Mystery Shopper

En la teoría clásica del management  la función de los managers consiste primordialmente en gestionar recursos  y dentro de éstos se incluyen a las persona, lo que llaman «recursos humanos». Se trata de dirigir y controlar a las personas mediante mediciones de sus outputs o de su actividad.

Uno de los sistema mas populares de hacerlo es el llamado  «mystery shoper» o cliente misterioso. Y es muy popular porque dá la sensación de control, algo que los managers necesitan.

¿Cómo se gestiona un mystery shopper? En primer lugar se deciden los manuales, procedimientos y scripts que las personas de front line debe seguir al pie de la letra cuando atienden a los clientes  y luego se confecciona un check-list que el mystery shopper debe completar en su visita o llamada para asegurar que los empleados siguen los procedimientos fielmente.

Asi pues la primordial función de un programa de mystery shoper es asegurarse de que los empleados hacen lo que los managers y algún otro «experto» dicen qué tienen que hacer y decir cuando atienden a los clientes.

La principal objeción a este método es que impide mejorar la experiencia del cliente, mas bien la estorba y la empeora. Ceñirse a los estándares impide absorber la variabilidad inherente a cualquier relación con los clientes, relaciones humanas, que implica cualquier servicio. Es convertir al empleado en una máquina de decir siempre lo mismo, aunque el contexto sea diferente o cambie.

En las llamadas de un call center es habitual encontrarse con situaciones realmente absurdas como preguntas que no vienen al caso pero que están en el manual y los operadores las tienen que hacer, no sea que la llamada sea de un cliente misterioso. Es clásico, por ejemplo que después de dar una bronca monumental, la operadora termine diciéndo: ‘podemos ayudarle en algo mas o ‘ ‘gracias por su llamada’ lo cual incomoda al cliente y hace sentirse estúpido al agente. Un famosos operador de telefonía hace decir a sus operadores «me comprometo a buscar la mejor solución para usted» cuando en realidad no pueden solucionarte nada de lo que quieres.

También es habitual encontrarse con el intento de venderte cualquier cosa adicional aunque no la necesites, la famosa venta cruzada o los upsell controlada mediante mystery shoping.

Un caso curioso es el de las gasolineras. Me he fijado en que, después de pagar, dependiendo de la pinta que hagas (no se lo preguntan a los conductores de camiones o furgoneta por ejemplo, pues los clientes misteriosos no van en camiones ni furgonetas)  te ofrecen desde loteria hasta aceite de oliva  y sin embargo los gatillos automáticos de los surtidores, algo util para que el cliente no tenga que estar presionando todo el rato, estén siempre estropeados.

Trabajé para una multinacional de alquiler de coches donde los empleados estaban obligados a ofrecer todo tipo de extras a los clientes con el fin de vender mas, además tenían objetivos de ventas y había frecuentes visitas de mystery shopers para asegurar que lo hacían. El resultado era que el tiempo en atender a los clientes se duplicaba, generándose largas colas, y para cumplir con los objetivos de venta los empleados ‘colocaban’ extras que el cliente no habían solicitado y que luego, cuando el cliente los reclamaba, eran reembolsados desde un call center que ocupaba a mas de 50 personas para estos menesteres. Ademas, con el tiempo, todo el mundo sabía quien era un mystery shoper porque hacen preguntas que no hace nadie. Una locura.

Lo que realmente se consigue con el mystery shoper es que los trabajadores se concentren en cumplir con las  especificaciones impuestas por la jerarquía en lugar de crear valor para el cliente  y que provoque comportamientos de miedo a ser pillados. Es un ejemplo clásico de dirigir por miedo,

Su comportamiento entonces se aleja del propósito de satisfacer y mejorar la experiencia del cliente y lo suplanta por el de cumplir con las especificaciones bajo amenazas y espionaje barato . El  siguiente paso es llevarlos a cursos de ‘customer care’ o a alguna ‘gamification’, para conseguir que sonrian a los clientes.

Tal como nos enseñaron Deming, Ohno, Argyrys,  Senge etc.. controlar a los trabajadores es hacer tampering, y siempre empeorea los servicios y aumenta los costes. El rendimiento de una organización depende en un 95% del sistema y sólo un 5% a las personas. El «mystery shopper» aparte de inútil es puro «waste», pues se concentra en el 5%. de las causas.

En lugar de tirar el tiempo y el dinero en mystery shopers los managers deberian salir de sus despachos e ir donde los clientes interacutan con su organización y aprender qué es lo que les importa, como conseguir mejorar los servicios y productos, estudiando la demanda in situ, aprendiendo cómo se comporta el sistema desde el punto de vista del cliente.

Cuando los managers aprenden como se responde a la demanda de los clientes entienden que el comportamiento de los empleados de front line depende de las condiciones  del sistema en el que trabajan,  y precisamente el mystery shoper es una de las que provoca un comportamiento disfuncional (contrario al propósito), automáticamente dejan de utilizar métodos de control que no generan ningun beneficio ni control para utilizar métodos de aprendizaje, de cooperación y de soporte para mejorar el sistema, crear valor para los clientes y  conseguir mas y mas fieles.

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Carta abierta al Excmo. Sr. Alcalde de Barcelona

(Carta publicada en La Vanguardia, sección Cartas de los Lectores, el 10 de Marzo 2013)

Excelentísimo Sr. Alcalde:

Después de 8 años he vuelto a vivir a Barcelona. Durante mi ausencia he ido siguiendo los acontecimientos de la ciudad y el trabajo suyo y de su equipo al frente del Ayuntamiento. He visto como se han preocupado de hacer de Barcelona una ciudad líder en tecnología de móviles y de la información en general y el éxito tan espectacular de iniciativas como el World Mobile Congress y otros congresos que aportan riqueza a la ciudad.

