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Archive for the ‘Objetivos’ Category

VWComo todos sabemos la Agencia de Protección del medioambiente en EEUU han puesto al descubierto el engaño de la gran multinacional Wolksvagen al haber alterado los motores diesel de los vehículos que fabrica.

Este escándalo viene a sumarse a una larga lista de engaños y fraudes llevados a cabo por grandes multinacionales en los últimos años: Enron, Lehman Brothers, Goldman Sanchs (falsificando las cuentas de Grecia), Deutsche Bank, Barkclays, Citygroup y JP Morgan (falsificando el Euribor) o los sobornos de Siemens en Sudamérica….Y aquí en nuestro país tenemos ejemplos muy recientes y paradigmáticos como Bankia.

En este post quiero mostrar tres de las causas que a mi entender están detrás del caso de VW, pero que sin embargo son comunes a todos los otros fraudes y engaños recientes y que no leerás en la prensa especializada.

 

La gestión por Objetivos (MBO)

Mi colega Hendrick Aschenberg, que ha estado trabajando durante años en la industria automovilista alemana y la conoce a fondo, explica en un reciente post en Linkedin que la utilización de “targets” (objetivos numéricos)  como elemento de gestión y su conexión con la retribución (palo o zanahoria) que impera no sólo en WV sino que se extiende, como práctica del management, en muchas otras industrias y organizaciones públicas, es una de las causas de los engaños y trampas en el gigante automovilista.

W.E. Deming advirtió en los años 80 que la utilización de objetivos numéricos (quotes) lleva inexorablemente al crecimiento de la cultura del engaño en las organizaciones. Incluso Peter Druker, el inventor del ‘Management by objetives’, veinte años después de haberlo inventado y propagado, reconoció que era un modelo erróneo que ocasionaba conductas disfuncionales en las organizaciones.

Cuando cumplir con los objetivos numéricos se convierte en el propósito de “facto” de una determinada actividad o proceso todo vale para conseguirlos, sobre todo si de ello depende poder pagar la hipoteca o el colegio de los niños. La pruebas y ejemplos son interminables. Yo mismo podría explicar decenas de trampas que hice cuando trabajé en multinacionales con el fin de cobrar el bono a final de año. Y no me duele confesarlo, pues era el propio sistema el que funcionaba así. Todo el mundo las hacía. Y no solo en una multinacional sino en todas las que he conocido.

Tal como Hendrik explica muy bien en su post, en WV y en toda la industria automovilista alemana impera el mas estricto modelo de gestión por objetivos: existen toda una plétora de objetivos por tiempos, procesos, emisiones, pesos, calidades, departamentales, etc.. que convierten el propósito del trabajo de cada empleado en cumplir con los números que le viene impuestos, lo cual al mismo tiempo genera competitividad entre personas y departamentos en lugar de cooperación. Y entonces, cuando no llegas a los números empiezan las trampas, una gran variedad de trampas. Como decía un colega mío, si dedicáramos toda la imaginación que destinamos a hacer trampas a generar valor para los clientes cumpliríamos todos sus objetivos.

Una de las raíces del problema del fraude en las emisiones de los motores diesel en VW está en la cultura del engaño que causan los objetivos y las trampas para conseguirlos, una cultura oculta que sólo sale a la luz y se manifiesta cuando suceden escándalos como el actual, pero entonces (ya lo verán) se culpará a algún empleado o empleados cuando en realidad los culpables son los que deciden utilizar el MBO como modelo de gestión, o sea los líderes.

La idea mas tonta del mundo

En uno de mis últimos posts me refería a un excelente artículo de Steve Denning en Forbes que se titulaba “la idea mas tonta del mundo” en relación a la idea de que el propósito de una empresa debe ser generar valor para sus accionistas.

El ejemplo de VW es paradigmático en este sentido. Nadie mejor que el CEO que ha tenido que dimitir sabe las enormes presiones a las que estaba sometido para cumplir con los objetivos de rentabilidad (BMO otra vez) que le exigían los accionistas.

Tal como explica Steve y como trataba de explicar en mi post, cuando el propósito de una empresa es cumplir con los objetivos financieros de sus accionistas nos encontramos con una cultura del “todo vale” que está en el origen de los grandes escándalos que mencionaba al inicio de mi post y que minan la eficacia, la innovación y rentabilidad a largo plazo de una empresa.

Me creo perfectamente a Mr Winterkorn (CEO de VW) cuando dice que él no conocía las trampas que se hacían en la empresa que dirigía. A lo largo de mi carrera no he conocido a un solo CEO que tenga la menor idea de lo que sucede en su empresa, su función no es conocerlo, sino ver “los números”, tomar decisiones en base a ellos y asegurar que cuadran con los objetivos de rentabilidad, entre otras cosas porque le va en ello su suculento bono y su puesto.

Y para conseguir ver los números (su realidad) que le indiquen como va la empresa tiene que utilizar necesariamente los objetivos numéricos como instrumento de control y expresión de la realidad, Es confundir un mapa con el terreno.

