La suboptimización sistémica en las organizaciones

Una de los comportamientos de un sistema es la llamada “suboptimización”. Se produce cuando uno o varios de sus componentes dejan de contribuir al propósito del sistema y en su lugar actúan buscando otro propósito o de forma descontrolada.

Un ejemplo de suboptimización se produce cuando ciertas células del cuerpo humano (sistema) se reproducen de una forma anárquica sin atender al propósito del resto de células; su consecuencia es el cáncer.

De la misma manera, en las organizaciones humanas, que también son sistemas vivos,  la suboptimización se produce cuando uno o varios  elementos del sistema deja de perseguir el propósito común y persigue uno diferente, a expensas del propio sistema.

Por ejemplo, en un equipo de fútbol, si un jugador, en lugar de jugar para el equipo con el propósito de ganar un partido juega por su cuenta con otro propósito, se produce una suboptimización del equipo (sistema) y, por lo tanto empeora su rendimiento.

Cuando observamos empresas privadas y organizaciones públicas como sistemas vemos muchos ejemplos de suboptimización.

Veamos algunos :

Los incentivos

Cuando uno trabaja para conseguir un incentivo el propósito es conseguirlo (palo o zanahoria) y éste se convierte en el propósito “de facto”, sustituyendo al propósito de la organización visto desde el punto de vista del cliente / usuario,  causando una conducta disfuncional en el sistema provocando su suboptimización y perjudicando su rendimiento.

Los objetivos numéricos

Trabajar para la consecución de objetivos numéricos (targets) individuales sobre la actividad impuestos desde la jerarquía es otra de las causas de suboptimización, puesto que el trabajo se orienta a la consecución de los objetivos en lugar de al propósito de servir al cliente / ciudadano, lo cual es muy diferente. Se podría argumentar, que los objetivos debe estar alineados con los de la empresa, pero continuamos cometiendo el error de actuar (controlar) sobre las personas en lugar de sobre el sistema.

Las organizaciones gestionadas bajo el paradigma de «command and control» se distinguen precisamente por su obsesión en controlar el trabajo de las personas mediante objetivos derivados de sus Business Plans, en lugar de tratar de mejorar el sistema en el que trabajan para que los empleados pueden generar valor para el cliente. Utilizando objetivos causan la suboptimización del sistema, pues se centran en los outputs, no en el trabajo en sí.

 La gestión por presupuestos

La forma en que se gestionan la gran mayoría de empresas y que se enseña en las escuelas de negocios es en base a presupuestos anuales y asignar una parte del mismo a cada departamento y marcar objetivos. (Por ejemplo, RRHH tiene que gastar un 5% menos que el año pasado, Operaciones un 12%, etc..).

Este tipo de gestión provoca que cada departamento trabaje somo un silo independiente, buscando cumplir con su propio objetivo en lugar de trabajar para el propósito común. En este contexto es normal observar conductas que benefician al departamento para cumplir con los números pero  perjudican a la organización y sobre todo a sus clientes.

¿Qué hay que hacer para evitar la suboptimización?

Respecto a los incentivos la única alternativa es eliminarlos completamente. Hace mucho tiempo que se ha demostrado que no son elementos motivadores. Ver al respecto la sorprendente verdad sobre lo que realmente nos motiva

Los objetivos numéricos deben ser eliminados y sustituidos por la secuencia sistémica:

                                              Propósito > Mediciones >  Método

Es decir, trabajar para aprender y conseguir un método que nos acerque cada vez mas al propósito de la organización desde un punto de vista “outside-in”, o sea desde la óptica del cliente. Un método que garantice servicios «limpios», sin errores y a la primera.

En lugar de objetivos debemos establecer mediciones que nos digan la capacidad del sistema en cumplir con el propósito y poner estas medidas en manos de las personas que hacen el trabajo para ayudarles a aprender y a mejorar, en lugar de coaccionarles con objetivos impuestos desde arriba desconectados del trabajo.

Cuando todos los elementos de un sistema trabajan de una forma coordinada para el propósito se produce lo que llamamos “self-organization”, un comportamiento sistémico que permite a un sistema generar conocimiento y  auto-aprender (self-learning), evitando la suboptimizacion y consiguiendo mejorar su rendimiento, o sea crear mejores productos y servicios.

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Organización y diseño del trabajo en los servicios públicos

Este es la continuación de mi último post en el que explicaba cómo un mal diseño de la organización del trabajo siempre incrementa los costes y empeora los servicios, lo cual en las empresas privadas representa poca competitividad,  pérdida de clientes y la generación de mala reputación, algo muy importante hoy en día.

Sin embargo en las organizaciones públicas la mala organización del trabajo, las ineficiencias y los servicios malos y torpes, que, por norma general son la mayoría (a excepción de algunos del ámbito sanitario) afectan directamente a los ciudadanos (clientes) que los pagamos con nuestros impuestos. Pero así como las empresas privadas corren el riesgo de quedarse sin clientes, las organizaciones públicas saben que hagan lo que hagan, y cómo lo hagan, siempre estarán los paganos que si no pagamos acabamos embargados.        Y, creedme esto lo saben y lo cultivan.

Vamos con el ejemplo mas reciente:

El sábado día 23 de Junio fue el primer día en que entró en vigor el pago de un Euro por receta en todas las farmacias de Catalunya. No voy a entrar aquí en la oportunidad de cobrar este Euro sino en la forma en que se ha organizado todo el sistema para implementarlo.

De entrada escoger como día de lanzamiento un sábado de Junio, día de la verbena de San Juan, festividad muy celebrada en Catalunya, ya es una idea “brillante” que denota muy poco sentido común.