Pero, por desgracia, a la hora de tener que hacer las gestiones en los ámbitos municipales me he dado cuenta que los servicios básicos como son darse de alta en el padrón municipal en el Ayuntamiento o cambiar el domicilio de notificaciones en el Institut Municipal d’Hisenda  continúa siendo  una auténtica pesadilla.

Si bien es cierto que se han instalado unos sistemas automáticos de gestión de colas y que las instalaciones están limpias y ordenadas, la atención al ciudadano es patética.

Sr. Alcalde. ¿considera normal que para darse de alta en el censo municipal de un Ayuntamiento de un barrio de la ciudad haya mas de una hora de espera?

¿Es normal que a las 10 de la mañana haya una sola persona atendiendo y mientras mas de 15 ciudadanos estamos esperando vemos como hay otros trabajadores haciendo otras actividades en el “back-office” y la Directora del Cenro está sentada en su despacho sin ocuparse de lo que realmente debería importarle: la atención al ciudadano?

La experiencia en el Institut Municipal d’Hisenda  todavía es peor, la espera es de mas de una hora y media y lo curiosos es que hay unas máquinas, que deben ser carísimas, que indican “haced las gestiones con un click”. Lo curioso es que no las utiliza nadie. Si se fija verá que lo que se puede hacer es totalmente irrelevante para los que nos estamos esperando. ¡Que manera de tirar el dinero!. ¿Alguien le podría informar de cuantas veces se utilizan y para qué?

Seguramente si envía este escrito a alguien de su equipo le responderán que la causa es el aumento de la demanda y los recortes. No es cierto. La causa es la creencia equivocada de que toda la demanda que entra en el sistema ha de ser tratada como trabajo y dedicarle recursos.

Si me permite, le sugiero que haga un ejercicio: Que alguien escuche lo que piden los ciudadanos en estas oficinas de cara al público o por otras vías (registro general, e-mails, teléfono, etc..) y anote cuanta de la demanda está generada por haber hecho algo mal o no haberlo hecho algo para el ciudadano (demanda fallo)

Le puedo garantizar, por mi experiencia en proyectos de mejora en entidades municipales en Europa, que mas del 25-30% es demanda por fallo que se puede evitar haciendo las cosas bien hechas a la primera desde el punto de vista del ciudadano.

Pero la preocupación de los Directores es controlar las actividades y medir los tiempos para asignar los recursos necesarios, sin darse cuenta que escuchando, entendiendo la demanda y haciendo bien las cosas  se pueden ahorrar millones de Euros cada año.

Sr. Alcalde: es muy interesante y productivo para la ciudad el tema de las nuevas tecnologías y tener un sistema de gestión de colas inteligente, pero creo sinceramente, como ciudadano, teniendo en cuenta los tiempos que corren, que deberían focalizar sus esfuerzos también en mejorar los servicios básicos de gestión municipal como medida para ahorrar costes y mejorar la satisfacción al ciudadano.

Haciendo las cosas bien a la primera, diseñando el trabajo en función de la demanda real, haciendo que los responsables de los centros de atención al ciudadano se preocupen de evitar la demanda fallo y ayuden a las personas (funcionarios) a crear valor para el ciudadano es lo mejor que pueden hacer para que nos sintamos atendidos y satisfechos con su gestión.

Atentamente.

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Competitividad, diseño y organización

A base de oír a diario datos macroeconómicos como la prima de riesgo, el déficit, la deuda soberana, etc.. tendemos a olvidarnos de que uno de los problemas mas graves de nuestra economía es la falta de competitividad de las empresas españolas. Con honradas y sonadas excepciones, con Inditex a la cabeza, muchos de nuestro productos y servicios no son competitivos.

La excusa tradicional que oigo a muchos empresarios es que sin financiación no pueden competir. Pero la verdad es que la raíz del problema está en la propia mentalidad y forma de entender las empresas por parte de muchos empresarios españoles.

La innovación en la industria y en los servicios es muy escasa y pobre. Y no me refiero exclusivamente a la innovación en productos, que también, sino en la innovación en la gestión, en la forma en que están diseñadas y organizadas las empresas y organizaciones públicas. Uno de los principales problemas  es que no están organizadas ni diseñadas para atender la demanda real por parte de los clientes, sino para atender los requisitos internos, guiados sobre todo por los costes y otros aspectos financieros. Mandan los financieros no los clientes. Una de las principales consecuencias de ello es el aumento de los costes y otra la falta de competitividad de los productos y servicios.

Voy a describir un ejemplo vivido por mí que refleja claramente cómo un mal diseño y organización de un servicio hace que sea malo y, por lo tanto, poco competitivo:

En de una visita al dermatólogo me indica que tiene que hacerme una pequeña intervención en la piel. Me informan que necesito una autorización de mi mutua (Sanitas) y me entregan unas instrucciones (dos hojas ¡!!) para conseguirla.

Siguiendo estas instrucciones llamo a Sanitas a su 902. Esto significa que tengo que pagar por una llamada para pedir algo por lo que ya estoy pagando (cuota + servicio). Me piden un número de volante. No tengo ningún volante. La señorita que me atiende, muy amable, me dice que sin número de volante no puede hacer nada, que llame al dermatólogo para conseguir un número de volante.

