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Archive for 29 febrero 2012

Todas las empresas buscan beneficios. Es algo evidente, legítimo y no podría ser de otra manera. Sin embargo hay muchas maneras de conseguirlos. No creo que a estas alturas nadie dude de que una de las causas de la profunda crisis sistémica en la que nos encontramos ha sido el afán desmedido en conseguir beneficios a corto plazo.

Los dirigentes de los grandes bancos que inundaron el mercado con productos tóxicos lo hicieron para conseguir alcanzar los objetivos financieros a corto plazo (generalmente trimestrales) y así asegurarse que cobrarían sus suculentos bonos.

A pesar de ello, este modelo de gestión, basado en establecer objetivos financieros trimestrales, continúa siendo la norma habitual en la gran mayoría de empresas y se continua enseñando en las escuelas de negocios. Una de sus consecuencias es que, al convertirse la consecución de los objetivos en el propósito “de facto” de la empresa, se olvida o directamente se anula la creación de valor para el cliente. Las decisiones no se toman en función del propósito desde el punto de vista del cliente sino en función de los objetivos financieros. Y ahí nacen lo que llamamos “bad profits” o beneficios malos.

Podemos distinguir entre dos tipos de beneficios:

  • Beneficios buenos – Aquellos que se consiguen creando productos y/o servicios que los clientes compran, recompran y recomiendan
  • Beneficios malos – Aquellos que se consiguen engañando a los clientes o haciéndoles pagar las propias ineficiencias y errores y que no les aportan ningún valor.

Podríamos poner muchos ejemplos de beneficios malos:

Miles de ahorradores , sobre todo jubilados, han sido engañados por algunos bancos  y cajas de ahorros a la hora de comprar productos financiero, las famosas participaciones preferentes. Con el fin de conseguir los objetivos, nadie les explicó la verdad y ahora no pueden recuperar sus ahorros.

Otro de los beneficios malos generados por los bancos son los cargos por  “mantenimiento” ,“comisiones” etc.. que de vez en cuando nos encontramos en el extracto de nuestra cuenta corriente.  ¿Os suena?

Otro muy habitual es tener que llamar a un 902 y pagar mas por una llamada para que te solucionen un problema que te ha creado la propia empresa a la que llamas.

Hay compañías aéreas que cobran por imprimirte la tarjeta de embarque y están pensando en cobrarte para ir al lavabo.

Muchas compañías de telefonía te cobran cuando el teléfono móvil entra en cobertura extranjera, aunque no llames ni te llamen.

Seguro que podríais decirme muchos más.

No os quepa ninguna duda de que las empresas que utilizan estos métodos consiguen muchos beneficios a corto plazo, pero al final acaban consiguiendo dos cosas: mas costes y menos clientes.

Cuando identificamos los cargos por “mantenimiento” o “comisiones” en nuestra cuenta corriente ¿qué hacemos?. Llamamos o ponemos un e-mail para que nos los abonen, lo cual ocurre normalmente. Todo ellos genera trabajo adicional = mas costes, y por otra parte muchos clientes acaban por irse a otro banco que les garantice que no hay cargos de este tipo.

Del mismo modo, a mí no se me ocurrirá poner mis ahorros en manos de un banco que sé que ha engañado a sus clientes y si ya los tengo ahí seguramente empezaré a pensar en irme a otro.

Muchos clientes ya están abandonando los grandes bancos por estás causas.

Cuando tengo que contratar, por ejemplo un seguro, si veo que el servicio de atención al cliente es un 902, intentaré ir a otra compañía con un 900 o una línea normal.

Asimismo siempre que puedo intento no volar con compañías aéreas que pretenden cobra hasta para ir al lavabo, pero lamentablemente, al igual que en las compañías de telefonía, muchos somos clientes cautivos. Pero, tarde o temprano, la situación puede cambiar.

Un ejemplo de todo lo contrario, beneficios buenos, son los Apple Stores. El propósito común, que se transmite a sus empleados, es “ayudar a los clientes” no “conseguir ventas”, no se tratar de vender a toda costa (“colocar” productos, otro beneficio malo) como hacen otros retailers.  El resultado es un aumento espectacular de las ventas y de los beneficios (buenos)

W.Edward Deming dijo hace muchos años que el propósito de toda empresa debe ser crear productos y servicios que ayuden a mejorar la vida de las personas y  la sociedad. Y también dijo que el actual estilo de management, basado en conseguir beneficios a corto plazo nos llevaría al fracaso. Así ha sido.