A las 00:00 horas de este sábado de suponía que el servicio informático que debía gestionar el cobro de un Euro tenía que funcionar en todas las farmacias de Catalunya.

Sin embargo, tal como publica la prensa el caso fue total.  En la gran mayoría de las farmacias el sistema informático no funcionaba y lógicamente, los teléfonos de asistencia suministrados por el Colegio de Farmacéuticos estuvieron colapsado todo el día. Las colas fueron monumentales en las farmacias de mas volumen de clientes

Lo curioso es que nos dicen que “el Departamento de Salud y el Colegio Oficial de Farmacéuticos de Barcelona (COFB) ha asegurado que eran puntuales y que han achacado al aumento de la actividad en la red” (sic)

Pero, señores, ¿cómo han diseñado ustedes el trabajo? ¿Saben ustedes lo que es la demanda? ¿Saben cuantas farmacias hay? ¿Saben cuantas recetas se dispensan cada día?

Si lo saben  ¿porque no diseñan y organizan el trabajo de acuerdo con datos reales? ¿qué significa un aumento de la actividad”? ¿No era mas que previsible?. Y si no lo saben entonces peor.

Tal como  afirmaba en mi último post, cuando la organización del trabajo, sea el que sea, no se hace atendiendo a la demanda real, los servicios acaban siendo muy malos y muy caros, pero en este caso, los que los pagamos somos los de siempre y los políticos les importa muy poco lo que nos pueda afectar. Paga y calla. Y esto no sucede solo con el Euro por receta, sucede a diario en toda la Administración Pública catalán y del resto del Estado. Su sistema está basado en falsas suposiciones e ideas erróneas, no en la demanda real del ciudadano y, por lo tanto los servicios son malos y muy costosos. Y luego nos venderán una reforma de la Adminstración Pública basada en las mismas ideas y los mismos errores.

Y mientras cientos de ciudadanos hacían colas en las farmacias en un caluroso sábado de Junio a causa de la inutilidad de la Administración Pública, el Molt Honorable President del Generalitat declaraba en Nueva York que «es urgente desmarcarse de España»

Desconocer (o no querer  saber) los propios problemas e ineficacias y  criticar las de los demás es un camino equivocado. Sr. Mas, los servicios que presta la Administración Pública en Catalunya a sus ciudadanos son igual de desastrosos que en el resto de España, porque están organizados y pensados con las mismas convicciones y paradigmas erróneos. Lo sabría si los tuviera que sufrir y pagar y, sobre todo, si aprendiera a pensar de otra manera.

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Motivación y compromiso en las empresas

Desde pequeños en el colegio nos enseñan que si hacemos las cosas bien hechas, si estudiamos mucho obtendremos un premio, ya sea unas buenas notas, ya sea la consideración de los otros alumnos (en mis tiempos lo importante era ser “el primero de la clase”) o bien premios como medallas o títulos a final de curso.

En su excelente libro “Punished by rewards” Alfie Khon explica los efectos perniciosos de este sistema de recompensa basado en el “si haces esto te doy aquello”  y cómo posteriormente estos efectos se trasladan al mundo del trabajo en las políticas de incentivos que son de “palo o zanahoria”.

Hoy en día muchos estudios de psicología y muchos ensayos con estudiantes y trabajadores demuestran que la creencia de que mediante premios se consigue la motivación para hacer algo no solo es falsa sino que es muy peligrosa, pues mata la motivación intrínseca y la sustituye por la extrínseca.

El sistema de educación de Finlandia, considerado el mejor del mundo, no se basa en la obtención de notas, premios y tablas o ligas que clasifican a las escuelas como sucede en el resto de los sistemas educativos, sino que su propósito es la mejora constante del método de aprendizaje para conseguir que a los alumnos les guste aprender y disfruten haciéndolo por sí mismo, buscando y haciendo crecer su motivación intrínseca.

En términos de trabajo los incentivos lo que consiguen es que se trabaje para conseguirlos no para hacer un buen trabajo por si mismo, ni para conseguir el propósito común de la organización, sino que la consecución del incentivo es el propósito “de facto” de lo que se hace, lo cual acaba matando el orgullo por lo bien hecho. Y todo ello sin entrar en la aleatoriedad de los objetivos que se tienen que alcanzar para conseguirlos, una auténtica lotería.

Recientemente, a raíz de la publicación de muchos artículos y estudios demostrando la poca o nula eficacia de las motivaciones extrínsecas y las políticas de incentivos, muchas empresas están sustituyendolas por programas de  “training”, “engagement” , “empowerment” o de “coaching” confiando en que éstos arreglen el problema tan extendido de la falta de involucración y motivación de los empleados.

Una vez mas están cayendo en el error de tratar los síntomas en lugar de las causas. En lugar de entender y corregir las causas que están detrás de la desmotivación y el “pasotismo” de los empleados se dedican a tratar sus consecuencias. Continúan olvidando que, tal como dijo Deming hace muchos años, el 95% del rendimiento de una organización es debido al sistema, sólo el 5% a las personas. Dedican sus recursos al 5% del problema.

Son los sistemas en los que las personas trabajan los que impiden que éstas puedan hacer bien su trabajo y aporten sus capacidades y conocimiento y, por lo tanto acaben desmotivándoles y desentendiéndose del trabajo.

Preguntad, por ejemplo, a cualquier empleado de un call center que atiende clientes y tiene que ceñirse a un script y a un procedimiento y que se le mide el rendimiento y se le paga por la cantidad de llamadas que atiende al día y tiene que enfrentarse cada día a clientes cabreados por problemas que él no puede resolver. Envíadlo a un viaje de incentivos con concurso de jinkana incluido, dadle un training de cómo atender mas rápido las llamadas, ponlo en un programa de coaching o de empowerment y cuando acabe cualquiera de estas actividades y vuelva al trabajo nada habrá mejorado, el sistema continuará impidiendo que pueda utilizar su iniciativa y cualidades en lo que hace. Habremos perdido el tiempo y tirado el dinero.