Cuando los números no reflejan lo que se desea la solución es torcerlos para que lo parezca. El (in)cumplimiento de los objetivos del déficit en la (des)Unión Europea es un magnífico ejemplo: ha generado todo un sistema de ingeniería para maquillar los números (made in Goldman Sachs).

No me cabe la menor duda de que las presiones en cumplir con los objetivos a corto plazo de rentabilidad trimestral y la cotización en bolsa están también detrás del escándalo de VW. El propósito de una empresa debe ser crear valor para sus clientes y para la sociedad (sistema) de la que forma parte. Lamentablemente el ejemplo de VW nos sitúa en las antípodas de este propósito. No les ha importado jugar con la salud de los habitantes del planeta con tal de cumplir con los beneficios que los accionistas esperan.

Las inspecciones – La ISO

Una de las cosas que ha puesto de manifiesto este escándalo es la total y absoluta inutilidad de la ISO. Ya escribí en su día  un post en relación a este cáncer organizativo y las consecuencias en las organizaciones. En el caso que nos ocupa todos los motores trucados cumplían con toda la plétora de especificaciones de la ISO al respecto y sin embargo no se detectaron las famosas “no conformidades”.

Una vez mas se pone de manifiesto que la ISO y su corte de certificadores no es mas que un suculento negocio que no sirve para nada mas que para llenar a una empresa de burocracias inútil y de costes innecesarios.

La creencia en los sistemas de inspecciones y auditorias, tan extendida como el MBO, es otro de los paradigmas del Management moderno que conviene revisar. Son muchísimas las evidencias de su fracaso, Las auditorias, inspecciones y certificaciones de PricewaterhouseCoopers (PWC), Deloitte, Ernst & Young i KPMG, y otras están detrás de los mayores estafas y engaños que hemos vivido en estos últimos tiempos. El caso de VW se ha venido a sumar a esta larga lista. Sin embargo son demasiados los intereses que hay detrás de las certificadoras como para que nadie se plantee repensar su utilidad a la vista de éstos fracasos.

Cuando en una organización reina la desconfianza, la gestión por miedo , la creencia en la teoría X  y los dirigentes se dedican a controlar el trabajo a través de cuadros de mandos encerrados en sus despachos  entonces son necesarias las inspecciones y las auditorías. Por el contrario, cuando los líderes participan en el trabajo, establecen una cultura de cooperación, de mutua confianza, de motivación intrínseca y de trabajo en común para conseguir un propósito acorde con el punto de vista del cliente entonces las auditorías y las inspecciones carecen de sentido. Hay innumerables ejemplos de empresas que funcionan perfectamente sin necesidad de inspecciones y auditorías, en el mundo automovilista Toyota (hasta que los objetivos financieros pasaron por encima de los de los clientes y empezaron los errores)

 

Es lamentable que a pesar de las robustas evidencias de los problemas que ocasionan estos tres modelos de gestión en las empresas y organizaciones públicas no se dejarán de utilizar. La solución siempre será aumentar las inspecciones y culpar a alguien, pues los que ostentan el poder nunca aceptaran no sólo que puedes estar equivocados, sino que ni siquiera aceptarán la posibilidad de investigar y probar otras formas de gestión que se han probado mucho mas eficaces. Algunos ejemplos son: Zappos, John Lewis, Morning Star, Gore, Whole Foods, etc..

De la misma forma que las teorías neoliberales en la economía, estos los métodos tayloristas de management (muy relacionados con ellas) se han convertido en dogmas incontrovertibles e incuestionables y a los que nos atrevemos a retarlos se nos considera “soñadores” cuando no radicales o “comunistas”. Pero estoy convencido de que por cuestiones de supervivencia poco a poco se irán imponiendo nuevas formas de entender y gestionar las organizaciones humanas.

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    Drucker                                         

 

 “Solo hay un definición válida para el propósito de un negocio: “crear un cliente”  Peter Druker 

Con esta cita empieza el excelente artículo que Steve Denning escribió en Forbes, del cual he copiado el titulo, en el que mostraba lo tonto de la idea de que el propósito de un negocio es crear valor para el accionista.

La idea de que una empresa debe, ante todo, generar valor para sus accionistas es una idea absurda y peligrosa muy propia de un mundo empresarial dominado por la idea neo-liberal de la economía, en los que los clientes, empleados, proveedores, etc.. son meros recursos para conseguir unos determinados resultados financieros. o sea un ROI (Retorn Of Investment) para los accionistas.

Desde un punto de vista interno de las empresas, perseguir el beneficio de los accionistas acostumbra a derivar en un modelo de gestión típico de empresas gestionadas por números: presupuestos, objetivos numéricos y resultados a corto plazo en que el cliente es el gran olvidado, los empleados están para cumplir con la jerarquía y los proveedores son contractados mediante concursos en los que lo único que cuenta es el precio, aunque lo disfracen con imaginativas fórmulas en las que incluyen un concepto de “calidad” totalmente subjetivo (ISO 9000). Normalmente en estas empresas la competitividad se consigue bajando salarios y estrujando y pagando mal a los proveedores.

