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Archive for 30 septiembre 2010

En los años 20 Henry Ford, empezó a fabricar sus Ford-T, en lo que se puede considerar la primera fabricación en masa de la historia.

Para gestionar su negocio se basó en la enseñanzas de Frederick Taylor ,en el modelo conocido como “Scientific Management”.

Según este modelo la función de los directivos y managers es gestionar recursos: una vez conocido el volumen de trabajo, éste se fragmenta en partes funcionales y se calcula los tiempos necesarios para completar cada una de ellas. A partir de aquí se calculan los recursos necesarios.

Asi pues la función del Directivo o Managers es, por una parte, crear los procedimientos y estándards necesarios para asegurar que los procesos productivos se hacen en un tiempo estandarizado y, por otra, controlar a los trabajadores para que los cumplan. Cuanto mas rápido mejor.

Bajo este paradigma, al que posteriormente hemos llamado “command and control”, la estructura jerarquíca es “top-down”. Las decisiones se toman arriba y se transmiten las instrucciones (standards, procedimientos, etc..) hacia abajo.

Este sistema se diseñó e implementó en una época en la que era normal que alguien fabricara un sólo modelo de coche y del mismo color negro y que las jornadas laborales fueran de hasta 12 horas ininterrumpidas.

Han pasado 90 años desde entonces y, a pesar de los radicales cambios habidos, la gran mayoría de empresas continúan utilizando el mismo modelo.

Las consecuencias de la  incapacidad de los líderes (tanto políticos como privados) de adaptar las organizaciones y sistemas a los drásticos cambios que ha habido en todos los campos, desde el tecnológico hasta el del comportamiento humano, no han sido evidente mientras nadábamos (en Occidente) en la abundancia. Sin embargo ahora, inmersos como estamos en una crisis del sistema, estas consecuencias se hacen evidentes.

El gran problema subyacente es que para cambiar de modelo hay que cambiar de paradigmas. Tal como indicaba en mi post “La Teoría del Germen del Management” para aprender una nueva forma de ver y gestionar las organizaciones hay que “desaprender” lo que nos han enseñado hasta ahora y que forma parte de nuestros convencimientos y suposiciones mas profundos.

A lo largo de estos años se han utilizado (y se continúan utilizando) varios modelos de cambio: TQM, BPM, ISO 9000,Six Sigma, Lean, etc….. Sin embargo ninguno de ellos ha conseguido mas que mejoras parciales y poco sostenibles.En el caso de la ISO 9000 no ha hecho mas que empeorar las cosas.

Cuando, tal como dijo Deming, empezamos a observar una empresa u organización como un sistema, empezamos a entender que no es posible actuar sobre un elemento del mismo (los procesos por ejemplo) sin tener en cuenta las relaciones con los otros elementos del propio sistema. Las razones por la cuales las iniciativas antes mencionadas no han conseguido los cambios necesarios se basan en que el comportamiento de cualquier sistema está gobernado por el “Management Thinking”

Si no se cambia el pensamiento y la forma de ver la organización de los líderes y managers, cualquier actuación sobre los elementos del sistema tendrá poca efectividad y durará poco, pues acabará prevaleciendo la forma de pensar de los que toman las decisiones.

Es curioso observar como, así como en otras ramas, como por ejemplo la científica o médica, hay un proceso de formación constante por parte de los científicos y médicos, con el fin de adaptarse a los nuevos descubrimientos, en el Managment, a pesar de que se han descubierto otras formas de gestionar (Deming en los años 40 empezó a enseñarnos una de ellas, todavía muy válida), los dirigentes y líderes no actualizan sus conocimientos y, por lo tanto, no tienen la capacidad de mejorar sus organizaciones, sólo bajo los paradigmas de principios del siglo pasado.

¿Cual debería ser el rol del directivo actual?

La función primordial de un Manager o Directivo no es otra que mejorar el sistema (organización) con el fin de cumplir al máximo con el propósito del mismo, desde el punto de vista del cliente. Y para conseguirlo necesita ayudar a los empleados a diseñar (o rediseñar) su propio trabajo con el fin de conseguir dar al cliente exactamente lo que quiere, en el momento que lo quiere y en las cantidades que lo quiere. Nadie sabe mejor el “como y porque” funcionan las cosas en el proceso productivo o de entrega de servicios que las personas que trabajan en él.