Los sistemas basados en los principios del ordeno y mando (command and control), en los que los líderes deciden qué hay que hacer y cómo y su función es controlar a las personas mediante procedimientos, estándares y objetivos, provocan el desánimo, la falta de involucración y matan cualquier tipo de innovación. Son cárceles organizativas.

Como alguien dijo: “Si quieres a una persona motivada dale un buen trabajo para hacer”

Peter Scholtes en su libro “The leaders hanbook” explica que la mejor manera de perder el tiempo que tiene un manager es tratar de motivar a sus empleados  pues la motivación existe dentro de cada una de las personas.

La obligación de un managers dice es:

–       Eliminar los elementos desmotivadores preguntando a sus empleados cuales son los obstáculos y problemas que les impide hacer bien su trabajo

–       Focalizarse en mejorar los procesos. Todos los managers y cada uno de los integrantes de una empresa deben conocer cuales son los procesos, como estudiarlos y cómo mejorarlos.

–       Focalizarse en los clientes. Lo que provoca la satisfacción de los empleados es saber que los clientes están entusiasmados con los productos y servicios que contribuyen a producir.

Dediquémonos a mejorar el sistema, consiguiendo empresas en las que los empleados puedan realizar su trabajo aportando todo su potencial humano y capacidades, se sientan orgullosos de lo que hacen y no necesitaremos incentivos ni programas de motivación o involucración.

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Los costes y sus causas

Una de las verdades mas contraintuitivas que salen a la luz cuando una organización cambia del modelo tradicional de management  (“command and control” ) a un modelo basado en ver y entender  la organización como un sistema (systems thinking) es que la gestión basada en la reducción de costes consigue todo lo contrario de lo que se propone:  aumento de costes y empeoramiento  de los servicios.

El pensamiento tradicional de gestión de costes se basa en el siguiente principio:

Conociendo la cantidad de trabajo,  el tiempo que se tarda en hacerlo, obtengo los recursos que necesito

Bajo este principio, mayoritariamente aceptado, la reducción de costes debe centrarse en el control de las actividades, el tiempo que requiere hacerlas, con el fin de reducir los recursos (costes) al máximo. De ahí nacen las siguientes conclusiones:

• La división del trabajo en partes pequeñas y funcionales permite que éstas puedan ser medidas y controladas mediante objetivos de actividad. (Taylor)
• La estandarización de tareas facilita su medición y control de las personas que las llevan a cabo.
• Es necesario la división entre front office y back office pues la demanda del cliente tiene que ser atendida en una parte del sistema y el trabajo “valor” en otra,  con el fin de que las personas que hacen este último lo puedan hacer mas rápido sin ser interrumpidos por los clientes.
• La utilización de los tecnologías de la información deben centrarse en la actividad y facilitar su rapidez mediante la estandarización (standards work-flows) y que todo lo que se gestiona on-line ahorra costes
• La economía de escala supone un ahorro. A mas unidades de actividad mejor precio se puede obtener al externalizarlas.

El principal y grave error de base de esta formulación es creer que todo el trabajo que entra en el sistema es trabajo que se tiene que hacer.

En la gran mayoría de organizaciones de servicios tanto públicas como privadas, pero sobre todo las públicas, mas de un 50% de la demanda está generada por haber hecho algo mal o simplemente no haberlo hecho, desde el punto de vista del cliente o usuario. lo que llamamos “demanda fallo” (John Seddon). Ignorar que este tipo de demanda debe ser distinguida de la demanda-valor y que puede y debe ser eliminada es un grave error a la hora de gestionar una organización.

Un ejemplo: En el call center de un Ayuntamiento, una vez analizada la demanda, escuchando lo que los motivos por lo cuales los ciudadanos llamaban o contactaban vía e-mail o a través del Registro de entrada , para sorpresa de sus dirigentes descubrieron que mas del 70% de los contactos eran de ciudadanos que querían saber como estaban sus expedientes, porque no habían obtenido respuesta, reclamaciones por errores, solicitud de aclaraciones, problemas con el censo, notificaciones erróneas etc..

Sin embargo la principal función de  los managers y la dirección era establecer  objetivos de actividad y controlar los recursos necesarios para conseguirlos:

•  llamadas atendidas por persona y hora
• Número de expedientes resueltos por dia y por personas (productividad)
• duración de las llamadas
• número de llamadas en espera por hora
• número de llamadas abandonadas

Nadie prestaba la menor atención a los motivos de las llamadas, sino a la actividad, al coste. La consecuencia de ello era un aumento constante de los costes y de las llamadas.

Creer que los costes están en la actividad y que, por lo tanto, si queremos reducirlos tenemos que controlar y remunerar a las personas mediante trabajos estandarizados y objetivos (algo que hoy en día se propone como una gran solución) es un error basado en las teorías tayloristas de principios del siglo XIX que ha demostrado ser totalmente obsoletas para el mundo del siglo XXI.  Los costes dependen de la forma en que está organizado y diseñado el trabajo, de la capacidad y rendimiento del sistema, no de la actividad de las personas.

Creer que la economía de escala conlleva a un ahorro de costes y que, por lo tanto la idea de separar la atención al cliente de los procesos productivos y  «comprarla» a bajo precio en call centers de países con salarios muy bajos es no querer conocer  la realidad:  el aumento exponencial de las llamadas (demanda fallo) y el empeoramiento del servicio.