Llamo al dermatólogo, y me sale el típico contestador: marque uno para pedir hora, marque dos para….. Ninguna de las opciones cubre lo que yo necesito, Espero al final de la locución y entonces, oh maravilla, me sale la cancioncilla típica y aquello de “nuestras líneas están ocupadas…”. Después de 10 minutos de espera me atienden una persona para decirme que no puede darme el número de volante por teléfono, que tengo que ir a la consulta.  Vuelvo a la consulta y me entregan el volante, fotocopia descolorida de un original que debió acabarse hace meses y en el que el número de volante está debajo del código de barras y se necesita una lupa para leerlo. Pregunto porque no me lo han entregado el primer día y la respuesta es lacónica “ como cada mutua nos pide una cosa diferente… (sic)

Llamo otra vez al 902 de Sanitas (mas coste para mí) y esta vez, oh sorpresa, me dicen que esta intervención no se puede pedir por teléfono sino que tengo que ir PERSONALMENTE  a sus oficinas. Voy  a sus oficinas que cierran a las 18:00, horario muy apropiado para los clientes ¿verdad?

La visión es dantesca: 7 personas esperando en una sala con cuatro sillas y viendo como tres esforzadas señoritas luchan contra ordenadores que según dicen entre ellas “van muy lentos” al mismo tiempo que tratan de contestar a los teléfonos con clientes cabreados. Al fondo de la oficina hay 4 personas mas que se dedican a resolver montones de papeles y procuran no mirar a la cola. Después de una espera de 45 minutos consigo la autorización.

En resumen, desde mi perspectiva de cliente, para conseguir algo para lo que estoy pagando, y no poco, he necesitado:

•  Dos llamadas a un 902 (con es coste asociado)
• Una llamada y espera de mas de 5 minutos al dermatólogo que no ha servido para nada
• Un viaje adicional a la Consulta de dermatólogo
• Un viaje a las oficinas de Sanitas
• 45 minutos de espera

La pregunta sería ¿está organizado este servicio para atender la demanda del cliente? O mas bien está organizado para atender cuestiones internas de la propia organización? Si Sanitas vive de sus clientes ¿porqué no se preocupa de facilitarles los servicios por lo que paga en lugar de ponerles problemas y trabas? ¿Porqué no entienden  que el diseño de este servicio les está causando mas costes?

La respuesta a estas preguntas está en la forma en que sus dirigentes entienden la organización. En las falsas creencias de que controlando los costes estos se reducirán y se obtendrán mas beneficios, cuando precisamente conseguirán todo lo contrario. En la creencia en la economía de escala, que les lleva a separar «front- office» de «back-office», poniendo en el front a personas que tienen que lidiar con la demanda- fallo que su propio sistema genera y solucionarlo con sistemas IT que perpetúan el mal diseño y la burocracia.

Un ejemplo claro de cómo la manera de pensar afecta al sistema y éste al rendimiento.

Si queremos empresas competitivas necesitamos buenos servicios  y para ello es necesario cambiar la forma de pensar. Todos las empresas viven de sus clientes y las Administraciones Pública de los impuestos de los ciudadanos. Partiendo de esta premisa básica lo que hay que hacer es, en primer lugar identificar cual es el propósito de la organización desde el punto de vista del cliente y, a partir de ahí, con la participación activa de todos los trabajadores, no basándose en falsas premisas de los dirigentes, diseñar el trabajo para conseguir cumplir con el propósito y medir sistemáticamente hasta que punto lo estamos consiguiendo.

¿Cuál debería ser el propósito de una mutua sanitaria? Algo así como “”Solucionar los problemas sanitarios de nuestros clientes con rapidez y agilidad”. En el caso que expongo no creo que el diseño del trabajo este enfocado a este propósito y por lo tanto  los servicios que dan son malos y poco competitivos.

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Los servicios públicos de empleo

Que nadie piense que porque en mi último post critico a Dolores de Cospedal y en este a Fátima Bañez,  Ministra de Empleo y Seguridad Social, le tenga una especial  manía al PP. La verdad es que no soy ni militante, ni amigo, ni simpatizante de ningún partido político. Creo que todos tienen cosas buenas y cosas males.

Ahora bien, creo que, salvo honrosas excepciones, casi todos los dirigentes políticos de casi todos los partidos continúan haciendo caso omiso de la evidencias; siguen anclados en sus convicciones y falsos presunciones que son la una de las causes de los problemas que nos acechan.

El último ejemplo: La Sra. Ministra de Empleo y Seguridad asegura que los Servicios públicos de empleo solo colocan al 2,71% de parados y como solución busca “la colaboración” de empresas privadas de colocación.

Vamos por partes. Cuál es (o debería ser) el propósito de un servicios público de empleo) . Algo así como “ayudar a los desempleados a encontrar trabajo”.  Os animo a acudir a una Oficina de empleo, observar o preguntar a algún empleado y después me resumís qué habies visto hacer o qué os han dicho que hacen. Me apuesto lo que querrais a que las conclusiones que vais a extraer es que las oficinas de empleo son máquinas de burocracia interna que se auto-alimentan de su maraña de papeleos, complicados programas informáticos, procedimiento para la ISO, la LPD, objetivos de productividad, objetivos de cursos, justificaciones de los cursos basadas en las subvenciones, reportes para los jefes, para el Gobierno, etc…

Creo que alguien debería decirle a la Sra. Ministra que vaya un día, de escondidas, a una Oficina de empleo y simplemente observe.

Lo que hay que hacer en el servicio público de empleo y en la gran mayoría de la Administración Pública es cambiar el sistema. Trabajar para cumplir objetivos, para producir las cifras que quieren “los de arriba”, para las inspecciones de la ISO, cumplir con los plazos, procedimientos y estándares no aporta ningún valor a las personas que buscan un empleo ni al propósito de ayudarlas.

