidad de decidir y gestionar su trabajo. Los viejos modelos tayloristas de gestión suponen una freno para la innovación y la creatividad en las organizaciones.

Hoy en día nadie duda de que la innovación y creatividad es imprescindible para sobrevivir en el mundo globalizado en que vivimos. Lo primero que deberíamos hacer es innovar en el modelo de Management que  utilizamos para gestionar la gran mayoría de empresas y organizaciones tanto públicas como privadas. A partir de un nuevo modelo de gestión puede surgir la innovación en cualquiera de las otras facetas. O quizás deberíamos empezar por uno mismo…..

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Malos consejos basados en la ignorancia

Hoy me voy de vacaciones y este post va a ser muy corto, pero no me he resistido a escribirlo antes de desconectar. En las noticias de hoy aparece la recomendación de la Generalitat de Catalunya a los Ayuntamientos, la mayoría de ellos en la ruina, de subir los impuestos y recortar servicios.

Los mismos errores basados en las mismas convicciones erróneas. Consejos y después decisiones basadas en la mas absoluta ignorancia de donde están los costes y el despilfarro en la administración pública de este país.

¿Porque se empeñan en hacernos pagar a los ciudadanos la mas absoluta ignorancia de los que es gestionar organizaciones?  ¿Porqué no leen y aprenden de Deming, Ackoff, Senge, Hamel, y muchos otros y se dan cuenta que el problema son ELLOS, su manera de entender y gestionar la organizaciones públicas?

Sus modelos mentales (y sus bolsillos muchas veces) se lo impiden.  De verdad amigos, no pueden, ni les interesa. El ciudadano está para pagar y los funcionarios para trabajar y callar. Este es el sistema, basado en los conceptos tayloristas del commmand and control, en la industralización de los servicios, en los targets, en el mito de la productividad y el control de los recursos (humanos y otros)

No es mi intención hacer publicidad (los que seguís mi blog sabéis que nunca lo hago) pero quiero decir que en la organización europea para la que trabajo hemos conseguido en cientos de Ayuntamientos de toda Europa (excepto España) reducciones de costes superiores al 25%  sólo haciendo las cosas correctas, eliminando los sobrecostes ocasionados por hacer las cosas mal, confiando en las personas (funcionarios), permitiendo mejoras emergentes, decididas y puestas en práctica por las propias personas que hacen el trabajo, creando organizaciones que auto-aprenden (self-learning organizations – Senge). Innovando en la gestión,

La gran diferencia entre los Ayuntamientos europeos en los que yo he trabajado y los españoles es el enorme respeto que tienen por los tax payers, por los ciudadanos, a los que llaman «customers» (clientes) cuando aquí somos meros «paganos» o contribuyentes. En lugar de buscar las soluciones a sus problemas fuera (mas impuestos y menos servicios) las buscan dentro, en sus propias organizaciones, conscientes de que son muy mejorables y optimizando los servicios conseguirán reducir sus costes y crear valor a la sociedad.

Lamento decirlo, pero en este país estamos muy lejos de esto y la declaración de la Generalitat de Catalunya lo demuestra: recomendaciones y decisiones equivocadas basadas en la ignorancia y el poco o nulo respeto al ciudadano.

Felices vacaciones a tod@s !!! En Septiembre mas…..

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¿El final de una era? Reflexiones

Hace unos días apareció una noticia que, aunque pasó desapercibida, me hecho meditar mucho sobre el fracaso del sistema en el que vivimos.

Un sistema que permite que un padre de familia sin trabajo vaya al Ayuntamiento a pedir cobijo para su familia «porque hace frío» y se encuentre con la mas absoluta falta de atención, lo que le obliga a vivir de «ocupa» y, cuando la empresa propietaria le amenaza con el desahucio, el hombre decide colgarse en plena calle, es un sistema que no funciona. Que carece del mas mínimo valor para el ciudadano.

Cuando un sistema permite que los «ladrones» que causaron al quiebra de Lehmann Brothers y todo lo que vino detrás estén ricamemente instalados en las Bahamas disfutando de lo que robaron y, nosotros, los demás apechugando, es un sistema inostenible.