El gran problema de las organizaciones “command and control” es que los líderes están completamente alejados de las operaciones. Su función es gestionar el negocio desde los números: productividad, Business Plan a corto plazo, costes, ratios de venta, etc…… pero no conocen el “qué y el cómo” funciona la cadena de valor. Ven la organización de adentro a afuera (inside-out), en lugar de verla bajo la óptica del cliente (outside-in).

Cuando observamos a la organización como un sistema nos damos cuenta que los problemas tienen su origen en el “management thinking”, en los convencimientos y suposiciones de los dirigentes.

Es necesario cambiar completamente el rol de los directivos y su forma de actuar en el sistema. Cuando tanto se habla de “cambio de modelo” poco saben  lo que hay que cambiar.

Hay que empezar por cambiar paradigmas, modelos, conceptos, actitudes, comportamientos y la forma en que se entienden y ven las organizaciones humanas.

Os dejo un ejemplo (en inglés) de cómo el cambio de roles y de paradigmas de los Managers logró una mejora radical, reduciendo costes y mejorando la calidad del servicio, en una organización pública de U.K.: Unintended Consequences: Anti Social Behaviour

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Hoy hace exactamente 15 días que estoy intentando que Movistar active una tarjeta SIM para mi Ipad. Todavía no lo he conseguido.

A lo largo de estas dos semanas he hecho mas de 20 llamadas al servicio de atención al cliente de esta operadora.

Tengo que admitir que es la primera vez que me encuentro con un problema, pero la experiencia está siendo realmente una auténtica pesadilla digna de la mejor novela de Kafka.

Por estas casualidades de la vida, precisamente el Domingo día 20, día en que descansé en mi empeño de conseguir que Movistar me solucionara el problema,  TV3 emitió en “30 minuts” el reportaje “Mantingui’s a la espera” sobre los graves problemas que tienen los usuarios con todas las operadoras de telefonía móvil en este país. Interesante reportaje.

Estos graves problemas empezaron el día en que, con la intención de ahorrar costes, decidieron externalizar los servicios de atención al cliente a call centers ubicados en zonas con salarios mucho mas bajos que los de aquí. Grave error en el que han caído muchas empresas y que, como bien saben, acaba ocasionando mas costes y un pésimo servicio al usuario.

Desde el momento en que se externaliza la atención al cliente, lo que estas empresas hacen es trasladar sus problemas a otro lugar, pero obviamente sin ninguna intención de solucionarlos.

En el programa en cuestión aparece el Sr. Kim Faura (Director General de Telefónica Cataluña) y nos dice que cada día en sus call centers  reciben mas de 50.000 llamadas y se defiende diciéndonos que si el 99% se atienden bien significa que “solo” 500 personas no son bien atendidas (lo achaca a errores humanos comprensibles).

Lo que evidentemente no dice es que más del 75% de estas llamadas son llamadas-fallo (reclamaciones, quejas, problemas) pues no creo que reciban cada día mas de 10.000 solicitudes de alta, o sea llamadas-valor.

Los agentes que  atienden las llamadas no tienen ninguna posibilidad de solucionar los problemas de los clientes, sino que simplemente los derivan, mediante softwares cerrados y estandarizados, a los técnicos o especialistas que sí pueden solucionarlo pero que no son accesibles por parte de los clientes y que están absolutamente saturados de trabajo a consecuencia de tantas reclamaciones. El problema está en el diseño del trabajo, en los procesos.

La consecuencia de ello es el aumento de las llamadas, lo cual supone un sobrecoste para la operadora y un gran negocio para el call center que cobra por llamada atendida. En mi caso ya llevo mas de 20 y las que me esperan.

También interviene en el programa la Sra. Isabel Sanchez (Presidenta de la Asociación Española de Contact Centers) y asegura que “estamos trabajando para que la comunicación entre las empresas de telefonía y los call centers sean mas fluidas” con el fin de evitar que los usuarios se pierdan en un laberinto que no lleva a ninguna parte. Señores, seamos serios, a los call center les interesa tener cuantas mas llamadas mejor, es su negocio. No me creo que estén trabajando para reducir sus ingresos, sería absurdo.