Pero que nadie se equivoque, no culpen a los trabajadores, ellos no pueden cambiar el sistema obsoleto en el que trabajan, son los líderes los que tienen que hacerlo y para ello tiene que desaprender su forma actual de organizar y diseñar el trabajo y aprender otra forma de hacerlo basada en el conocimiento, en la demanda REAL que entra en el sistema. Deben aprender a diseñar el trabajo a partir de un propósito desde el punto de vista del ciudadano, no para cumplir con los requisitos internos de control de la actividad. Deben aprender a diseñar flujos de trabajo limpios de despilfarros e ineficiencias.

La segunda parte es la solución que se le ocurre a la sra. Ministra. Os podría poner mil ejemplos de algo muy obvio: recurrir al sector privado no sólo genera mas costes, sino que empeora el servicio. He visto cientos de casos en U.K y toda Europa.

La evidencia es que una empresa privada tiene que generar beneficios. La pregunta es: ¿Quién paga estos beneficios? Lo describe muy bien Jordi Cabré en su blog

Subcontratar actividades públicas al sector privado, como en este caso, es la renuncia total y absoluta a la capacidad de mejorar la propia organización pública. ¿Y entonces para que están?

Cuando se firma el contrato con el precio de la prestación de servicio ya se ha consigando un coste y ya no lo podremos reducir, sino, lo mas seguro, aumentar, pues luego “siempre salen cosas nuevas”

La sra. Ministra, una vez mas, acude a paradigmas y convencimientos equivocados basados en la ignorancia.

Tal como me preguntaba en mi último post. ¿hasta cuando tendremos que aguantar dirigentes públicos y privados que se niegan a “ver” las evidencias y continúan tomando decisiones basadas en la ignorancia?

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Beneficios buenos y beneficios malos

Todas las empresas buscan beneficios. Es algo evidente, legítimo y no podría ser de otra manera. Sin embargo hay muchas maneras de conseguirlos. No creo que a estas alturas nadie dude de que una de las causas de la profunda crisis sistémica en la que nos encontramos ha sido el afán desmedido en conseguir beneficios a corto plazo.

Los dirigentes de los grandes bancos que inundaron el mercado con productos tóxicos lo hicieron para conseguir alcanzar los objetivos financieros a corto plazo (generalmente trimestrales) y así asegurarse que cobrarían sus suculentos bonos.

A pesar de ello, este modelo de gestión, basado en establecer objetivos financieros trimestrales, continúa siendo la norma habitual en la gran mayoría de empresas y se continua enseñando en las escuelas de negocios. Una de sus consecuencias es que, al convertirse la consecución de los objetivos en el propósito “de facto” de la empresa, se olvida o directamente se anula la creación de valor para el cliente. Las decisiones no se toman en función del propósito desde el punto de vista del cliente sino en función de los objetivos financieros. Y ahí nacen lo que llamamos “bad profits” o beneficios malos.

Podemos distinguir entre dos tipos de beneficios:

• Beneficios buenos – Aquellos que se consiguen creando productos y/o servicios que los clientes compran, recompran y recomiendan
• Beneficios malos – Aquellos que se consiguen engañando a los clientes o haciéndoles pagar las propias ineficiencias y errores y que no les aportan ningún valor.

Podríamos poner muchos ejemplos de beneficios malos:

Miles de ahorradores , sobre todo jubilados, han sido engañados por algunos bancos  y cajas de ahorros a la hora de comprar productos financiero, las famosas participaciones preferentes. Con el fin de conseguir los objetivos, nadie les explicó la verdad y ahora no pueden recuperar sus ahorros.

Otro de los beneficios malos generados por los bancos son los cargos por  “mantenimiento” ,“comisiones” etc.. que de vez en cuando nos encontramos en el extracto de nuestra cuenta corriente.  ¿Os suena?

Otro muy habitual es tener que llamar a un 902 y pagar mas por una llamada para que te solucionen un problema que te ha creado la propia empresa a la que llamas.

Hay compañías aéreas que cobran por imprimirte la tarjeta de embarque y están pensando en cobrarte para ir al lavabo.

Muchas compañías de telefonía te cobran cuando el teléfono móvil entra en cobertura extranjera, aunque no llames ni te llamen.

Seguro que podríais decirme muchos más.

No os quepa ninguna duda de que las empresas que utilizan estos métodos consiguen muchos beneficios a corto plazo, pero al final acaban consiguiendo dos cosas: mas costes y menos clientes.

Cuando identificamos los cargos por “mantenimiento” o “comisiones” en nuestra cuenta corriente ¿qué hacemos?. Llamamos o ponemos un e-mail para que nos los abonen, lo cual ocurre normalmente. Todo ellos genera trabajo adicional = mas costes, y por otra parte muchos clientes acaban por irse a otro banco que les garantice que no hay cargos de este tipo.

Del mismo modo, a mí no se me ocurrirá poner mis ahorros en manos de un banco que sé que ha engañado a sus clientes y si ya los tengo ahí seguramente empezaré a pensar en irme a otro.

Muchos clientes ya están abandonando los grandes bancos por estás causas.

Cuando tengo que contratar, por ejemplo un seguro, si veo que el servicio de atención al cliente es un 902, intentaré ir a otra compañía con un 900 o una línea normal.

Asimismo siempre que puedo intento no volar con compañías aéreas que pretenden cobra hasta para ir al lavabo, pero lamentablemente, al igual que en las compañías de telefonía, muchos somos clientes cautivos. Pero, tarde o temprano, la situación puede cambiar.

Un ejemplo de todo lo contrario, beneficios buenos, son los Apple Stores. El propósito común, que se transmite a sus empleados, es “ayudar a los clientes” no “conseguir ventas”, no se tratar de vender a toda costa (“colocar” productos, otro beneficio malo) como hacen otros retailers.  El resultado es un aumento espectacular de las ventas y de los beneficios (buenos)

W.Edward Deming dijo hace muchos años que el propósito de toda empresa debe ser crear productos y servicios que ayuden a mejorar la vida de las personas y  la sociedad. Y también dijo que el actual estilo de management, basado en conseguir beneficios a corto plazo nos llevaría al fracaso. Así ha sido.