Cuando un sistema en lugar de evolucionar hacía la realización del ser humano degenera en la consecución de beneficios económicos a corto plazo que no revierten en una mejor calidad de vida, sino en todo lo contrario, es un sistema que no se sostiene.

Un sistema en el que nuestros hijos viven peor que nosotros, es un sistema caduco y  fracasado.

Al igual que dice Rafael Aguayo en su excelente y recomendable libro «The metaknowledge advantage» , opino que quizás estamos viviendo un final de una era.

El impacto  de Internet  en las comunicaciones humanas, según muchos autores, es comparable al que produjo la imprenta: la generalizacion del conocimiento. Sin embargo en el ámbito de las organizaciones y sistemas humanos no se ha producido la necesaría evolución.

El actual sistema económico es insostenible. Los que sabemos algo sobre las teorías sistémicas sabemos que las soluciones que se están adoptando para solventar la crisis actual no es mas que lo que Deming llamó «tampering» (intraducible) y que servirá para aliviar la actual pero que ocasionarán consecuencias sistémicas alejadas en el tiempo y espacio que nos llevarán a mas y peores crisis sistémicas.

Cuando en la historía se agotan los modelos o sistemas imperantes normalmente se dice que hay un cambio de era. En términos de gestión todavía vivimos la era mecanicista, en la que prevalece el pensamiento lineal Quizás estemos empezando a aprender que, como dice Peter Senge, los problemas que tenemos son la consecuencia de las soluciones del pasado y que ya no vale continuar haciendo bien las cosas equivocadas, sino que habrá que empezar a pensar en hacer las correctas.

Pero lo que es seguro es que hay que cambiar el sistema, empezando por nuestra forma de entender y gestionar los macro y micro sistemas de los que todos formamos parte.

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Las jerarquías en las organizaciones

Existe la creencia de que cualquier organización humana requiere una cierta jerarquía al igual que sucede en algunas organizaciones del mundo animal, por ejemplo las abejas.

No sé nada de antropología y por lo tanto no sé decir si el hecho de organizarnos de forma jerárquica es propio de nuestra especie.

Pero lo que si creo poder decir sin miedo a equivocarme es que la jerarquía en la organizaciones nacidas después de la revolución industrial, la conocida como «top-down», es una consecuencia de  la forma de entender y gestionar las organizaciones que fue necesaria y tenía sentido a principios del siglo XX,  pero que actualmente ha perdido toda su razón de ser y utilidad  y constituye un freno para la mejora y la innovación en las organizaciones.

Las jerarquías «top-down» tenían mucho sentido y fueron muy útiles desde principios hasta mediados del siglo XX cuando la mano de obra que se incorporaba a las nacientes industrias provenía básicamente de las zonas agrarias y, por lo tanto, carecía de formación y conocimiento.

En EEUU la mayoría de trabajadores que se incorporaban a las primeras fábricas eran inmigrantes llegados de la zonas mas deprimidas de Europa.

La fragmentación del trabajo preconizada por Taylor era necesaria con el fin de ahorrar costes en formación. Cualquier tarea se dividía en sub-tareas haciendolas mas simples, de tal forma que las pudieran hacer cualquier persona sin ninguna formación técnica y la mejor forma de asegurase de que hacían su trabajo eran controlarlas e inspeccionarlas. La jerarquía top-down nace de la necesidad de controlar el trabajo de las personas creando capas o estructuras de control.

Han cambiado mucho las cosas desde entonces. A pesar de que estamos en plena era del conocimiento, en que las personas que acceden a los puestos de trabajo, en su gran mayoría están sobradamente capacitados para asumir tareas de responsabilidad y complejidad, seguimos gestionando las organizaciones con estructuras top-down de control.

Conozco muy pocas empresas que no las utilicen (y como consultor veo muchas) y que no les suponga un freno para la innovación y la capacidad de auto-aprender.