La consecuencia de este modelo de gestión son empresas poco o nada competitivas, nada innovadoras y que responden al modelo de gestión clásico taylorista, Lo que llamamos “command and control”

Edward Deming dijo hace muchos años que “Los beneficios en los negocios vienen de los clientes que repiten y recomiendan”.  De acuerdo con este principio, lo mas importante para cualquier empresa es crear valor para el cliente.  Cuantos mas clientes y mas fieles sean, mas valor se creara para los accionistas. O sea que el valor para el accionista es una consecuencia de que haya clientes que pagan. Es, entonces lógico pensar que los resultados financieros son una consecuencia y no un fin en si mismos.

En las empresas en las que el propósito es conseguir y mantener clientes y que tienen constancia en ese propósito,  su máxima preocupación es asegurarse de que están  creando valor constantemente para ellos. Son empresas con una visión “outside-in” del negocio en las que importan cosas como la mejora continuada, la moral y el compromiso de los empleados y la relación win-win con los proveedores, empresas en las que todos los empleados trabajan para mejorar el sistema, lo que genera la riqueza. La mejor forma de ser competitivas.

Sería bueno recordar que cuando Sculley  sustituyó a Jobs en Apple, cambió el propósito de “crear productos innovadores para nuestros clientes” que había imperado con Jobs por el de “crear valor para los accionistas” (los que le habían echado ). Todos sabemos que la consecuencia fue que les faltó poco para arruinarse antes de que tuvieran que llamar a Jobs y cambiar el propósito otra vez.

Desde un punto de vista externo, desde la economía, la idea de crear valor para el accionista ha tenido y está teniendo graves consecuencias. En mi opinión es una de las causas raíces de la actual crisis económica.

Vivimos en un mundo interrelacionado y extraordinariamente complejo y es necesario entender que decisiones tomadas en consejos de administración de grandes empresas afectan a otras partes del sistema en que están inmersas.

Un buen ejemplo de ello son los bancos: La principal causa de que las pequeñas y medianas empresas no consigan financiación es que los Bancos, en lugar de crear valor para sus clientes, las pimes y particulares, prefieren crearlo para sus accionistas especulando en los mercados de valores o comprando y vendiendo empresas o patrimonios. La consecuencia directa ello es que las empresas no pueden crear productos y servicios, por lo que no pueden emplear a personas y éstas, al carecer de poder adquisitivo, no pueden comprar los productos. Es el círculo vicioso al que nos llevan las ideas neo-liberales.

En el momento en que una empresa deja de crear valor para sus clientes, deja de crear valor para la sociedad y de contribuir a la creación de riqueza para la misma.

Volviendo a nuestro ejemplo de los bancos recodemos que antes de que Ronald Reagan y Margaret Tatcher dieran rienda suelta a la especulación neo-liberal, éstos cumplían una función social importantísima como era utilizar los ahorros de las personas para crear riqueza mediante créditos y préstamos a personas y empresas. En el momento en que las acciones (crear valor para el accionista) pasaron a ser los mas importante empezaron las trampas y falsificaciones (Enron, Lehmann Brothers, Goldman Sanch) y “de aquellas aguas estos lodos”

Lo sorprendente es que a pesar de las claras evidencias, en la gran mayoría de escuelas de negocios del mundo, incluidas por supuesto las españolas, se continua enseñando en sus MBA’s que lo mas importante y el fin de cualquier empresa es generar valor para los accionistas y por lo tanto están perpetuando un modelo obsoleto, poco eficaz y peligroso de gestionar empresas.

Necesitamos imperiosamente, y antes de que sea demasiado tarde, cambiar la forma de pensar y gestionar las organizaciones de los futuros directivos para poder generar valor y riqueza en una mundo interrelacionado y complejo. Solo así seremos capaces de cambiar el sistema actual que sin duda es insostenible.

Recomiendo leer la reveladora entrevista a Fredmund Malik en la que precisamente dice que es necesario reeducar a los ejecutivos mas jóvenes para que puedan apreciar y enfrentarse a una realidad muy compleja si queremos cambiar la peligrosa dinámica en la que nos encontramos.

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Reportes

Fernando Onega escribía en la Vanguardia del pasado día 10 de Octubre un interesante artículo titulado “Gobernar desde el papel” en el que decía, entre otras cosas que “los ministros no pisan la calle y su comunicación con la sociedad se basa en los informes de los técnicos”. Y explica que la consecuencia de ello es la ignorancia total y absoluta de los que sucede realmente en la vida y en el día a día de los ciudadanos

Exactamente lo mismo sucede en la gran mayoría de organizaciones públicas y empresas y las consecuencias de ello son baja competitivdad y unos servicios públicos caros y deficientes.