Conseguir beneficios engañando o repercutiendo los propios errores de gestión e ineficiencias en los clientes puede que sea una buena estrategia para conseguir ingresos a corto plazo, pero a largo plazo acabará con la empresa.

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La externalización de los servicios.

Recientemente en los blogs de Jordi Cabré y Pedro Muro han escrito sobre el tema de la externalización de servicios (outsourcing). Mientras que Pedro lo refiere al mundo empresarial, Jordi escribe sobre el traspaso de servicios del sector público al privado.

Me gustaría aportar algo al respecto desde mi perspectiva y experiencia en el sector publico en U.K. donde el “outsourcing” y los “shared services” son ampliamente utilizados por diferentes organismos públicos.

Según nuestra experiencia, si bien en algunos casos la externalización de algunos servicios ha conseguido buenos resultados, en la gran mayoría de los casos los resultados han sido lo contrario a lo que se buscaba, si bien no siempre se ha reconocido.

¿Qué se busca externalizando servicios?  Básicamente disminuir los costes a través de la reducción de los costes unitarios sin perjudicar la calidad del servicio.

La idea de los costes unitarios nació como una fórmula contable en la manufactura para tratar de mejorar la efectividad, la eficiencia y los beneficios: los materiales, tiempo y otros recursos (inputs) determinan el coste de los productos (outputs). Posteriormente el mismo concepto se trasladó al mundo de los servicios y hoy en día es aceptado como algo normal.

Fundamentalmente y simplificando mucho la fórmula sería la siguiente:

Bienes (activo) + Costes laborales / Número de transacciones = coste unitario

Entonces de los que se trata es de reducir la parte izquierda de la ecuación con el fin de que los outputs consigan un coste unitarios mas barato.

Es decir, recortar en materiales, bienes y servicios y reducir cabezas. De este forma conseguiremos que los costes unitarios sean mas baratos.

Con el “outsourcing”, de una forma general lo que se pretende es eliminar o reducir los costes, reduciendo los costes unitarios y convirtiendo un coste fijo en uno variable en función del número de transacciones. La mayoría de los contratos se negocian fijando un precio unitario.

La gestión de organizaciones a través del control de los costes, la forma mas utilizada actualmente, olvida algo fundamental: los costes no son una causa sino una consecuencia del flujo del trabajo, de la forma en que la organización consigue (o no consigue) cumplir con el propósito desde el punto de vista del cliente.

Tal como ya he escrito en varios post anteriores, cuando un líder de una organización empieza a observar su organización como un sistema, a partir del cliente, o del usuario en el caso de las públicas, empieza a entender verdades muy contra-intuitivas. Una de ellas, fundamental, es que no toda la demanda es igual ni debe ser tratada de la misma forma.

Cuando se acude al lugar de la organización en el que se interrelaciona con los usuarios, se les escucha, se entienden y analizan los motivos por los que acuden o llaman (algo que muy raramente hacen los Managers y líderes) uno se da cuenta de que hay dos tipo de demanda:

La demanda valor: aquellos para lo que estamos, lo que tiene relación con el propósito del sistema y

La demanda-fallo: ocasionada por errores u omisiones desde el punto de vista del cliente.

En la gran mayoría de organizaciones de servicios con las que hemos trabajado la demanda fallo supone mas del 50% del total de la demanda. Demanda que es predecible y, siendo evitable, que debe ser reducida al máximo.

Sin embargo, esto es ignorado por los contables y financieros, pues no aparece en ningún balance ni cuenta de resultados. Basan sus decisiones en los números, en complejas hojas de cálculo, sin entender la demanda ni las causa reales de los costes.

Cuando un dirigente decide externalizar un servicio, antes de tomar una decisión debe hacerse una serie de preguntas para determinar si el problema que trata de solucionar lo va a solucionar la externalización, o si por el contrario, es un problema interno de su propia organización y con la externalización lo único que va a conseguir es trasladarlo a otro lugar.

La primera y fundamental es

¿Qué problema tengo?

Seguidamente una serie de preguntas:

1. ¿Conozco exactamente cual es el propósito de la organización desde el punto de vista del cliente o usuario?
2. ¿He estudiado detenidamente la demanda distinguiendo entre la que tiene valor y la que es ocasionada por errores del propio sistema?
3. ¿Sé hasta que punto el sistema es capaz de atender la demanda?
4. ¿Conozco exactamente cómo funcionan los procesos y flujos de trabajo?

Una vez respondidas estas preguntas hay que cuestionarse si se cree que mediante el outsourcing se van a solucionar los problemas o mas bien  se cree que los puede solucionar dentro de su propia organización.

En el caso de que llegado a este punto haya decidido llevar a cabo la externalización conviene asegurarse de que:

1. La empresa o empresas que optan a la externalización entienden perfectamente cuál es el propósito de su organización desde el punto de vista del cliente / usuario y de que no están ofertando un precio unitario sin conocer la naturaleza de sus servicios?
2. Está directamente involucrado en la forma en que trabaja su proveedor y ha ido a sus oficinas y hablado con sus empleados y managers.
3. Que las mediciones respecto al cometido del proveedor son relativas al propósito de su propio sistema

Una vez se está usando una compañía externa conviene estar atentos a factores como los materiales y bienes que utiliza, la cualificación del personal y sobre todo el número y clase de transacciones.