Me sorprende ver como todavía hoy, muchos emprendedores, sobre todo si han pasado por alguna escuela de negocios, cuando sus empresas empiezan a crecer van tomando decisiones basadas en las teorias tayloristas: van fragmentando el trabajo con el fin de aprovecharse de la economía de escala y poder controlar el trabajo de las personas que contratan, creando estándares, procedimientos, objetivos numéricos, quotas, etc.. que permiten el control de la actividad y de las personas. Sin darse cuenta (como consecuencia de su forma de entender y de pensar) están creando una cárcel organizativa. El siguiente paso es la certificación en ISO9000, la cadena perpétua.

La alternativa a la jerarquía top-down es la jerarquía outside-in. Cuando los líderes de una organización empiezan a entenderla como un sistema (systems thinking) empiezan a emerger verdades muy contraintuitivas pero muy ciertas. Entre ellas que el diseño del trabajo y la gestión debe estar basado en la demanda real del cliente y no en el control. La organización, el sistema, debe tener un propósito común visto desde el punto de vista del cliente-usuario (outside-in) y a partir de ese propósito los diferentes roles deben emerger del propio sistema: la jerarquía debe basarse en el conocimiento y en la capacidad de aportar valor al sistema o al cliente.

El liderazgo entonces no se basa en gestionar personas (recursos humanos), sino en mejorar y aportar valor al sistema con el fin de ayudar a las personas a aportar valor al cliente en lugar de controlarlas, en la cooperación en lugar de la competencia, en el respeto en lugar de la consideración de la personas como recursos. (las personas no son recursos «son» la organización).

Las jerarquías top-down impiden este tipo de liderazgo y frenan la capacidad de la propia organización de convertirse en un sistema flexible que autoaprende y, por lo tanto es  capaz de adaptarse a los cambios en los mercados o en la sociedad.

Pero como siempre digo, sin cambiar el «management thinking», la forma en que los líderes y directivos entienden las organizaciones, sin cambiar sus modelos mentales, sus paradigmas, no es posible cambiar las jerarquías ni llevar a cabo ninguna mejora sostenible.

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¿Porqué creemos en la economía de escala?

Adam Smith

El origen de la economía de escala está en la obra de Adam Smith, reconocido como el padre de la economía moderna.

Su teoría se basa en la idea de que cuanto mas producimos y mas rápido, menor es el coste unitario. A mas productividad menos costes

Frederick Talyor, posteriormente, construyó su famosa teoria del Management (scientific management) basándose en gran parte en el trabajo de Adam Smith

El primero en aplicar esta teoría en la producción a gran escala fue Henry Ford. En las cadenas de montaje en las que se fabricaban los famosos Ford T,  el trabajo se fragmentaba en unidades pequeñas y los operarios hacían partes del trabajo tan pequeñas como, por ejemplo, estar apretando tornillos durante 10 horas.

La principal preocupación de la economía de escala es la reducción de costes. El paradigma es que producir mas y mas rápido es menos costoso. Se asume que los costes están en la actividad y por lo tanto hay que acelerarla y controlarla con estandarizaciones y objetivos de producción por operario. Es la mecanización de la actividad.

A partir de los años 50 del siglo pasado, Taiichi Ohno, en Japón, fue el primero en retar estas ideas. En su Toyota Production System el foco no esta en los costes sino en el flujo del trabajo, en el valor. Para ello creo, conjuntamente con Edward Deming, un nuevo modelo de Management basado en el conocimiento del flujo del trabajo y en la observación de la organización como un sistema en el que los propios trabajadores, conociendo el propósito del sistema para el que trabajan, mejoran cada día su propio trabajo. El resultado fue la producción de automóviles de mayor calidad a menor coste  que invadieron el Mercado norteamericano. Posteriormente, llevado a la producción de aparatos electrónicos, éstos revolucionaron el mercado por su alta calidad y bajo coste. En EEUU, que continuaban produciendo en economía de escala, los productos japoneses coparon el mercado.

En el país que inventó el automóvil había mas coches japoneses que americanos.