Este tipo de gestión es la típica de organizaciones gestionadas bajo el paradigma taylorista de “command and control”, en las que sus dirigentes están convencidos de hacerlo todo bien, pero no saben lo que realmente sucede en sus empresas. Y no lo saben porque no pueden saberlo, pues sus propias convicciones y aprendizaje se lo imposibilita (ver “La teoría del germen del Management”)

En este modelo de gestión, no sólo es el cliente el que acaba “quemado” sino que los agentes (o “teleopeadores” como les llaman) son controlados mediante grabaciones para asegurar que no se saltan los procedimientos (que diseñan los propios dirigentes y no solucionan nada al cliente) y les obligan a saludarnos con frases como “me comprometo a buscar la mejor solución para ud.”, cuando saben que no la van a poder dar en la mayoría de ocasiones.

No os perdáis, al respecto. las declaraciones en el reportaje de un ex-teleoperador, las cuales demuestran hasta que punto puede llegar a ser frustrante e ingrato su trabajo.

En lugar de analizar la demanda que entra en el sistema, escuchar qué es lo que quieren los clientes, porque y para que llaman y hasta que punto el sistema es capaz de cumplir con el propósito, que no debe ser otro que dar al cliente lo que pide, los dirigentes de estas operadoras están , encerrados en sus despachos, obsesionados con los Business Plan, con los objetivos del año, con la productividad, con los costes cada día mayores de los call centers. etc…..

No se les ocurre prestar atención a cómo y qué sucede en las operaciones, en cómo están diseñados los flujos de trabajo y los procesos y de que forma esto afecta a los clientes. Y naturalmente impiden que los propios trabajadores puedan aportar iniciativas e innovación en lo que hacen, a pesar de que la gran mayoría de ellos, al estar en contacto directo con el trabajo, saben perfectamente cuáles son los problemas y cómo se pueden solucionar.

Como clientes cautivos no tenemos otro remedio (por lo menos yo) que esperar a que alguien haga lo que tiene que hacer, pero desde luego ningún directivo.

Sigo esperando………..y llamado

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VARIABILIDAD – EL VIRUS DEL SISTEMA

Este post en la segunda parte de mi anterior post.

En 1920 Walther Shewart de Bell Laboratories fue encargado de garantizar la fiabilidad de los amplificadores de señal de la incipiente telefonía. Estos amplificadores estaban enterrados bajo tierra y, lo que Bell pretendía era asegurar que su vida útil era lo suficientemente larga como para no tener que desenterrarlos frecuentemente.

Los amplificadores contenían unos tubos de vacío que tenían una incierta vida útil. Shewart se encargó de investigar qué podía hacerse para prolongarla. En el proceso descubrió algo que, a pesar de que era algo que era evidente, nadie había “descubierto”: el virus de la variabilidad.

El problema consistía en que no todos los tubos eran iguales. Existían pequeñas variaciones en la composición de los materiales, en el proceso de ensamblado y en la pureza del pulido, lo cual hacía que su vida útil fuera altamente impredecible.

Las investigaciones de Shewart llevaron al concepto de control estadístico de la calidad. En términos de nuestra analogía con la medicina, su descubrimiento, como el de Pasteur, cambió las ideas y conocimientos que imperaban hasta entonces.

Sin embargo, hoy en día muy pocos entienden las consecuencias de una variabilidad incontrolada, qué se puede hacer al respecto y cual es el papel de los Managers en todo ello.

Al igual que Lister entendió en el siglo XIX el alcance de los descubrimientos de Pasteur, Edwards Deming y J M Juran entendieron el significado de las investigaciones de Shewhart y su aplicación a la teoría del Management: entendieron que la clave para una mejor gestión en la empresas era estudiar los procesos en los que se hacían las cosas. Si se eliminan las causas de la variabilidad de los procesos pueden ser mas previsible y controlables, de tal forma que se puede planificar mejor las actividades y eliminar despilfarro y retrasos.

La idea central, pues, era eliminar el virus de la variabilidad mejorando la capacidad del proceso.

De la misma forma que a  partir del descubrimiento del microbio o germen los doctores, aposentados en sus ancestrales conocimientos y experiencias , tuvieron que aprender que los microbios , aun siendo invisibles, eran el origen de las infecciones, tuvieron que empezar a esterilizar los instrumentos y manos, los managers y líderes tenían que aprender que el virus de la variabilidad, siendo también invisible, afecta radicalmente a la gestión y a los resultados de sus empresas.