Conseguir beneficios engañando o repercutiendo los propios errores de gestión e ineficiencias en los clientes puede que sea una buena estrategia para conseguir ingresos a corto plazo, pero a largo plazo acabará con la empresa.

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Uno de los instrumentos de gestión que es cada día mas utilizado por muchas empresas es el benchmarking. De acuerdo con la definición de Wikipedia entendemos por benchmarking “un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones”.

Ligado al benchmarking está lo que se conoce como “best practices”, es decir las prácticas identificadas y que funciona en otras organizaciones o incluso en otros departamentos de la misma empresa y que posteriormente se implementa en la propia.

Detrás de estas ideas hay tres presunciones

  1. Las organizaciones con las que haces benchmarking son comparables
  2. La organización de la que coges las mejores prácticas es mejor que la tuya
  3. Lo que se aprende con el benchmarking es aplicable

No hay dos sistemas iguales, ni siquiera en empresas del mismo sector, por lo tanto suponer que dos organizaciones son comparables es un presupuesto falso.

El ejemplo que mas conozco: Pese a dedicarse a lo mismo las empresas de alquiler de coches Hertz y Avis, las dos principales, son absolutamente diferentes en modelo de gestión. Nada de lo que se hace en una puede ser replicado con éxito en la otra.

Los instrumentos de medición que se utilizan en el benchmarking no tienen en cuenta las diferencias en las demandas (tipos y frecuencias), en el diseño de los procesos y del sistema que los integra y muchos otros factores muy importantes que deben tenerse en cuenta, incluidos los factores humanos como cultura, modelos retributivos, palancas de motivación, etc..

W.E. Deming dijo, con razón, que el benchmarking no es mas “que copiar sin conocimiento” y Taichii Ohno (padre del Toyota Production System) todavía lo dijo mas claro: “Los managers que estudian a otras organizaciones están mirando al lugar equivocado, todo lo que necesitas para mejorar el rendimiento y los resultados está en tu propio sistema, pero necesitas aprender a verlo”

En algunas ocasiones cuando hemos llevado a cabo proyectos en organizaciones tanto públicas como privadas, cuando los  buenos resultados empizan a ser evidentes, acuden directores de otras empresas u organismos públicos para ver lo que hacemos y luego lo intentar replicar en sus organizaciones. Fracasan.

Si quieres mejorar tu organización, en lugar de mirar lo que hacen en otras tienes que empezar por entender qué y cómo sucede en la tuya, empezando por observarla como un sistema desde el punto de vista del cliente y preguntarte cosas como:

  •  ¿Cuál es el propósito de mi organización desde la perspectiva del cliente?
  • ¿Cuáles con los diferentes tipos y frecuencias de la demanda?
  • ¿Cuánta de esta demanda está generada por errores en el sistema?
  • ¿Cómo estoy atendiendo la demanda?
  • ¿Cómo lo sé? ¿Qué instrumentos de medición utilizo para saberlo?
  • ¿Hasta que punto los procesos son limpio y fluyen sin despilfarros ni obstáculos?
  • ¿Cuales son las condiciones del sistema (I.T, objetivos numéricos, competencia entre departamentos, modelo retributivo que incita a la competencia, etc..) que entorpecen o imposibilitan la creación de valor para el cliente
  • ¿Qué métodos utilizamos para mejorar e innovar en el trabajo y los productos y servicios? ¿Cómo sabemos si funcionan?
  • Etc…..etc..

A partir de aquí se puede empezar a rediseñar la forma en que está organizado el trabajo partiendo de las propias personas que lo hacen. Haciendo que la mejora sea emergente, no impuesta.

Cualquier cambio sin conocimiento está abocado al fracaso. Mirar a otras organizaciones y copiar es el camino mas corto a la mediocridad y lleva a tomar decisiones erróneas que pueden acabar costando muy caro.

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