¿Cuales son las consecuencias  de una gestión basada en la economía de escala?

El concepto es el siguiente: cantidad de  trabajo que entra / cuanto se tarda en hacerlo = cuantas personas necesito.

Con esta ecuación, pues, cuando mas rápido se produce menos recursos necesito

En éste ámbito, la función de un manager o directivo es gestionar costes y recursos. Para ello tiene que crear estándares, procedimientos, objetivos de actividad individual, etc.. con el fin de comandar y controlar la actividad de los trabajadores que son vistos como unidades productivas (coste). Cuanto mas demanda entra mas managers se necesitan (mas control) y entonces surgen las jerarquías, capas superpuestas de control. Estamos hablando de lo que llamamos  organizaciones «command and control».

Las consecuencias de esta forma de gestionar son organizaciones rígidas, poco o nada competitivas, que localizándose en costes lo único que consiguen es incrementarlos. Los managers y directivos toman decisiones basadas en los estándares y mediciones de la actividad, ignorando la variación de la demanda y de los procesos, y, lo que es mas grave, los efectos que su manera de gestionar tiene en los clientes y/o usuarios.

Tal como demostraron Deming, Taiichi Ohno y muchos otros después, los costes están en el flujo de trabajo y son la consecuencia de la forma en que éste se diseña.

Los diseños basados en la economía de escala llevan al aumento de los costes, al poco o nulo respeto por las personas y, al final, a la perdida de competitividad en las empresas.

En el ámbito de las empresas de servicios la economía de escala nos ha llevado a la idea de que centralizar las llamadas en un call center, llevarlos a países con salaries bajos, y crear un back-office, reduce el coste unitario de las llamadas.  En realidad, lo que sucede es que las llamadas se multiplican porque los clientes no son atendidos por la personas que pueden darles o hacer lo que demandan.  Entonces creamos “demanda fallo” y se aumentan radicalmente los costes.

Un ejemplo claro es Movistar. Lo podéis leer en un post anterior.

Estamos utilizando ideas y pensamientos del siglo XIX para gestionar empresas del siglo XXI. La ciencia del Management y del conocimiento en las organizaciones (Peter Senge) no evoluciona. Las creencias y paradigmas del siglo pasado son la base de la gestión de la gran mayoría de organizaciones y es una de las principales causas de los graves problemas en que nos encontramos.

En el modelo que se conoce como new management, pregonado por los expertos mundiales de las mejores Universidades  (Rusell Ackoff, Peter Drucker, Chris Argyris, Peter Senge, etc) el rol de los líderes y directivos es cambiar o mejorar los sistemas (aportar valor al sistema) con el fin de que los trabajadores puedan crear productos y servicios de calidad (aportar valor al cliente) y contribuir con sus ideas y conocimientos a innovar y mejorar.

La idea, consecuencia de creer en la economía de escala, de que midiendo y controlando  los ouputs y la actividad (costes) generaremos mas beneficios es uno de los graves errores del Management actual que lamentablemente continua enseñándose en la gran mayoría de las escuelas de negocios.

Tal como dijo Deming en los años 80, tardaremos décadas en ver implantadas y utulizadas las nuevas ideas en el Management.

¿Porqué continuamos creyendo en la economía de escala?

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El mito de la productividad

En las últimas semanas hemos podido leer en la prensa que, tanto el Gobierno Central como el nuevo Govern de la Generalitat de Catalunya está pesando en ligar la retribución de los funcionarios a objetivos de productividad, algo que también pregonan algunos políticos europeos, muchos de los cuales, dicho sea de paso, son los responsables de habernos metido en la crisis en la que estamos.

La idea subyacente a esta iniciativa es que uno de los males que aqueja al sector público es que sus trabajadores (funcionarios) trabajan poco y necesitan trabajar mas.

Es la clásica idea taylorista (nosotros lo llamamos “command and control”) basada en la economía de escala: cuando mas rápido de produce, mas se reduce el precio unitario del producto o servicio. Los trabajadores son vagos por naturaleza y hay que controlar que trabajen mas y mas rápido.