Hay que entender que si un proveedor cobra un determinado importe por transacción lo que le interesará es que éstas aumenten, por lo que hay que estar muy atento al tipo y frecuencia de las mismas, asegurándose de que su proveedor trabaja con conjutamente con su organización en la mejora reduciendo demanda fallo y creando valor para sus clientes y usarios

Como en todas las decisiones, la decisión de externalizar un servicio debe estar basada en el conocimiento, no en falsas suposiciones basadas en cálculos puramente financieros.

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La industrialización de los servicios

La aparición de las nuevas tecnologías ha supuesto sin duda un gran adelanto para la humanidad en general y para las empresas en particular. Hoy en día es inimaginable una empresa que no utilice sistemas informáticos para la gestión.

Sin embargo, en el caso de empresas de servicios, en muchos casos la tecnología ha posibilitado la “industrialización” de los servicios: gestionar los servicios como si fueran cadenas de producción.

Muchos dirigentes y líderes de organizaciones de servicios tanto públicas como privadas, llevados por el afán de reducir costes, decidieron dividir el trabajo entre front-office y back-office y su fragmentación en piezas o unidades de trabajo, al igual que se hace en la industria manufacturera.

Los sistemas de información permiten que ésta fluya muy rápidamente desde el front hasta el back y que se organice de determinada forma. Grandes firmas de software han hecho grandes negocios vendiendo lo que se llama “workflow systems”

Detrás de estas decisiones está la creencia en la economía de escala, un mito costosísimo, como ya explicaba en otro post.

El razonamiento es el siguiente: si conseguimos atender las llamadas de los clientes en un front-office y pasar la información a una oficina administrativa (back-office) se puede reducir el coste unitario de cada llamada pues se pueden atender mas llamadas en menos tiempo. El siguiente paso es poner objetivos de llamadas / hora a los agentes que las atienden.

A partir de ahí nacen los call centers propios, compartidos o externalizados a países con una mano de obra mucho mas barata.

La fragmentación del trabajo en “piezas” permite medir y establecer objetivos para cada una de ellas y, de esta forma controlar a los trabajadores.

La realidad, contrastada en cientos de intervenciones en organizaciones tanto públicas como privadas, es que esta forma de diseñar el trabajo, heredada de los conceptos tayloristas de la división del trabajo, genera mas costes, en lugar de reducirlos, convierte a los empleados en meros robots ejecutores de tareas pre-programas y repetitivas y, lo que a la larga es todavía peor,  crea la insatisfacción de los clientes.

Lo clientes o usuarios llaman y hablan con personas que no pueden solucionar sus problemas. Algo realmente frustrante que seguro que habréis experimentado alguna vez. Todo lo que pueden hacer es “pasar” la información y ponerla en alguna “cola” para que alguien haga algo.

Ese “alguien” son las personas que trabajan en los back-offices que hacen “porciones” del trabajo que pasan de unos a otros.  Un sistema que genera retrasos y muchos errores, lo cual a su vez genera “retrabajo” y genera derroche (waste). Cada persona es medida por los expedientes que resuelve cada día y tiene unos objetivos ligados a su remuneración, lo cual ocasiona competición en lugar cooperación y anula cualquier posibilidad de mejorar el trabajo.

Una de las principales e inmediatas consecuencias de todo ello es el aumento drásticos de las llamadas. Clientes que llaman para preguntar,  para quejarse, para aclarar cosas que no entienden, etc..

En la última intervención en la que he participado, en una compañía multinacional aseguradora, entre el 50 y el 60 por ciento de las llamadas que entraban en su call center eran lo que llamamos “demanda fallo”, ocasionadas por “no haber hecho algo o haberlo hecho mal desde el punto de vista del cliente”  (John Seddon). Ni os cuento la cara que pusieron los managers y líderes cuando les enseñamos el análisis de las llamadas. A partir de ahí empezaron a entender que la gestión por objetivos basada en la economía de escala y centrada en el recorte de costes era equivocada y conseguía todo lo contrario de lo que buscaba.

El diseño del trabajo debe hacerse de acuerdo con la demanda real y para ello el primer paso es analizar qué quieren los clientes y cuales son los tipos y frecuencias de las llamadas, cual es la demanda real y cuanta es evitable (demanda fallo)

Los controles y objetivos deben ser substituidos por mediciones que nos digan hasta que punto la organización está cumpliendo con el propósito (lo que quieren los clientes y  lo que les importa).  Y estas mediciones, teniendo en cuenta la variabilidad,  deben estar en manos de los trabajadores para que les ayuden a mejorar el trabajo que hacen cada día.

A partir de ahí y después de haber hecho lo que llamamos “Check” (fase inicial para conocer en detalle como funciona actualmente el sistema) los trabajadores rediseñan el trabajo de acuerdo con los nuevos principios:  poniendo en el front-office a personas que realmente pueden resolver problemas y, en el caso de que no lo puedan hacer, tener en todo momento una asistencia inmediata de un experto.

Cambiando el sistema se consigue reducir a mas de la mitad los tiempos desde la petición hasta la entrega (end-to-end times), reducir drásticamente los costes ocasionados por el despilfarro, errores, retrabajo, etc.. y elevar la moral de los trabajadores, pues se sienten partícipes del propósito consiguiendo clientes o usuarios satisfechos.

La utilización de la tecnología debe ir detrás de las necesidades reales de los clientes y de los usuarios, no al revés. Es necesario tener flujos de trabajo ágiles y limpios de derroches, dedicados a cumplir estrictamente con lo que los clientes / usuarios demandan y una vez establecidos “tirar” (pull) de la tecnología para mejorarlos si es necesario.

Por mi experiencia, cambiando la forma en que se diseña el trabajo en el sector público nos ahorraríamos muchos costes en lugar de tener que recurrir a los recortes.