Muchos de mis lectores habréis sufrido en vuestras carnes la pesadilla de llamar a los call centers de las operadoras de telefonía, típico ejemplo de la creencia de que la economía de escala ahorra costes, cuando en realidad los incrementa, tal como explicaba en mi post al respecto.

La estandarización del trabajo impide o reduce la capacidad del sistema de absorber  la variedad de la demanda, sobre todo en las organizaciones de servicios, y desmotiva a las personas convirtiéndolas en robots. La consecuencia es tener que realizar trabajos repetitivos que al final no solucionan lo que los clientes o usuarios quieren y acaban provocando costes y una alta rotación y/o absentismo del personal con los costes que ello acarrea.

Con una política de reducción de costes basada en estas presunciones, actuando sobre causas erróneas, se crea un efecto «rebote» que hace que, ante el fracaso en reducirlos, se intente hacerlo una y otra vez en otras partes del sistema con diferentes métodos (basados en las mismas falsas presunciones) u en otros momentos en el tiempo ocasionando lo que William E. Deming llamó «tampering» y que acabará por colapsar el sistema.

La única forma de reducir los costes drástica y perdurablemente es que cambiar el sistema actuando sobre las causas reales de los mismos teniendo en cuenta su variabilidad sistémica y  rediseñar el trabajo de acuerdo con la demanda real basada en el propósito del sistema desde el punto de vista del cliente / usuario  y asegurarse de que toda la organización trabaja para este propósito (no para cumplir objetivos de actividad), dejando que las personas aporten sus conocimientos de una forma libre y sin ataduras (procedimientos y estándares).

Siguiendo con nuestro ejemplo anterior, en el Ayuntamiento, trabajamos con los funcionarios en el rediseño del trabajo para conseguir que el flujo  fuera continuo, sin interrupciones, sin errores, sin dividirlo en partes, sin barreras (call centers) que impedían que los clientes hablasen con las personas que pueden solucionar sus problemas. Sustituimos las mediciones y objetivos de actividad  por medidas que nos dijeran la capacidad del sistema en atender la demanda real de los ciudadanos y que todo ello nos ayudaran a reducir y finalmente eliminar la demanda fallo y a aprender a mejorar la organización 

El resultado de este trabajo fue la drástica reducción de los costes en mas de un 20%.

Hace muchos años Deming ya nos dijo que la única forma de reducir los costes era centrarse en la calidad. Con su trabajo en EEUU y Japón nos demostró que cuanto mejor hacemos el trabajo, cuanto mas  capaces somos de mejorar los sistemas, mas reduciremos los costes y mas valor aportaremos a las personas y a la sociedad.

Las actuales políticas de recortes en los servicios públicos están basados en falsas presunciones, ignoran realidades y  evidencias y son el camino hacia el desastre. Pocos recortes harían falta si los dirigentes entendieran donde están los costes y la forma de reducirlos

Como dice Peter Senge no es suficiente con cambiar estrategias, estructuras o sistemas sino que también debemos cambiar la manera de pensar que las ha producido

Y no vamos por este camino…..sino todo lo contrario

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Empresas y Reputación on line

Soy de los que creen que el advenimiento de Internet es un hito en la historia de la humanidad comparable por su trascendencia a la irrupción de la imprenta en el siglo XV.

Internet y las nuevas tecnologías han cambiado drásticamente nuestra forma de comunicarnos, aprender, trabajar y, sobre todo nuestra forma de percibir lo que sucede en el mundo. En las empresas ha supuesto un cambio fundamental en la forma en que se hacen los negocios, en la comunicación e interrelaciones entre empleados, clientes y proveedores.

Sin embargo, a la hora de aprovechar éstas nuevas tecnologías y medios de comunicación en la gran mayoría de ellas se está cayendo en los errores clásicos del Management

De nada sirven las redes sociales, blogs y demás herramientas de comunicación que nos da Internet si se utilizan dentro de modelos de organización y gestión tayloristas, “command and control”, pensado para empresas del siglo XIX en que los trabajadores eran considerados meras unidades de producción.

Precisamente lo que debería provocar la utilización de las nuevas tecnologías es un cambio en los modelos organizacionales, pasar de modelos de control a modelos participativos abiertos con estructuras que posibiliten lo que Peter Senge llama “self-learning organizations”  basadas en la sistémica.

Aconsejados y guiados por los consultores subidos a la ola de Internet y las redes sociales y con nulos conocimientos de gestión de empresas, muchas empresas están dedicando recursos para gestionar (Community managers) y medir la “reputación on-line”.

La reputación on-line, o cualquier otro tipo de reputación, de una empresa o marca depende de la calidad de los productos y/o servicios que vende a sus clientes, de cómo la perciben y de su experiencia cuando los compran o los usan. Y ello, a su vez,  es una consecuencia directa de la forma en que están gestionadas las empresas.

Las empresas gobernadas desde una jerarquía en que las personas son controladas mediante objetivos, estándares y procedimientos  (command and control) no podrán ser nunca innovadoras y eficientes pues el propio sistema lo impide. Por el contrario, las empresas en que las personas son libres de aportar sus ideas y conocimientos y se les incita y ayuda a hacerlo, tiene muchas mas posibilidades de fabricar productos y servicios mas innovadores, con mayor calidad y, por lo tanto tendrá mas clientes satisfechos que comprarán mas y los recomendarán. De ahí viene la reputación.

Dedicar los recursos a gestionar la reputación y medirla como pregonan los nuevos “gurús” de Internet sin preocuparse de sus causas es volver a caer en los típicos errores del Management actual: gestionar por resultados, en lugar de gestionar las causas de los mismos.