Los procesos de toma de decisiones se basan en datos  que se analizan y discuten en cientos de reuniones, datos que intentan reflejar “la realidad”, vista desde arriba.  Es como creer que un mapa es la realidad.

La auténtica realidad es muy diferente, sobre todo para los clientes, managers y empleados en general.

Otra de las consecuencias de la obsesión de analizar datos (en lugar de analizar el trabajo) es que obstaculiza la generación de  conocimiento en la propia organización. Con éstos datos no se aprende nada.

A los líderes de éstas organizaciones les encantan lo que Mark Addleson en su magnífico libro “Beyond Management” describe como las 6 D : “Documentos, Datos, Directices, ´Deliverables´, ´Deadelines ´y Dólares”  y creen que mediante éstos pueden tomar las decisiones acertadas. Su visión de la organizacion es lo que el mismo autor llama “View from the top” en contraposición a la “View from the practice”, una visión completamente distorsionada de la realidad.

No solamente porqué los números no pueden reflejar cosas muy importantes pero muy difíciles de medir como son la motivación  y compromiso de los empleados (los appraisals son una falacia), la efectividad del trabajo en equipo, la calidad intrínseca del propio trabajo, las relaciones entre las personas y los departamentos, la relación sistémica entre los procesos y departamentos, etc.  sino que además la mayoría de datos que manejan están alterados, amañados o tergiversados.

Todos los que hemos trabajado en empresas gestionadas bajo las 6 D sabemos que, cuando uno se debe a la jerarquía (no al cliente) y no llega a los objetivos o a los “deadlines”, y su retribución, prestigio o posibilidades de ascenso depende de ello,  hay mil y un trucos y sistemas de alterar y tergiversar los números y, hay que reconocerlo, es lo que se hace sistemáticamente. Una práctica que añade “waste” y daña al sistema.

Además por norma general el análisis de los datos que se realizan en las reuniones adolece de una alarmante falta de rigor científico, empezando por las comparaciones binarias.

Es el viejo problema del modelo “Principal-Agente”.

En la Edad Media, cuando los Señores feudales empezaron a delegar  la recaudación de los diezmos temían que los recaudadores se quedaran una parte de los impuestos, no se fiaban de ellos, por lo que les es obligaban a llevar unas rigurosas anotaciones de todos los ingresos (una especie de ISO con pergaminos) y los sometían a todo tipo de controles e inspecciones.

Siglos mas tarde, en la era industrial, las teorías tayloristas también se basaron (y se basan) en los principios de control de la actividad de los trabajadores cuyas tareas y outputs eran escrupulosamente medidos, controlados y traducidos a datos que los “managers” en sus despachos podían interpretar sin necesidad de “ensuciase las manos” como decía Taichi Ohno.

Ahora vivimos en la era del conocimiento y  lo que hemos hecho es utilizar la tecnología para controlar mas, mejor y mas rápido.

El modelo de management actual consiste primordialmente en tomar decisiones basadas en datos que, a través de sofisticados  y carísimos sistemas informáticos, permiten, entre muchas cosas, medir y controlar las actividades y los ouputs de los empleados. Igualmente se utilizan para los muy plausibles pero vanos intentos de mejorar o cambiar cosas  exigiendo planes con objetivos SMART y utilizando evaluaciones del rendimiento y todos los instrumentos de control disponibles para asegurar que se cumplen los objetivos marcados desde arriba.  Cuanto mas arriba, mas desconocimiento de la realidad.

En las grandes organizaciones gestionadas con este modelo la mayoría de funciones (empezando por el CEO) sólo tiene sentido desde una visión “from the top”, no son mas que capas de control (jerarquía) cuya principal cometido es gestionar la cantidad ingente de documentos, datos, proyectos, planes, etc. que, al no generar conocimiento, no aportan ningún valor para el cliente ni el ciudadano, puro “waste” cuya única finalidad es el control, mejor dicho la falsa sensación de control y que está muy lejos de la visión “from the practice” , la que proviene de ver como está organizado y diseñado el trabajo, en el campo,  y que permite obtener  y generar conocimiento real, la base para cualquier mejora.

Necesitamos cambiar este paradigma tan arraigado en nuestro modelo de “management”. Tenemos que adaptar nuestras organizaciones a la era del conocimiento y un primer paso es eliminar la gestión por números y cambiarla por gestión por el conocimiento: adoptar mediciones respecto al propósito que sirvan, en manos de quienes hacen el trabajo y con ellos,  para tomar decisiones derivadas del trabajo, del valor.

Necesitamos Managers que vivan la realidad, no sentados en sus despachos viendo hojas de Excel sino que sepan y entiendan que a mayor valor que se crea para el cliente / usuario mayores son la competitividad  y los beneficios y para conseguirlo hay que ver y gestionar la organización desde el trabajo, desde donde se hacen las cosas, en la practica organizativa. Hay que aprender a rediseñar y a aceptar los fracasos. Es mil veces mayor el riesgo de acabar arruinado que el equivocarse por querer mejorar.