Veamos como se expande el virus:  Imaginemos una empresa que fabrica latas de cerveza. Se compran rollos de aluminio a un proveedor y se incorporan a la máquina que los corta y moldea. El aluminio varía en grosor de un rollo a otro, lo cual hace que la maquina deba ser reajustada, lo cual ocasiona que el output de la máquina sea impredecible. El virus de la variabilidad ha pasado del proveedor a la máquina. Mientras esto ocurre, algunos operarios conocen “trucos” para ajustar la máquina de una forma mas rápida, pero como los Managers miden el rendimiento de los empleados competitivamente en términos de productividad, estos no comparten los trucos con sus compañeros-competidores. Entonces lo que los manages ven es una gran variabilidad en el rendimiento de los empleados y creen que hay que hay que reentrenar (o despedir) a los low- performers. El virus de la variabilidad se ha extendido al proceso y los Managers no lo saben. Actuan sólo en lo que conocen y están convencidos de que hacen lo correcto, cuando en realidad son una grave amenaza para la salud de la empresa y de los trabajadores. Pero, obviamente, no les gusta oirlo.

Pero el virus continua extendiéndos:  debido a la variabilidad, una parte de los productos acabados son desechados en los controles de calidad, lo que genera re-trabajo, o bien se desechan, lo cual genera residuos. Entonces los Managers consumen muchas horas en reuniones midiendo productividades, índices de calidad, etc.., haciendo que su trabajo sea estresante y impredecible.

La infección de la variabilidad se ha extendido por toda la organización, desde la máquina a los Departamentos de apoyo (RRHH por ejemplo), pero nadie lo sabe. Todos tienen sus propias teorías de cómo funcionan las cosas y sus remedios, que no hacen mas que empeorar las cosas y crear mas infección.

Volviendo al símil con la medicina, sucede lo mismo que les pasaba a los médicos antes de enterarse de que alguien había descubierto el microbio, hacían lo que conocían, pero no sabían que haciéndolo están causando mas y mas infecciones y terminan por matar al paciente.

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Recientemente ha caído en mis manos la curiosa y reveladora “Teoría del germen en Managment” (“The Germ theory of Management” disponible en PDF en Google) desarrollada por Myron Tribus

Se trata de una excelente analogía entre el aprendizaje y práctica de la medicina antes y después del descubrimiento del microbio o germen y el Management actual.

Voy a intentar resumirlo en varias entregas. Esta es la primera:

Desde siempre los médicos basan sus conocimientos en lo que han aprendido y en su experiencia. Como profesionales trabajan de la mejor forma que saben y conocen para mejorar la salud de sus pacientes. No son peores o mejores que el resto de mortales: todos somos prisioneros de nuestra educación, nuestra cultura y del grado de conocimiento de nuestros profesores, mentores y colegas.

En 1870 los médicos tenían la teoría de que la malaria se contagiaba por el aire, de ahí su nombre de “mal-aria”. Su teoría de la medicina les hacía mirar a lugares equivocados para encontrar respuestas a sus problemas mas acuciantes.

Hoy en día los Managers y líderes hacen lo mismo. Cuando tienen que enfrentarse a los problemas actuales buscan soluciones en los lugares equivocados. Se cuestionan todo excepto lo básico: su propia teoría de Management.

Sin embargo, es fácil entender el porqué.

Imaginaros que estamos en 1869 y hace muy poco que Pasteur ha demostrado que la causa de la fermentación son los organismos que hay en el aire. Teniendo en cuenta que las noticias corrían muy despacio por entonces, trata de imaginarte que eres un joven médico que trata de explicar lo que Pasteur ha descubierto a una grupo de veteranos cirujanos: diles que sus prácticas de toda la vida, cosiendo la heridas con hilo y manos sin esterilizar es la causa de las graves infecciones post-operatorias.

Trata también de ponerte en la piel de estos cirujanos: todos ellos personas muy respetadas y reconocidas en sus ámbitos sociales y profesionales que se ha ganado el respecto y admiración de sus conciudadanos. ¿Cómo crees que van a reaccionar cuando alguien va y les dice que sus prácticas están ocasionando miles de muertes? ¿Cómo te sentirías?

Bien, estamos en el 2010, tu eres un respetado y brillante directivo con tu MBA. Aplicas tus conocimientos y lo que has aprendido de tus experiencias. No importa lo que pase, siempre tienes una buena explicación. No eres diferente que el común de lo mortales: no hubieras llegado a una posición de responsabilidad si te estuvieras replanteando cada día la validez de lo que has aprendido.