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Los servicios no funcionan

Lavabos de una sala de recogida de equipajes de un Aeropuerto español en Junio 2011

Una de las consecuencias que  estoy observando de la mal llamada «crisis» es la drástica caída de la calidad de los servicios de todo tipo.

Al hilo de lo que comentaba Antoni Flores en su excelente post Turismo de sol y playa en Estocolmo, biotecnología en Benidorm, este país es un país de servicios y lo que deberíamos hacer es procurar hacer bien lo que sabemos hacer: dar servicios excelentes

Sin embargo con la «crisis» la gran mayoría de empresas y organizaciones han tomado, otra vez, las decisiones equivocadas.

Es muy contraintuitivo pero radicalmente cierto: los recortes en la calidad, la focalización en los costes hace que éstos aumenten, sólo la focalización en la cadena de valor los reduce.

¿Que creeis que pensará un turista cuando llega a un Aeropuerto español y se encuentra con los lavabos de la sala de entrega de equipajes como muestra la foto de arriba? ¿creéis que recomendará nuestro país, que volverá?

Y si después se va con un coche a su hotel,  y al intentar aparcarlo en el parking  se encuentra con que la entrada está estropeada y en la que funciona hay una cola de coches que hace preveer una larga espera

Podría citar muchos otros ejemplos que demuestran que los recortes en personal, mantenimiento, formación, etc.. han llevado a un empeoramiento muy preocupante de lo que deberíamos cuidar mas.

Si queremos reducir lo costes debemos, lo primero, conocer las causas de los mismos. Y para ello hay que acudir a donde se hacen las cosas, a la cadena de valor, algo que muy raramente hacen los directivos. Por el contrario se empeñan en manejar los costes haciendo equilibrios en una hoja de Excel.

Los costes están en los flujos de trabajo. Cuando acudo a empresas y organizaciones con las que trabajamos como consultores, lo primero que llama la atención es el tremendo despilfarro en los procesos. Tal como ya he explicado en post anteriores, cualquier tarea que no aporte valor al cliente / usuario es puro despilfarro y genera coste por lo que hay que eliminarla. Es ahí donde están los costes.

Por otra parte la fragmentación del trabajo en servicios, la industrialización de los servicios, lleva a hacer las cosas mal o simplemente no hacer lo que nos pide el cliente, lo cual ocasiona que éste contacte con el sistema y genere «demanda-fallo», o sea mas coste.

En un país en el que su máximo ingreso proviene del turismo, desgraciadamente hay muy pocos directivos y/o responsables de administraciones públicas que hagan las cosas correctas (en algunos casos lo que intentan es hacer mejor las incorrectas) El nivel de nuestros servicios, en términos generales y salvando muy honrosas excepciones, es muy mejorable en todos los sentidos, por decirlo suavemente.

Tratar de salir del atolladero tratando de reducir los costes desde el desconocimiento de su origen y consecuencias, provocando un empeoramiento de calidad de los servicios no es la solución sino que genera mas coste y pérdida de clientes.

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Los clientes somos simples commodities

El excelente artículo de Simon Caulkin «Not customers but commodities» (en inglés) me ha hecho reflexionar sobre la triste realidad de que, también en nuestro país,  los clientes o ciudadanos cada día recibimos peores servicios a precios mas altos, tanto si hablamos del sector público como del privado.

Para la gran mayoría de organizaciones (salvo honrosas excepciones) el cliente /usuario es lo último, sólo es visto como la fuente de ingresos o de problemas en el caso de la administraciones públicas

Estos últimos meses estoy promocionando la empresa (www.opinat.com) que conjuntamente con otros socios hemos creado para que las empresas puedan obtener de una forma fácil y efectiva la opinión de sus clientes con respecto a sus productos y/o servicios utilizando la metodología Net Promoter Score.

En las conferencias que he dado o en visitas a los clientes hago siempre una pregunta abierta: ¿qué método utilizan para saber qué quieren sus clientes y hasta que punto se lo están dando? Después de muchas respuestas, creo que puedo resumirlas en tres grandes grupos:

Respuesta de CEO’s o Directores Generales:  ¿Clientes? Ah si, creo que de esto se ocupa Marketing (sic)

Respuestas de responsables de Marketing y/o Calidad: «Si, hacemos encuestas sistemáticamente» . Ante la pregunta ¿para que las utilizan? ¿qué decisiones toman respecto a ellas? empiezan las divagaciones y los mas honrados admiten que sólo las sacan cuando llegan los auditores de la ISO.

Respuestas de personas de Operaciones: reaccionamos muy rápido a las reclamaciones.

Puedo asegurar que me he quedado muy sorprendido de la ignorancia a gran escala que existe sobre una verdad tan incontrovertible como la que dijo Deming hace muchos años: «el beneficio en los negocios proviene de los clientes que repiten y que presumen de los productos o servicios que compran». La gran mayoría de empresas viven completamente de espaldas a esta gran verdad.

Tal como bien dice Simon Caulkin en su artículo, los clientes somos vistos y tratados como simples commodities, como consumidores que pagan y que son intercambiables y manejables. Lo importante es cumplir con los números. Es mucho mas importante llegar a los objetivos del B.P. que saber lo que quieren o opinan los clientes.

Muy pocas organizaciones  entienden una verdad tan evidente como que sólo dando servicios y productos de calidad conseguirán generar beneficio y valor y que para ello hay que escuchar y «cuidar» a los clientes constantemente.