Necesitamos líderes que entiendan que dos de las funciones mas importantes de un manager son:

  • Aportar valor al sistema eliminando todas las barreras que impiden a los empleados a crear valor para el cliente / ciudadano
  • Mantener la constancia en el propósito de mejorar continuamente

Para conseguirlo hay que aprender a  ver y “vivir” el trabajo, entender cómo está diseñado el sistema (toda la organización), cual es comportamiento y el porqué de las dos cosas.

Y esto no se consigue viendo Documentos, Datos, Directices, “Deliverables”, “Deadelines “y Dólares

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Joy of work

Decía Edward Deming que la obligación de los líderes en las organizaciones es asegurar que las personas que trabajan en las mismas consigan lo que él llamaba “joy of work”, es decir que  disfruten con su trabajo y encuentre sentido en lo que realizan en aras de la consecución de un propósito común.

Hoy en día tenemos muchos ejemplos de personas que son excelentes en lo que hacen y que lo son porque disfrutan haciéndolo. Recientemente en la final del concurso de televisión “Master Chef” Ferrán Adría, el que fue durante varios años considerado el mejor cocinero del mundo, aconsejaba a los finalistas que si querían triunfar como él, tenían que disfrutar cocinando y poner toda la “pasión” en lo que hacían.  Asimismo hemos escuchado decir a  muchos deportistas de élite como a Rafael Nadal, que los que les lleva al éxito es la pasión por el deporte que practican y la forma de disfrutar del mismo. Dicen que Pep Guardiola , en la final de la Champions en Wembley antes de que su equipo saliera a jugar les dijo sencillamente “salid a disfrutar”.

Los psicólogos ocupacionales han demostrado que la mejor forma de que una persona aporte todo lo que tiene de valor es conseguir que se involucre totalmente en un propósito común,  que consiga el “joy of work”.  Al conseguirlo añaden constantemente valor a la organización.

Sin embargo, estaréis de acuerdo conmigo en que, a pesar de las evidencias en este sentido, son muy pocos las empresas u organizaciones, sobre todo públicas, en las que los trabajadores disfruten de su trabajo. Uno de los mas graves problemas que reconocen los mismos líderes de las mismas es la falta de “engagement” o compromiso en los empleados. ¿Cuantas personas disfrutan realmente de su trabajo? Muy pocas.

¿Porqué?

En mi opinión, se trata de un problema de aprendizaje y de “modelos mentales”. de los líderes.  Así como muchas profesionales como los médicos, científicos, abogados, si quieren ser buenos es su trabajo tienen que estar constantemente formándose y sobre todo en el caso de los científicos, retando sus propios convencimientos con el fin de avanzar, la ciencia del Management, pese a su enorme importancia, se ha quedo anclada en las teorías tayloristas de principios del Siglo XX.  Las mejores escuelas de negocios continúan enseñando los métodos tradicionales de gestión “command and control” basado en el idea de que la función de los líderes es decidir los que hay que hacer y como y la de los trabajadores y empleados es cumplirlo.  A partir de aquí la gestión se basa en la consecución de presupuestos, objetivos numéricos de la actividad de las personas, estándares, procedimientos, auditorías, productividad, coste por empleado, etc.. , es decir toda la retahíla de instrumentos para controlar el trabajo de las personas desde una posición que llaman “estratégica”. La consecuencia inmediata de este modelo de gestión es la jerarquía, la necesidad de ir creando capas de personas que controlan el trabajo de otras personas hasta llegar al CEO o Presidente.

¿Alguien cree que en estos organizaciones las personas disfrutan trabajando? En la gran mayoría de los casos los empleados son autómatas que lo que buscan es cumplir con la jerarquía, al que se reporta, conseguir lo números como sea, aunque sea a costa de los compañeros o de ellos mismos.  Y para ello todo vale, incluso llegar a crear situaciones extremas, véase los suicidios en France Telecom o el reciente suicidio del Director financiero de Zurich. ¿Es esto “joy of work”?

Muchos podéis pensar que estas son ideas románticas, que las personas son vagas por naturaleza y necesitan incentivos (palo y zanahoria)  para que trabajen y que lo que realmente motiva es el dinero. No es cierto. No es mas que mito y un modelo mental heredado de la época mecanicista.  Existen muchas organizaciones donde la toma de decisiones esté en el trabajo, no en la jerarquía, y en las que  las personas son capaces de mejorar cada día en lo que hacen disfrutnado de su trabajo y aportando valor a los clientes o ciudadanos, sin estar controlados por objetivos numéricos ni por planes de acción.  Me remito a los muchos ejemplos que se exponen en el Management Innovation Exchange y al trabajo que hacen mucha otras organizaciones que derivan de la escuela de Deming, como Deming Colaboration  y a libros que explican casos de transformaciones en organizaciones públicas.

Como decía alguien “si quieres un buen trabajador dale un buen trabajo para hacer”.