Preocuparse en medir o gestionar la reputación on-line es perder miserablemente el tiempo y el dinero. Es como pretender ganar un partido de futbol mirando el marcador. Es absurdo.

Dedique sus recursos a mejorar la gestión de su empresa para conseguir productos y servicios de calidad que sus propios clientes recomienden  y verá como no tendrá que preocuparse de la reputación, pues será excelente.

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La externalización de los servicios.

Recientemente en los blogs de Jordi Cabré y Pedro Muro han escrito sobre el tema de la externalización de servicios (outsourcing). Mientras que Pedro lo refiere al mundo empresarial, Jordi escribe sobre el traspaso de servicios del sector público al privado.

Me gustaría aportar algo al respecto desde mi perspectiva y experiencia en el sector publico en U.K. donde el “outsourcing” y los “shared services” son ampliamente utilizados por diferentes organismos públicos.

Según nuestra experiencia, si bien en algunos casos la externalización de algunos servicios ha conseguido buenos resultados, en la gran mayoría de los casos los resultados han sido lo contrario a lo que se buscaba, si bien no siempre se ha reconocido.

¿Qué se busca externalizando servicios?  Básicamente disminuir los costes a través de la reducción de los costes unitarios sin perjudicar la calidad del servicio.

La idea de los costes unitarios nació como una fórmula contable en la manufactura para tratar de mejorar la efectividad, la eficiencia y los beneficios: los materiales, tiempo y otros recursos (inputs) determinan el coste de los productos (outputs). Posteriormente el mismo concepto se trasladó al mundo de los servicios y hoy en día es aceptado como algo normal.

Fundamentalmente y simplificando mucho la fórmula sería la siguiente:

Bienes (activo) + Costes laborales / Número de transacciones = coste unitario

Entonces de los que se trata es de reducir la parte izquierda de la ecuación con el fin de que los outputs consigan un coste unitarios mas barato.

Es decir, recortar en materiales, bienes y servicios y reducir cabezas. De este forma conseguiremos que los costes unitarios sean mas baratos.

Con el “outsourcing”, de una forma general lo que se pretende es eliminar o reducir los costes, reduciendo los costes unitarios y convirtiendo un coste fijo en uno variable en función del número de transacciones. La mayoría de los contratos se negocian fijando un precio unitario.

La gestión de organizaciones a través del control de los costes, la forma mas utilizada actualmente, olvida algo fundamental: los costes no son una causa sino una consecuencia del flujo del trabajo, de la forma en que la organización consigue (o no consigue) cumplir con el propósito desde el punto de vista del cliente.

Tal como ya he escrito en varios post anteriores, cuando un líder de una organización empieza a observar su organización como un sistema, a partir del cliente, o del usuario en el caso de las públicas, empieza a entender verdades muy contra-intuitivas. Una de ellas, fundamental, es que no toda la demanda es igual ni debe ser tratada de la misma forma.

Cuando se acude al lugar de la organización en el que se interrelaciona con los usuarios, se les escucha, se entienden y analizan los motivos por los que acuden o llaman (algo que muy raramente hacen los Managers y líderes) uno se da cuenta de que hay dos tipo de demanda:

La demanda valor: aquellos para lo que estamos, lo que tiene relación con el propósito del sistema y

La demanda-fallo: ocasionada por errores u omisiones desde el punto de vista del cliente.

En la gran mayoría de organizaciones de servicios con las que hemos trabajado la demanda fallo supone mas del 50% del total de la demanda. Demanda que es predecible y, siendo evitable, que debe ser reducida al máximo.

Sin embargo, esto es ignorado por los contables y financieros, pues no aparece en ningún balance ni cuenta de resultados. Basan sus decisiones en los números, en complejas hojas de cálculo, sin entender la demanda ni las causa reales de los costes.

Cuando un dirigente decide externalizar un servicio, antes de tomar una decisión debe hacerse una serie de preguntas para determinar si el problema que trata de solucionar lo va a solucionar la externalización, o si por el contrario, es un problema interno de su propia organización y con la externalización lo único que va a conseguir es trasladarlo a otro lugar.

La primera y fundamental es

¿Qué problema tengo?

Seguidamente una serie de preguntas:

1. ¿Conozco exactamente cual es el propósito de la organización desde el punto de vista del cliente o usuario?
2. ¿He estudiado detenidamente la demanda distinguiendo entre la que tiene valor y la que es ocasionada por errores del propio sistema?
3. ¿Sé hasta que punto el sistema es capaz de atender la demanda?
4. ¿Conozco exactamente cómo funcionan los procesos y flujos de trabajo?

Una vez respondidas estas preguntas hay que cuestionarse si se cree que mediante el outsourcing se van a solucionar los problemas o mas bien  se cree que los puede solucionar dentro de su propia organización.

En el caso de que llegado a este punto haya decidido llevar a cabo la externalización conviene asegurarse de que:

1. La empresa o empresas que optan a la externalización entienden perfectamente cuál es el propósito de su organización desde el punto de vista del cliente / usuario y de que no están ofertando un precio unitario sin conocer la naturaleza de sus servicios?
2. Está directamente involucrado en la forma en que trabaja su proveedor y ha ido a sus oficinas y hablado con sus empleados y managers.
3. Que las mediciones respecto al cometido del proveedor son relativas al propósito de su propio sistema

Una vez se está usando una compañía externa conviene estar atentos a factores como los materiales y bienes que utiliza, la cualificación del personal y sobre todo el número y clase de transacciones.