Esta forma de pensar demuestra un desconocimiento total y absoluto de qué y cómo sucede en la realidad de cada día en oficinas, juzgados, colegios, hospitales, etc.. administrados por los políticos.

El problema de las Administraciones Públicas no son los funcionarios, es el sistema.

La responsabilidad de cambiar el sistema es de los líderes, no de los trabajadores, pero esta no es su prioridad, lo único que les preocupa es ganar las próximas elecciones y cambiar los sistemas es demasiado complicado y no da votos.

El propio sistema ha propiciado la actual situación de absentismo, pasotismo y falta de compromiso de la mayoría de los funcionarios.

Las decisiones se toman desde los despachos en los que la productividad es un número en una hoja de cálculo que, por obra y gracia de no se sabe bien qué, siempre tiene que ser superior a la del año o trimestre anterior.

Ligar la retribución a objetivos de productividad, tal como ya se ha visto en miles de organizaciones, solamente conduce al aumento de costes, la desmotivación del personal, a la competición en lugar de la cooperación y a fomentar los trucos y trampas para cumplirlos.

Voy a poner un ejemplo que he vivido personalmente:

A petición de la consultoría para la que trabajo en U.K. hicimos un estudio del proceso de aprobación de licencias de obras en un Ayuntamiento en España del cual no puedo dar el nombre, pues nos pidieron confidencialidad como condición para poder llevarlo a cabo.

Desde que una solicitud entraba hasta que se notificaba la resolución al interesado pasaba por 14 mesas diferentes, muchas de las cuales eran pasos totalmente prescindibles. Los funcionarios encargados de resolver los expedientes tenían unos objetivos de productividad basados en la cantidad de expedientes que resolvían al mes.

Cuando a uno de ellos le llegaba un expediente voluminoso, que hacía prever que requería mucho tiempo para resolverlo, el funcionario, si no iba bien en los objetivos, tendía a dejarlo debajo de la pila y resolver los mas fáciles. Cuando le tocaba el turno a los difíciles en la gran mayoría de los casos se resolvían mal y deprisa, lo cual ocasionaba errores que acaban por entorpecer mas el proceso, o llegaban directamente al usuario.

La forma en que estaba diseñado el sistema, desde que entraba el expediente hasta que salía era terriblemente ineficiente. El tiempo medio de resolución era de 45 dias, mientras que el trabajo-valor no llegaba a las 200 – 300 horas dependiendo de los casos. El resto era puro despilfarro (waste)

La consecuencia directa de ello era que el 42% de la demanda que entraba en el Departamento era demanda-fallo: demanda generada por no haber hecho algo o haberlo hecho mal para el cliente/usuario. Cientos de llamadas cada mes preguntando “que hay de lo mio” “donde anda mi expediente”. Cientos de recursos por errores en las tramitaciones, etc.. Ello generaba costes y mas costes mientras los managers y líderes sólo estaban preocupados por la productividad.  Encerrados en sus despachos haciendo hojas de cáculo, generando reportes, miles de reuniones, etc…

Cuando hablábamos con los funcionarios todos sabían cuales eran los problemas y cuales las posibles soluciones, pero la consigna era muy clara “no complicarse la vida”.

El propio sistema impedía que pudieran participar de ninguna forma en la mejora de lo que hacían cada día.

Tengo un hermano que es funcionario, profesor de Instituto. Recuerdo que cuando consiguió la plaza era un hombre feliz con ganas de enseñar a aprender. Ahora sólo piensa en irse de vacaciones. Tal como dice «me han capado toda la ilusión, no podemos cambiar el sistema» y me consta que lo ha intentado y con ahínco.

Estos ejemplos ilustran la forma habitual de gestionar empresas y organizaciones, públicas y privadas en general y, lo que es peor, pregonada por las escuelas de negocios y consultorías mas renombradas. El mito de la productividad.