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Gráfica SPC4

Es muy común leer u oír en los medios, a los políticos y líderes empresariales hacer comparaciones binarias sobre resultados.

Por ejemplo es normal oir decir que el IPC ha subido un 2% con respecto al mes anterior, que las ventas de coches han bajado un 10% con respecto al mismo periodo que el año pasado, o cómo hace el PP cuando dice que la pérdida de empleo se frena porque el aumento del paro del primer trimestre del 2013 ha sido inferior al del 2012.   “

Es sorprendente observar cómo estamos acostumbrados a confiar en este método de mediciones a todos los niveles, desde la macro economía hasta la empresa cuando es un método absurdo, equivocado, que no se sostiene estadísticamente y que. lo que es mucho mas grave, nos lleva a tomar decisiones erróneas.

En realidad no nos dicen nada, sino que es una foto estática de algo que varía constantemente. Hace muchos años que Walter A. Shewhart demostró que cualquier cosa que queramos medir está sujeta a una variación y que si queremos apreciar los resultados reales de cualquier proceso, actividad, comportamiento de un sistema, etc.. debemos tenerla en cuenta. Para medirla inventó el SPC (Statistic Process Control), una gráfica que permite establecer sus límites y apreciar su comportamiento.

En nuestro mundo todo es absolutamente variable, tanto en  la naturaleza que nos rodea como en el mundo de los negocios y la economía.  Ignorar la variabilidad cuando se evalúan resultados es uno de los errores mas graves en la gestión y en la toma de decisiones.

Vamos a poner un ejemplo:

Esta es una comparación binaria del número de expedientes que resolvió  un agente durante el último trimestre de este año comparados con los del año pasado

TY LY Dif
Oct 82 91 -11%
Nov 80 77 4%
Dic 68 78 -15%
Q4 230 246 -7%

Cualquier directivo que utilice esta comparación tendrá una reunión con el agente en cuestión para mostrarle los malos resultados del trimestre,  pedirle un plan de acción urgente para incrementar su productividad así como incrementarle los objetivos.

Pero en realidad ¿Qué nos dice esto?

La gráfica de abajo es la representación en una escala de tiempo de los resultados que hemos visto arriba.  No nos da ninguna información útil y, como veremos,  la que nos parece que nos da es errónea

Gráfica SPC1

La cosas son muy diferentes cuando ponemos los datos en un SPC:

Gráfica SPC2

Es este gráfico podemos apreciar varias cosas:

  1. Que el rendimiento del agente es positivo, en contra de lo que nos decía la comparación binaria.
  2. Que su trabajo (proceso) es estable: ninguno de los datos sale por encima de la línea de control superior (roja) ni por debajo de la de control inferior (verde)

Esto significa que a menos que cambiemos algo en el sistema esta persona resolverá entre 20 y 130 expedientes por mes. La variación entre estas dos cifras en inherente al sistema, lo que conocemos como “ruido” del sistema,

En nuestro ejemplo hay muchos factores que causan variabilidad, como, por ejemplo, los diferentes tipos de expedientes y su grado de dificultad, la complejidad del sistema I.T para cada uno de ellos, las posibles caídas de línea, los cambios en los procesos,etc..

Si queremos reducir la variabilidad o mejorar los datos tenemos que actuar en el sistema: en la forma en que están diseñados los procesos y sus condicionantes.

William Edward Deming que colaboró con Shewhart,  nos enseñó  dos cosas muy importantes para tomar las decisiones correctas:

– Que el 95% de las causas de variación en un sistema obedecen a causas comunes (de propio sistema) y que solo un 5% obedecen a las personas.

– Que  los líderes y managers comenten, fundamentalmente, dos tipos de errores:

Error 1. Actuar sobre las causas comunes de la variación (causas sistémicas), tratando de mejorar los resultados.

Error 2. No actuar sobre las causas especiales de variabilidad, las señales que nos dicen que hay algo que está afectando al comportamiento del sistema.

Las consecuencias de ambos errores es el aumento de la variabilidad y el empeoramiento de los resultados.

En nuestro ejemplo el manager comente un error 1 al exigir un plan de acción al agente para que resuelva mas expedientes y subirle los objetivos cuando su rendimiento es positivo y  estable.  Haciéndolo sólo va a conseguir la frustración del agente y generar en él un comportamiento que tienda a hacer trampas (priorizar los expedientes menos voluminosos por ejemplo) para cumplir con los objetivos a expensas  de añadirán costes e ineficiencia al sistema.

Este es el comportamiento típico de un manager en un sistema “command and control”: medir y controlar el trabajo de las personas con métodos de medición erróneos en lugar de actuar en el sistema que es donde están las palancas para el cambio.

Supongamos que la gráfica diera estos resultados:

Gráfica SPC3

En este caso, cuando un punto está fuera de los límites es cuando se da una causa especial que hay que investigar y actuar en caso necesario. Sin embargo, en las comparaciones binarias no se distinguen las causas especiales y por lo tanto lo managers las ignoran.