Pues bien, la tarea de los que nos dedicamos a la consultaría de Lean Management y System Thinking es parecida a la del joven doctor tratando de introducir la teoría del germen en la medicina clásica. Hay una nueva teoría del Management (preconizada por Deming y otros) que es diferente a la que la mayoría de los Managers y Directivos conocen y creen, de la misma forma que la teoría del germen lo era respecto a lo que los médicos creían.

Es cierto que no todo lo que hacían los médicos lo hacían mal. Hacian muchas cosas bien: traían a los niños la mundo, curaban enfermedades, prescribían medicinas, etc… Eran muy sinceros en sus esfuerzos para mejorar la salud de sus pacientes.

De la misma forma lo hacen los Managers y Directivos. Sin embargo de la misma forma que la medicina cambió a raíz del descubrimiento del microbio, la práctica del Management debe cambiar. En muchas organizaciones en muchos países ya se están adoptando estos cambios. Los resultados son empresas y organizaciones sólidas y sanas que consiguen crecimientos con beneficios a largo plazo.

En el mundo extremadamente competitivo y global que nos toca vivir y trabajar las empresas que no sean sanas y sólidas desaparecerán. Las empresas que continúen siendo gestionadas bajo los paradigmas del command and control no tienen ningún futuro.

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Al día siguiente de volver de mis vacaciones me fui una semana a Buckingham (UK) a  aprender lo que Vanguard Consulting , la consultoría a la que represento en España, está haciendo en algunos Councils (Ayuntamientos) de Gran Bretaña.

El propósito de cualquier Administración Pública local no es otro que prestar servicios al ciudadano que los paga a través de sus impuesto y procurar que estos servicios sean lo mas eficientes y menos costosos posibles.

A través del método Vanguard (Systems Thinking) consiguen que los procesos necesarios para cumplir con este propósito den como resultado servicios rápidos, sin problemas y al mínimo coste.

Tal como apuntaba en mi último post, en España todo es muy diferente. No parece que a nadie le preocupe la calidad ni el coste de los servicios, sino que la única solución que se aplica son los recortes, lo cual paradojicamente ocasiona mas costes, pues el usuario recibe peores servicios y reclama por ello ocasionando lo que llamamos “demanda-fallo” (demanda ocasionada por no haber hecho algo o por no haberlo hecho bien).

En el avión de vuelta a casa medité acerca de cómo podemos cambiar mentalidades e influenciar en los líderes para que acepten que existen otras maneras de hacer las cosas y que hay quien las hace y les va muy bien. Buff, es como enfrentarse a un muro muy alto…..

Pues bien, al llegar a casa en el buzón tenía una notificación de embargo de la Diputación de Barcelona (en nombre del Ayuntamiento en el cual resido) por no haber pagado el impuesto de circulación de mi vehículo. Os puedo asegurar que esta era la primera notificación que recibía en relación al pago de este impuesto. No he recibido ni una sola notificación previa.

Al día siguiente acudí a la Oficina de Recaudación del Ayuntamiento y cual fue mi sorpresa cuando me dijeron que habían enviado los requerimientos de pago a mi antiguo domicilio en el cual no resido desde hace mas de un año y medio.

A pesar de que cuando me mudé lo primero que hice fue empadronarme en el Ayuntamiento e incluso cambiar mi domicilio en la documentación del vehículo (una mañana perdida en el caos de la Delegación de Tráfico. otro caso a estudiar), después de una año y medio el Ayuntamiento no había actualizado el padrón.

A mi pregunta, sobre cómo era posible que no lo tuvieran actualizado desde hace un año y medio, la amable funcionaria que me atendía me respondió “pues yo no tengo ni idea de cómo ni cuando lo actualizan”.

Lo curioso del caso es que para enviarme la notificación de embargo, sí sabían mi nuevo domicilio.

Después de pasar por caja, hice una reclamación con el fin de que me devuelvan el 30% de recargo. Al entregarla pregunté cuanto tiempo tardarían en contestarme: “de 6 meses a un año” !!!!!!. Increíble. La razón que me adujeron es que, como no, tienen muchas reclamaciones que atender.

Bienvenido a España !!!! pensé cuando me fui.

Asi vamos…….

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