En los años 20 Henry Ford, empezó a fabricar sus Ford-T, en lo que se puede considerar la primera fabricación en masa de la historia.
Para gestionar su negocio se basó en la enseñanzas de Frederick Taylor ,en el modelo conocido como «Scientific Management».
Según este modelo la función de los directivos y managers es gestionar recursos: una vez conocido el volumen de trabajo, éste se fragmenta en partes funcionales y se calcula los tiempos necesarios para completar cada una de ellas. A partir de aquí se calculan los recursos necesarios.
Asi pues la función del Directivo o Managers es, por una parte, crear los procedimientos y estándards necesarios para asegurar que los procesos productivos se hacen en un tiempo estandarizado y, por otra, controlar a los trabajadores para que los cumplan. Cuanto mas rápido mejor.
Bajo este paradigma, al que posteriormente hemos llamado «command and control», la estructura jerarquíca es «top-down». Las decisiones se toman arriba y se transmiten las instrucciones (standards, procedimientos, etc..) hacia abajo.
Este sistema se diseñó e implementó en una época en la que era normal que alguien fabricara un sólo modelo de coche y del mismo color negro y que las jornadas laborales fueran de hasta 12 horas ininterrumpidas.
Han pasado 90 años desde entonces y, a pesar de los radicales cambios habidos, la gran mayoría de empresas continúan utilizando el mismo modelo.
Las consecuencias de la incapacidad de los líderes (tanto políticos como privados) de adaptar las organizaciones y sistemas a los drásticos cambios que ha habido en todos los campos, desde el tecnológico hasta el del comportamiento humano, no han sido evidente mientras nadábamos (en Occidente) en la abundancia. Sin embargo ahora, inmersos como estamos en una crisis del sistema, estas consecuencias se hacen evidentes.
El gran problema subyacente es que para cambiar de modelo hay que cambiar de paradigmas. Tal como indicaba en mi post «La Teoría del Germen del Management» para aprender una nueva forma de ver y gestionar las organizaciones hay que «desaprender» lo que nos han enseñado hasta ahora y que forma parte de nuestros convencimientos y suposiciones mas profundos.
A lo largo de estos años se han utilizado (y se continúan utilizando) varios modelos de cambio: TQM, BPM, ISO 9000,Six Sigma, Lean, etc….. Sin embargo ninguno de ellos ha conseguido mas que mejoras parciales y poco sostenibles.En el caso de la ISO 9000 no ha hecho mas que empeorar las cosas.
Cuando, tal como dijo Deming, empezamos a observar una empresa u organización como un sistema, empezamos a entender que no es posible actuar sobre un elemento del mismo (los procesos por ejemplo) sin tener en cuenta las relaciones con los otros elementos del propio sistema. Las razones por la cuales las iniciativas antes mencionadas no han conseguido los cambios necesarios se basan en que el comportamiento de cualquier sistema está gobernado por el «Management Thinking»
Si no se cambia el pensamiento y la forma de ver la organización de los líderes y managers, cualquier actuación sobre los elementos del sistema tendrá poca efectividad y durará poco, pues acabará prevaleciendo la forma de pensar de los que toman las decisiones.
Es curioso observar como, así como en otras ramas, como por ejemplo la científica o médica, hay un proceso de formación constante por parte de los científicos y médicos, con el fin de adaptarse a los nuevos descubrimientos, en el Managment, a pesar de que se han descubierto otras formas de gestionar (Deming en los años 40 empezó a enseñarnos una de ellas, todavía muy válida), los dirigentes y líderes no actualizan sus conocimientos y, por lo tanto, no tienen la capacidad de mejorar sus organizaciones, sólo bajo los paradigmas de principios del siglo pasado.
¿Cual debería ser el rol del directivo actual?
La función primordial de un Manager o Directivo no es otra que mejorar el sistema (organización) con el fin de cumplir al máximo con el propósito del mismo, desde el punto de vista del cliente. Y para conseguirlo necesita ayudar a los empleados a diseñar (o rediseñar) su propio trabajo con el fin de conseguir dar al cliente exactamente lo que quiere, en el momento que lo quiere y en las cantidades que lo quiere. Nadie sabe mejor el «como y porque» funcionan las cosas en el proceso productivo o de entrega de servicios que las personas que trabajan en él.
El gran problema de las organizaciones «command and control» es que los líderes están completamente alejados de las operaciones. Su función es gestionar el negocio desde los números: productividad, Business Plan a corto plazo, costes, ratios de venta, etc…… pero no conocen el «qué y el cómo» funciona la cadena de valor. Ven la organización de adentro a afuera (inside-out), en lugar de verla bajo la óptica del cliente (outside-in).
Cuando observamos a la organización como un sistema nos damos cuenta que los problemas tienen su origen en el «management thinking», en los convencimientos y suposiciones de los dirigentes.
Es necesario cambiar completamente el rol de los directivos y su forma de actuar en el sistema. Cuando tanto se habla de «cambio de modelo» poco saben lo que hay que cambiar.
Hay que empezar por cambiar paradigmas, modelos, conceptos, actitudes, comportamientos y la forma en que se entienden y ven las organizaciones humanas.
Os dejo un ejemplo (en inglés) de cómo el cambio de roles y de paradigmas de los Managers logró una mejora radical, reduciendo costes y mejorando la calidad del servicio, en una organización pública de U.K.: Unintended Consequences: Anti Social Behaviour
Personas y sistemas 