En nuestro caso, puede ser el cambio en un sistema informático o que no haya funcionado el sistema de back-up por ausencia del agente.

Las gráficas de los SPC nos proporcionan conocimiento e información correcta que sirve para entender lo que estamos midiendo y poder mejorarlo mientras que la binaria induce al error e inhibe la capacidad para aprender.

Aplicad esto a las cifras del paro o del déficit, etc y entendiereis porque fallan todas las previsiones y todos lo intentos de mejorar fracasan estrepitosamente.

Si os interesa saber cómo se construyen los SPC’s y cómo se usan os recomiendo el libro: “Understanding Variation: The key to managing chaos” de Donald Wheeler.

Y una herramienta para construirlos fácilmente podéis encontrarla aquí

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Troika

Desde que nuestra economía está intervenida (aunque no oficialmente) por el BCE, la EU y el FMI, una de las formas de controlarla es mediante la imposición de objetivos de déficit por parte de la troika. De igual manera el Gobierno central para controlar a las Comunidades Autónomas establece sus propios objetivos del déficit.

Como no podía ser de otra manera los burócratas de Bruselas y los políticos Europeos creen que estableciendo objetivos conseguirán que los países  y Comunidades Autónomas “hagan los deberes” para equilibrar sus balances.

Siempre me he preguntado cómo, estas mentes pensantes con tanto prestigio, deben establecer los objetivos, ¿qué método utilizan? ¿existe algún método científico para determinarlos? Por lo que se puede ver y leer no parece que exista un método, pues, cuando ven que no se van a alcanzar los cambian, algo a lo que eufemísticamente llaman “reajustes”.

Esto me hace pensar que, como demostró científicamente Walter A. Shewhart, cualquier objetivo numérico en un sistema inestable (y el sistema económico actual lo es) es totalmente arbitrario y cuando un sistema es estable es innecesario, pues conocemos su variabilidad y por lo tanto su comportamiento. Algo que los políticos y empresarios ignoran (entre otras muchas cosas).

Lo curioso es que los propios que los establecen, al cabo de poco tiempo admiten que son inalcanzables. Entonces me pregunto: ¿por qué los pusieron?, ¿qué método utilizaron?. Si utilizaron alguno deberían revisarlo pues les falla continuamente.

Por otra lado, cuando se gestiona por objetivos, al ser arbitrarios, el que tiene que cumplirlos no tiene otro remedio que hacer trampas y corromper los números, tanto a nivel de Estado como en las empresas. De todos es sabido que el déficit declarado por España para el 2012 es totalmente falso y que las cifras están amañadas. Cristóbal Motoro, como buen Ministro de Hacienda, es un maestro en eso. Incluso los burócratas de Bruselas han tenido que enviar a los hombres de negro para comprobarlo.

Pero, como preguntaba William Edward Deming cuando le decían por ejemplo :‘vamos a reducir el déficit en un 15%’ ¿por qué método?.

El método que utilizan los políticos (y los empresarios) es muy sencillo: cogemos una hoja de Excel en la que hay muchas filas de costes y en que las columnas son comparaciones binarias con respecto al año anterior y nos dedicamos a poner cifras en la columna de este año que hagan que los porcentajes de variación sean negativos. Lógicamente, para cumplir con los objetivos vamos a ir a “lo gordo”: nóminas de funcionarios, sanidad, educación, etc..

Y lo haremos de tal manera que, o maravilla, todo cuadre con el objetivo. Cuando lo tengamos hecho lo lanzaremos jerarquía abajo, eso si, con el cuento de la lágrima de que “aunque sabemos que es doloroso, no tenemos otro remedio” Esto es lo que se llama “hacer los deberes”. En serio, esto funciona así, eso si, adornado  con muchas reuniones, planificaciones, bla bla bla, etc…(algo tendrán que hacer tantos Directores Generales, Subsecretarios, Jefe de Negociado, etc..)

El principal problema de este método es que ignora completamente la realidad, el lugar en el que se hacen las cosas y en donde se originan los costes.

Los costes que ven en las hojas de Excel no son ‘la realidad’, los costes no están ahí, sino que éstos números son el reflejo de cómo se hacen de las cosas, el trabajo, el diseño de las Administraciones Públicas y los servicios que prestan. Gestionar en base a cifras es tan inútil como pretender ganar un partido de fútbol mirando el marcador.

La pregunta es: ¿Cuáles son las causas raíces del déficit?

¿Alguien cree que  intentado cumplir con objetivos arbitrarios impuestos por ignorantes vamos a conseguir eliminar las causas raíces del déficit?

Vámonos a ponernos en el siguiente escenario: supongamos que después de haber arruinado a toda la población, haber suprimido las pensiones, con una paro del 30%, con la Sanidad Pública desmantelada, con un sistema de educación que garantiza que el país no tiene ningún futuro, cumplimos los objetivos del déficit. Y ¿entonces que hacemos?