Mis lectores saben que siempre me gusta poner ejemplos para ilustrar lo que digo. Bien, esta vez me viene a pelo:

El pasado Lunes cogí el AVE que sale de Barcelona a las 08:00 con la intención de viajar a Zaragoza. A las 7:50 pase por la zona de control de billetes donde unas amables azafatas los escanean y me senté en mi asiento previamente reservado.  A las 08:10 el tren no arrancaba, a las 08:15 los viajeros nos empezamos a mirar con cara de extrañeza. Como veía que la cosa se alargaba, saqué mi teléfono móvil y me conecté a Twitter (esa fuente inagotable de información). Busqué  @renfe y enseguida ví muchos tweets de usuarios que explicaban que había habido un descarrilamiento y que el servicio del AVE había quedado interrumpido.

El descarrilamiento se había producido a las 07:15 y, por lo tanto las amables azafatas deberían haber estado al corriente de la situación e informar a sus CLIENTES. Ni siquiera en la cuenta de Twitter de Renfe dieron ningún aviso hasta después de las 10:00 (repasar tweets del 30-05) y la información en su web sobre la incidencia apareció tarde y escondida en la sección de «avisos».

A las 08:45 por megafonía del tren nos informan de que por «causas técnicas» se demora la salida.

Para Renfe los pasajeros somos meros paganos, fuentes de ingresos que no merecemos ser informados ni siquiera cuando no nos van a dar el servicio por el que hemos pagado.

Podría citar muchos mas ejemplos y casos que he vivido y estoy seguro que cada uno de los que me leen puede aportar el suyo.

La triste realidad es que los servicios no se diseñan atendiendo a la demanda del cliente y por ello son «empujados» al mercado con el fin de que alguien los compre y si les sirven y les dan lo que quieren perfecto y si no, pues que se jodan.

Cuando las organizaciones, tanto públicas como privadas , dejan de tener como propósito cumplir con lo que sus clientes pagan y lo sustituyen por conseguir beneficios económicos a costa de lo que sea y como sea nos encontramos con los graves problemas que vivimos hoy en día.

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La toma de decisiones en las organizaciones

Cualquier decisión en el ámbito de las organizaciones debe ser tomada basada en el conocimiento.
Muy a menudo confundimos información con conocimiento, e incluso datos con información.
Se pueden tener muchos datos que aporten poca a nula información y al mismo tiempo se puede tener mucha información que no aporten ningún conocimiento.

Los MBA’s que salen de las mas prestigiosas escuelas de negocios y que gobiernan la mayoría de empresas buscan honradamente y con sus conocimientos el beneficio de las empresas que los contratan.
Pero ¿Qué método utilizan? ¿En qué datos, información o conocimiento basan sus decisiones?

Básicamente, simplificando mucho, el método que utilizan se compone del control y gestión de tres datos clave (los famosos KPI’s):
1- Objetivos financieros a corto plazo (generalmente business plans anuales con objetivos trimestrales o mensuales)
2 – Control de los costes, con sus objetivos de reducción por unidades de negocio, departamentos, etc..
3 – Bonos e incentivos varios (productividad, ventas, etc..)

Ninguno de estos elementos, ni los que podríamos añadir en un examen mas exhaustivo, genera ningún valor para el cliente. Sin embargo el diseño del trabajo y las decisiones que afectan a los clientes y usuarios se toman en base a estos.

Los resultados de este método de gestión, basado en falsas suposiciones y en desconocimiento del qué y el cómo sucede en el proceso productivo o en la prestación de los servicios tiene un efecto muy pernicioso en los clientes y usuarios. En el sector privado es la pérdida de clientes, en el público el deterioro del servicio al ciudadano y en ambos el aumento de los costes.
Es una verdad muy contraintuitiva, pero radicalmente cierta: la focalización en los costes hace que estos aumenten. Los costes están en el flujo de trabajo, en lo que se hace en las operaciones. Si nos centramos en el flujo de trabajo, en cómo se hacen las cosas, en eliminar el despilfarro, en hacer sólo lo que aporta valor al cliente entonces los costes se reducen.

El proceso de toma de decisiones separado del trabajo es la fuente de muchos problemas que muchas veces están ocultos a la organización, pero que son la causa de la falta de competitividad en las empresas

Como siempre voy ilustrar lo que digo con un ejemplo:
Analizando la gestión de una Farmacia observamos que sus proveedores, grandes multinacionales del sector farmacéutico, tiene una tasa de error en las entregas y en la facturación que ronda el 30-35%, lo cual ocasiona cientos de devoluciones, abonos, etc.. que genera coste en sus clientes (farmacias), pero la mismo tiempo un coste enorme en sus propias empresas, pues tiene que dedicar personas (departamentos enteros) para atender las reclamaciones de sus clientes, duplicar transporte, etc..
Mientras esto sucede los dirigentes están preocupados por llegar a los objetivos de productividad, en sus targets, en los BP’s, en los costes laborales, en cobrar sus incentivos, etc…

El desconocimiento del porqué los clientes llaman y reclaman no es objeto de su atención. No les han programado para esto. No han estudiado un MBA para salir de sus despachos y escuchar a los clientes. Lo suyo son los números, las decisiones estratégicas (basadas en el desconocimiento y en falsos supuesto), el control de la gente (de esto se ocupa RRHH), etc…
Cuando las cosas van mal, la solución es echar a gente a la calle, en recortar mas los costes, o en trasladar el problema a un call center en un país con bajos salarios para abaratar el coste unitario (¿porqué creemos en la economía de escala?), lo cual genera mas demanda fallo (reclamaciones) y los acaba aumentando.

Lamentablemente este es el modelo de gestión imperante en la gran mayoría de empresas. Sus dirigentes creen que sus problemas son debidos a la crisis o a las personas, cuando en realidad son debidos a su forma de pensar y de gestionar.
Toman sus decisiones basadas en el desconocimiento. Confunden las mediciones, los números con la realidad. Tal como diría mi buen y sabio amigo Jordi Cabré, es como intentar ganar un partido de futbol mirando el marcador en lugar del juego.

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