Hay que entender que si un proveedor cobra un determinado importe por transacción lo que le interesará es que éstas aumenten, por lo que hay que estar muy atento al tipo y frecuencia de las mismas, asegurándose de que su proveedor trabaja con conjutamente con su organización en la mejora reduciendo demanda fallo y creando valor para sus clientes y usarios

Como en todas las decisiones, la decisión de externalizar un servicio debe estar basada en el conocimiento, no en falsas suposiciones basadas en cálculos puramente financieros.

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La industrialización de los servicios

La aparición de las nuevas tecnologías ha supuesto sin duda un gran adelanto para la humanidad en general y para las empresas en particular. Hoy en día es inimaginable una empresa que no utilice sistemas informáticos para la gestión.

Sin embargo, en el caso de empresas de servicios, en muchos casos la tecnología ha posibilitado la “industrialización” de los servicios: gestionar los servicios como si fueran cadenas de producción.

Muchos dirigentes y líderes de organizaciones de servicios tanto públicas como privadas, llevados por el afán de reducir costes, decidieron dividir el trabajo entre front-office y back-office y su fragmentación en piezas o unidades de trabajo, al igual que se hace en la industria manufacturera.

Los sistemas de información permiten que ésta fluya muy rápidamente desde el front hasta el back y que se organice de determinada forma. Grandes firmas de software han hecho grandes negocios vendiendo lo que se llama “workflow systems”

Detrás de estas decisiones está la creencia en la economía de escala, un mito costosísimo, como ya explicaba en otro post.

El razonamiento es el siguiente: si conseguimos atender las llamadas de los clientes en un front-office y pasar la información a una oficina administrativa (back-office) se puede reducir el coste unitario de cada llamada pues se pueden atender mas llamadas en menos tiempo. El siguiente paso es poner objetivos de llamadas / hora a los agentes que las atienden.

A partir de ahí nacen los call centers propios, compartidos o externalizados a países con una mano de obra mucho mas barata.

La fragmentación del trabajo en “piezas” permite medir y establecer objetivos para cada una de ellas y, de esta forma controlar a los trabajadores.

La realidad, contrastada en cientos de intervenciones en organizaciones tanto públicas como privadas, es que esta forma de diseñar el trabajo, heredada de los conceptos tayloristas de la división del trabajo, genera mas costes, en lugar de reducirlos, convierte a los empleados en meros robots ejecutores de tareas pre-programas y repetitivas y, lo que a la larga es todavía peor,  crea la insatisfacción de los clientes.

Lo clientes o usuarios llaman y hablan con personas que no pueden solucionar sus problemas. Algo realmente frustrante que seguro que habréis experimentado alguna vez. Todo lo que pueden hacer es “pasar” la información y ponerla en alguna “cola” para que alguien haga algo.

Ese “alguien” son las personas que trabajan en los back-offices que hacen “porciones” del trabajo que pasan de unos a otros.  Un sistema que genera retrasos y muchos errores, lo cual a su vez genera “retrabajo” y genera derroche (waste). Cada persona es medida por los expedientes que resuelve cada día y tiene unos objetivos ligados a su remuneración, lo cual ocasiona competición en lugar cooperación y anula cualquier posibilidad de mejorar el trabajo.

Una de las principales e inmediatas consecuencias de todo ello es el aumento drásticos de las llamadas. Clientes que llaman para preguntar,  para quejarse, para aclarar cosas que no entienden, etc..

En la última intervención en la que he participado, en una compañía multinacional aseguradora, entre el 50 y el 60 por ciento de las llamadas que entraban en su call center eran lo que llamamos “demanda fallo”, ocasionadas por “no haber hecho algo o haberlo hecho mal desde el punto de vista del cliente”  (John Seddon). Ni os cuento la cara que pusieron los managers y líderes cuando les enseñamos el análisis de las llamadas. A partir de ahí empezaron a entender que la gestión por objetivos basada en la economía de escala y centrada en el recorte de costes era equivocada y conseguía todo lo contrario de lo que buscaba.

El diseño del trabajo debe hacerse de acuerdo con la demanda real y para ello el primer paso es analizar qué quieren los clientes y cuales son los tipos y frecuencias de las llamadas, cual es la demanda real y cuanta es evitable (demanda fallo)

Los controles y objetivos deben ser substituidos por mediciones que nos digan hasta que punto la organización está cumpliendo con el propósito (lo que quieren los clientes y  lo que les importa).  Y estas mediciones, teniendo en cuenta la variabilidad,  deben estar en manos de los trabajadores para que les ayuden a mejorar el trabajo que hacen cada día.

A partir de ahí y después de haber hecho lo que llamamos “Check” (fase inicial para conocer en detalle como funciona actualmente el sistema) los trabajadores rediseñan el trabajo de acuerdo con los nuevos principios:  poniendo en el front-office a personas que realmente pueden resolver problemas y, en el caso de que no lo puedan hacer, tener en todo momento una asistencia inmediata de un experto.

Cambiando el sistema se consigue reducir a mas de la mitad los tiempos desde la petición hasta la entrega (end-to-end times), reducir drásticamente los costes ocasionados por el despilfarro, errores, retrabajo, etc.. y elevar la moral de los trabajadores, pues se sienten partícipes del propósito consiguiendo clientes o usuarios satisfechos.

La utilización de la tecnología debe ir detrás de las necesidades reales de los clientes y de los usuarios, no al revés. Es necesario tener flujos de trabajo ágiles y limpios de derroches, dedicados a cumplir estrictamente con lo que los clientes / usuarios demandan y una vez establecidos “tirar” (pull) de la tecnología para mejorarlos si es necesario.

Por mi experiencia, cambiando la forma en que se diseña el trabajo en el sector público nos ahorraríamos muchos costes en lugar de tener que recurrir a los recortes.