¿Continuamos gestionando las organizaciones como hasta ahora? ¿Tendremos a los mismos dirigentes políticos y empresariales con las mismas mentalidades que nos han llevando donde estamos en los mismos puestos? ¿Vamos a caer en los mismos errores, producto de las mismas falsas presunciones e ignorancia?

No nos engañemos, no tenemos un problema económico, tenemos un problema de Management. Los políticos europeos, españoles, locales y empresarios que gobiernan y dirigen las grandes corporaciones no son los que nos van a sacar de donde estamos. Primero porque ignoran su propia ignorancia y después porque, aunque lo supieran no les conviene dejar sus posiciones y remuneraciones privilegiadas y ‘bajar’ a conocer la realidad, prefieren cumplir con los objetivos, sea como sea.

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Sistemas

Una de los comportamientos de un sistema es la llamada “suboptimización”. Se produce cuando uno o varios de sus componentes dejan de contribuir al propósito del sistema y en su lugar actúan buscando otro propósito o de forma descontrolada.

Un ejemplo de suboptimización se produce cuando ciertas células del cuerpo humano (sistema) se reproducen de una forma anárquica sin atender al propósito del resto de células; su consecuencia es el cáncer.

De la misma manera, en las organizaciones humanas, que también son sistemas vivos,  la suboptimización se produce cuando uno o varios  elementos del sistema deja de perseguir el propósito común y persigue uno diferente, a expensas del propio sistema.

Por ejemplo, en un equipo de fútbol, si un jugador, en lugar de jugar para el equipo con el propósito de ganar un partido juega por su cuenta con otro propósito, se produce una suboptimización del equipo (sistema) y, por lo tanto empeora su rendimiento.

Cuando observamos empresas privadas y organizaciones públicas como sistemas vemos muchos ejemplos de suboptimización.

Veamos algunos :

Los incentivos

Cuando uno trabaja para conseguir un incentivo el propósito es conseguirlo (palo o zanahoria) y éste se convierte en el propósito “de facto”, sustituyendo al propósito de la organización visto desde el punto de vista del cliente / usuario,  causando una conducta disfuncional en el sistema provocando su suboptimización y perjudicando su rendimiento.

Los objetivos numéricos

Trabajar para la consecución de objetivos numéricos (targets) individuales sobre la actividad impuestos desde la jerarquía es otra de las causas de suboptimización, puesto que el trabajo se orienta a la consecución de los objetivos en lugar de al propósito de servir al cliente / ciudadano, lo cual es muy diferente. Se podría argumentar, que los objetivos debe estar alineados con los de la empresa, pero continuamos cometiendo el error de actuar (controlar) sobre las personas en lugar de sobre el sistema.

Las organizaciones gestionadas bajo el paradigma de “command and control” se distinguen precisamente por su obsesión en controlar el trabajo de las personas mediante objetivos derivados de sus Business Plans, en lugar de tratar de mejorar el sistema en el que trabajan para que los empleados pueden generar valor para el cliente. Utilizando objetivos causan la suboptimización del sistema, pues se centran en los outputs, no en el trabajo en sí.

 La gestión por presupuestos

La forma en que se gestionan la gran mayoría de empresas y que se enseña en las escuelas de negocios es en base a presupuestos anuales y asignar una parte del mismo a cada departamento y marcar objetivos. (Por ejemplo, RRHH tiene que gastar un 5% menos que el año pasado, Operaciones un 12%, etc..).

Este tipo de gestión provoca que cada departamento trabaje somo un silo independiente, buscando cumplir con su propio objetivo en lugar de trabajar para el propósito común. En este contexto es normal observar conductas que benefician al departamento para cumplir con los números pero  perjudican a la organización y sobre todo a sus clientes.

¿Qué hay que hacer para evitar la suboptimización?

Respecto a los incentivos la única alternativa es eliminarlos completamente. Hace mucho tiempo que se ha demostrado que no son elementos motivadores. Ver al respecto la sorprendente verdad sobre lo que realmente nos motiva

Los objetivos numéricos deben ser eliminados y sustituidos por la secuencia sistémica:

                                              Propósito > Mediciones >  Método

Es decir, trabajar para aprender y conseguir un método que nos acerque cada vez mas al propósito de la organización desde un punto de vista “outside-in”, o sea desde la óptica del cliente. Un método que garantice servicios “limpios”, sin errores y a la primera.

En lugar de objetivos debemos establecer mediciones que nos digan la capacidad del sistema en cumplir con el propósito y poner estas medidas en manos de las personas que hacen el trabajo para ayudarles a aprender y a mejorar, en lugar de coaccionarles con objetivos impuestos desde arriba desconectados del trabajo.

Cuando todos los elementos de un sistema trabajan de una forma coordinada para el propósito se produce lo que llamamos “self-organization”, un comportamiento sistémico que permite a un sistema generar conocimiento y  auto-aprender (self-learning), evitando la suboptimizacion y consiguiendo mejorar su rendimiento, o sea crear mejores productos y servicios.

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