“pretender mejorar la productividad viendo números es lo mismo que pretender reducir los accidentes mirando las estadísticas” (Deming)

La falacia de la economía de escala, de la gestión basada en objetivos y en la remuneración basada en evaluaciones, en incentivos, en generar motivaciones extrínsecas, hace mucho tiempo que se sabe que está enl a base de las causas que nos han llevado donde estamos. En los años 80 Edward Deming ya lo dijo bien claro en su libro “Out of the crisis”.

Nuestros modelo de Management no ha evolucionado ni evoluciona al mismo ritmo que los cambios en todos los ámbitos. Continuamos tropezando en la misma piedra.

La mayoría de líderes y directores de organizaciones, especialmente la públicas,  son incapaces de entender que el origen de los problemas está en los sistemas, no en las personas. Que la actitud de las personas es una consecuencia directa de las condiciones del sistema en que trabajan.

Su obligación es cambiar el sistema, no culpar a las personas. Y la intención de ligar su remuneración a objetivos de productividad sólo contribuirá a incrementar los costes y a empeorar la actitud y moral de los funcionarios.

No me gusta hacer post largos, y por lo tanto no voy a explicar aquí las alternativas. Si alguien está interesado en ver muchos ejemplos y testimonios directos de los resultados  de hacer las cosas de otra forma que visite esta web

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El propósito en las organizaciones

Cuando hablamos de organizaciones hablamos de sistemas. Tal como ya descubrieron Deming y Ohno hace mas de 50 años, para mejorar una organización de cualquier tipo es necesario entenderla como un sistema.

Un sistema se compone de elementos lo cuales se interrelacionan entre ellos con el fin de conseguir un propósito común, siempre visto desde el punto de vista del cliente / usuario.

Los graves problemas que tienen muchas organizaciones suelen tener su origen en que diferentes personas o departamentos no comparten el mismo propósito común,  sino que su comportamiento obedece a objetivos sectoriales o individuales, lo que conlleva competencias y pérdida de propósito. Sistemicamente, cuando los elementos tienen propósitos diferentes, se produce el fenómeno de la sub-optimizació del sistema. Las consecuencias de ello en las empresas es la pérdida de calidad y el aumento exponencial de los costes.

Según informa la edición digital del Telegraph de hoy recientemente la Universidad de Pensylvania llevó a cabo un experimento en el que se dividió en tres grupos a los estudiantes que, despues de las clases, se dedican a llamar a antiguos alumnos para recaudar fondos para becas.

En el primero grupo les formaron en base a enseñarles experiencias de antiguos alumnos que manifestaban lo bien que les había ido aprender técnicas de ventas en esta actividad en la Universidad en su vida profesional.

Un segundo grupo escuchó los testimonios de alumnos que pudieron realizar sus estudios gracias a las becas y, como había cambiado sus vidas a raíz de ello.

Al tercer grupo no les enseñaron nada, simplemente, la metodología de venta.

Los resultados del primer y tercer grupo estuvieron acorde con los habituales hasta entonces, sin embargo los del segundo grupo fueron mucho mejores.

Cuando en una organización se establece un propósito común desde el punto de vista del cliente y todos los integrantes del sistema trabajan para conseguirlo el comportamiento del sistema genera valor para el cliente y, lo que es mas importante,  la capacidad de aprender, convirtiéndose en lo que Peter Senge en «La quinta Disciplina» llama «organizaciones inteligentes».

Cuando como consultores afrontamos una intervención en un sistema, lo primero que hacemos es definir cuál es el propósito del mismo.

Muy a menudo, a medida que vamos escuchando a los clientes en los puntos de transacción y entendiendo la demanda, el propósito cambia.