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Las teorías de la motivación

En conversaciones con amigos sobre los problemas que tenemos con los servicios públicos y sobre la necesidad de hacer recortes, muy a menudo me encuentro con la respuesta de que el gran problema de las administraciones públicas son los funcionarios. Muchos de mis amigos los tachan de vagos  que trabajan poco y mal.

Si eres lector de este blog ya sabes que estoy completamente de acuerdo con lo que dijo Deming: el 95% de los problemas en una organización son inherentes al sistema, sólo el 5% a las personas.

A lo largo de mi experiencia y recientemente trabajando con clientes del sector público del Reino Unido me reafirmo en esta opinión. En términos generales (siempre hay excepciones) es el propio sistema (organización) el que determina el grado de motivación de un empleado.

En los años 60 Douglas McGregor hizo un interesante estudio sobre las formas de  motivar en las organizaciones. Distinguió entre la Teoría X, que, siguiendo la escuela del scientific management de Taylor, aboga por que los empleados necesitan «palo y zanahoria» y sólo responden a motivaciones extrínsecas. Por el contrario la Teoría Y nos dice que los Managers necesita buscar la motivación intrínseca de los trabajadores.

Cada una de las dos teorías ha llevado a dos modelos diferentes de organizaciones, las que llamamos «command and control», que utilizan la teoría X y las que llamamos «sistémicas»  y que Senge llama «selflearning organizations» que utilizan la teoría Y. Ahora las llaman 2.0 pero no acaba de estar seguro de que realmente una empresa 2.o entienda exactamente lo que es la motivación intrínseca. Por desgracia veo a diario personas que abogan por empresas 2.0 y defienden los incentivos y las retribuciones basadas en la productividad, ambos completamente contrarios a la motivación intrínseca.

Pregunto: ¿cual creéis que ha sido la teoría que se ha utilizado en el sector público en los últimos 20 años?.

La norma ha sido la utilización de procedimientos y estándares cerrados, creados por «mentes pensantes» (generalmente consultores ávidos de dinero que hoy en día continúan asesorando a muchos organismos públicos) con el fin de controlar la actividad de las personas mediante objetivos, quotas, tiempos de trabajo, etc. Se ha controlado el trabajo en base a evaluaciones absolutamente arbitrarias.

Y ahora, muy recientemente, se está pensando en ligar la retribución de los funcionarios a la productividad  con el objetivo de hacer trabajar a los funcionarios mas y mas deprisa.

Errores crasos basados en la Teoría X del Management y el desconocimiento de la realidad de un mundo muy diferente en que, sobre todo las nuevas generaciones, se mueven por motivaciones intrínsecas, hacen algo bien cuando les emociona, cuando se sienten parte de algo interesante.

La verdad es que las personas intrínsecamente queremos ayudar a los demás. Por mi experiencia trabajando en el sector público puedo asegurar que cuando se permite a las personas mejorar los que hace cada día, de forma inmediata surge la motivación intrínseca. A nadie le gusta ir a trabajar y no tener ninguna motivación en lo que hace.

Diseñando sistemas que permitan un control intrínseco, liberando a los trabajadores del control extrínseco emerge un bucle de aut-refuerzo que les ayuda a encontrar los mejores métodos para solucionar los problemas a los que se enfrentan repercutiendo muy positivamente en el rendimiento de la organización

Mientras los líderes de las organizaciones públicas (políticos generalmente) no entiendan que deben cambiar los sistema en sus organizaciones creyendo en las personas, dejando de controlarlas para ayudarles a aportar mas valor al ciudadano haciendo las cosas correctas, buscando sus motivaciones intrínsecas no vamos a conseguir mejorar las administraciones públicas.

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Otras alternativas

Cada vez que oigo a los políticos decir que ante la situación actual sólo hay dos alternativas: subir impuestos o recortar servicios, entiendo porqué estamos como estamos y, lo que es peor, veo que difícilmente vamos a salir de la situación tan grave en la que nos encontramos a medio plazo.

El gran problema de la Administraciones Públicas (AAPP), desde las Corporaciones locales hasta el Gobierno, sea central o autonómico, es la tremenda ineficacia en todo lo que hacen. Los costes asociados a esta ineficiencia son los sobrecostes que estamos pagando  todos con nuestros impuestos y la causa de los desajustes en las AAPP.

Cuando las cosas iban bien, antes del 2008, nadie se preocupó de mejorar la eficiencia sino que, al contrario, se suplía contratando mas personas y así, de paso, reducíamos el paro. Parafraseando a Peter Senge, los problemas de hoy son las consecuencia de las soluciones de ayer.

Los que nos dedicamos a cambiar y mejorar organizaciones y tenemos suficiente experiencia en el sector público, sabemos que la focalización en los costes sólo consigue que estos aumenten. Es cierto que a corto plazo se reducirán, pero tal como bien dijo el mismo Senge, las cosas siempre mejoran antes de empeorar.

La alternativa a subir los impuestos y/o reducir los servicios es mejorar las  organizaciones, cambiar los sistemas de gestión totalmente obsoletos que nos han llevado donde estábamos. La focalización en el valor, en los procesos y calidad de los servicios que se dan a los que ciudadanos es la única forma de reducir los costes y garantizar la sostenibilidad del sistema. Buscar y conseguir la eficiencia en todo lo que se hace. Eliminar la «demanda fallo»(provocada por no haber haber hecho algo o haberlo hecho mal para el ciudadano) , que en muchas administraciones es superior al 50%.