Un buen ejemplo es lo que hicimos en Stockport. El propósito inicial de City Council en el transporte de niños con discapacidades era «transportar a los niños». Cuando empezamos a hablar con los niños y sus padres vimos que el propósito del sistema era otro «ayudar a los niños discapacitados a mejorar su movilidad». Los beneficios podéis leerlos en este articulo

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La transición a un nuevo modelo de gestión

Seguramente muchos de los que estáis trabajando en empresas de tamaño mediano-grande os encontráis encuadrados en un Departamento al que le han asignado unos targets, generalmente relacionados con los costes. Si sois los responsables de este departamento vuestra máxima preocupación es cumplir con el Business Plan del año. Los números mandan. Lo bueno que eres se mide en función de tu capacidad de ahorrar costes y de cumplir con los números y para ello todo vale. No importa que tus recortes ocasionen problemas en otro Departamento y menos que afecten al  cliente. (¿El cliente? «déjate de leches……»).

Este es, por lo general, el dibujo de cómo se gestionan la mayoría de empresas hoy en día. La fragmentación de la cadena de valor, los Departamentos como silos estancos compitiendo entre sí (cuando no haciéndose la zancadilla unos a otros) son la norma.

En el otro extremo  tenemos empresas focalizadas al cliente en las que los líderes saben que una empresa es un sistema con un propósito,  con elementos relacionándose entre sí con el fin de cumplirlo. Saben que cualquier acción en una parte del sistema afecta a otras partes del mismo. Conocen el qué y el cómo genera valor al cliente. Están cerca de las operaciones. Ayudan a las personas a aprender a mejorar cada día su trabajo para cumplir con el propósito, las respetan y las motivan.

¿Cual es, en general,  el proceso de transición de un modelo al otro?

De acuerdo con Myron Tribus la transición se compone de 7 etapas:

1. El Management se preocupa de la calidad del producto en cuanto a los costes de la no-calidad (reclamaciones, pérdida de cuota de mercado, etc..) . La reacción es establecer mas inspecciones al final del proceso con el objetivo de que no salga ningún producto defectuoso.

2 Los directivos reconocen que el control de la producción lleva a la eliminación de despilfarro y a costes mas bajos con el fin de obtener productos aceptables. Se incrementa el Control de Calidad.

3. Los resultados del permanente Control de Calidad son limitados por las reacciones del personal. Empieza la gestión de la Calidad (Quality Management) y el control estadístico de la Calidad (SQC)

4. El management pide que los métodos de gestión de la Calidad y SQC sean implementados y aplicados a todas las áreas de la organización que rodean a la producción (compras. logística, almacenes. etc..)

5. Los líderes intentar que los demás Departamentos (finanzas, ingeniería, RRHH, etc..) usen el sistema de gestión de la Calidad que se usa en producción y Departamentos afines, pero encuentran resistencia. Los responsables de estos departamentos piensan que esto no va con ellos, que el problema es de las operaciones. Sólo gradualmente, cambiando personas, los profesionales aprenden que la Calidad es su misión.

6. El Management empieza a reconocer que los principios de la gestión de la Calidad debe aplicarse a toda la organización y empiezan a verla como un sistema en que todo está interrelacionado. Pero no saben como hacer que esto suceda.

7. Los líderes proclaman, y actúan de acuerdo con ello, que la Calidad es la misión, es el trabajo. Que toda la organización- sistema debe trabajar para cumplir el propósito común: fidelizar y conseguir mas clientes. Y ello implica:

– La calidad es la primera prioridad

– Todas las decisiones deben tomarse bajo criterios orientados al clientes

– Las políticas de personal respetan la humanidad de las personas

– Todos los Departamentos están coordinados para cumplir con el propósito

– Todos los Departamentos cooperan entre ellos

– Todos los empleados están implicados en la mejora del sistema

– Se implantan sólidas relaciones con los proveedores (partners)

– La información y comunicación está basada en Datos reales y SQC’s

Cuando se llega a esta etapa final una organización es capaz de adaptarse a los cambios en el entorno, a innovar constantemente en la gestión y en los productos y servicios que ofrecen a sus clientes. Son empresas en las que a todos nos gustaría trabajar porque se respeta a las personas y se las hace partícipes de proyectos y planes que las motiva.

Al final son empresas que son rentables, que permanecen en el mercado y aportan valor a sus clientes y a la sociedad.

¿En qué etapa está tu empresa?

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