Mucho estarán pensando que esto es una especie de panacea, imposible de conseguir. Otros pensareis que el problema son los funcionarios: sus actitudes y sus formas de trabajar. No es cierto, el problema es el sistema que ha permitido y derivado a esta situación. Los funcionarios no tienen ninguna posibilidad de cambiar el sistema, son los líderes los que debe hacerlo. Sin embargo, lo único que su mentalidad les permite hacer es subir los impuestos o recortar los servicios. Decisiones basadas en la ignorancia de dónde están los problemas, donde están los costes.

Algunas administraciones están pensando en mejorar la situación ligando la retribución de los funcionarios a la productividad, otro error clásico del Management actual basado en el mito de la productividad

Todo esto puede que sea contra-intuitivo, pero es así. Lo sabemos por la experiencia en cientos de intervenciones en el sector público en Europa. Cuando se hacen las cosas correctas en lugar de intentar hacer mejor las incorrectas se consiguen en muy poco tiempo resultados espectaculares y sostenibles. Podéis ver muchos testimonios en nuestra web dedicada a lo que hacemos en el sector público (en inglés)

Sin embargo, al igual que ocurre en el sector privado, los líderes que deben cambiar los sistemas, desconocen que sus decisiones están basadas en falsos supuestos y que sus modelos de gestión que sirvieron a principios del siglo pasado (Scientific Management), no sirven para una sociedad y un modelo económico tan diferente como el que estamos viviendo. Y aunque lo supieran, la gran mayoría son incapaces de renunciar a la forma de pensar y hacer que les ha llevado a las posiciones cómodas y muchas veces privilegiadas en las que están.

Y mientras tanto nosotros pagando mas por menos.

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Cooperación versus Competición

Vivimos en un mundo en que desde pequeños se nos enseña a competir con los demás. Recuerdo que cuando, ya hace muchos años,  iba al colegio, lo importante era ser «el primero de la clase». Hoy en día esto se ha sustituido por otro tipo de rankings, premios, etc..

Deming dijo en una ocasión, refiriéndose a la competición» la fiesta de Halloween se acaba cuando empieza la elección del mejor disfraz». Efectivamente, la competición siempre ocasiona un solo ganador y muchos perdedores.

Cuando crecemos, pasada la época de aprendizaje y entramos en el mercado laboral también nos encontramos con que se nos incluye en muchos rankings y y competiciones.

En muchas empresas el modelo retribuido, basado en los incentivos o en los bonos, creyendo equivocadamente que es la base de la motivación, lleva a competir en lugar de colaborar entre las personas. A tal efecto recomiendo el vídeo de Dan Pink sobre lo que realmente nos motiva.

La propia jerarquía triangular de una empresa propia del modelo taylorista, en que la empresa se divide en diferentes unidades de coste independientes con objetivos financieros propios de cada unidad o Departamento, conlleva que en lugar de buscar la cooperación entre ellos se fomente la competición por conseguir los resultados.

Está práctica, muy extendida en las organizaciones y enseñada en la mayoría de escuelas de negocios ocasiona graves perjuicios a las organizaciones pues en lugar de cooperar para la consecución de un propósito común, las personas y departamentos, convertidos en silos estancos, compiten para cumplir con sus objetivos individuales, lo cual provoca «suboptimización» y acaba dañando al propósito de la organización.

A lo largo de mi carrera profesional he visto muchos ejemplos de  «suboptimización»: esconder facturas  en los cajones para cumplir con los números y quedar bien en la lista de los que mas ahorran en costes, esconder stock para perjudicar a otros centros de ventas, engañar en las cifras, retrasar ventas para que vayan al mes siguiente con el consecuente retraso en la entrega al cliente, etc..

Cuando la competición interna se instala y promueve en una empresa en lugar de la cooperación irremediablemente, antes o después, aparecerá los problemas que acabarán afectando negativamente a los resultados, pero cuando éstos aparezcan los líderes y managers culparán a las personas, o a la crisis, en lugar de al modelo de management que utilizan. Las soluciones entonces son los despidos y mas recortes.

Pero además, tal como bien explica Deming en su libro «The new Economics», la competición o competencia entre empresas, en contra de lo que suele pensarse no conlleva mejores resultados. Y para ello voy a poner un ejemplo que he viví hace años:

Todas las empresas de alquiler de coches que tiene oficinas en los Aeropuertos necesitan lavar y repostar sus coches. Si en lugar de tener cada de ellas sus propias instalaciones, cooperaran entre ellas compartiendo instalaciones mas amplias y con mejores servicios, se ahorrarían mucho millones de Euros y de paso todas darían mejores servicios a sus clientes y ampliarían conjuntamente el mercado. En algunos lugares, como por ejemplo el Aropuerto de Frankfurt, lo empezaron a ver así y las ventajas y ahorro en costes fueron enormes.

Deming en su libro menciona el ejemplo de los tres grandes fabricantes del automóviles de EEUU. Una de las razones por las que los coches japoneses invadieron el mercado estadounidense fue que los tres grandes se enfrascaron en luchas y en una competencia feroz entre ellos, en cambio los fabricantes los japoneses cooperaban entre sí compartiendo incluso proveedores.

En un mundo como el actual es necesario pasar de modelos competitivos a modelos cooperativos, empezando por la educación, en donde el propósito debe ser cooperar para formar lo mejor posible a los niños y jóvenes dedicando los esfuerzos en mejorar los métodos de enseñanza y aprendizaje, adaptándolos al mundo actual, en lugar de cumplir con los targets y hacer rankings.

En las empresas y administraciones públicas debe fomentarse la cooperación entre todos los estamentos y empleados de tal forma que se compartan los conocimientos,ideas y experiencias con el fin de  mejorar la organización para conseguir el propósito común para lo que todos aportan lo mejor de ellos mismos (motivación intrínseca), sin competiciones ni luchas por los incentivos y bonos.

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