Gestionar desde el papel

Fernando Onega escribía en la Vanguardia del pasado día 10 de Octubre un interesante artículo titulado “Gobernar desde el papel” en el que decía, entre otras cosas que “los ministros no pisan la calle y su comunicación con la sociedad se basa en los informes de los técnicos”. Y explica que la consecuencia de ello es la ignorancia total y absoluta de los que sucede realmente en la vida y en el día a día de los ciudadanos

Exactamente lo mismo sucede en la gran mayoría de organizaciones públicas y empresas y las consecuencias de ello son baja competitivdad y unos servicios públicos caros y deficientes.

Los procesos de toma de decisiones se basan en datos  que se analizan y discuten en cientos de reuniones, datos que intentan reflejar “la realidad”, vista desde arriba.  Es como creer que un mapa es la realidad.

La auténtica realidad es muy diferente, sobre todo para los clientes, managers y empleados en general.

Otra de las consecuencias de la obsesión de analizar datos (en lugar de analizar el trabajo) es que obstaculiza la generación de  conocimiento en la propia organización. Con éstos datos no se aprende nada.

A los líderes de éstas organizaciones les encantan lo que Mark Addleson en su magnífico libro “Beyond Management” describe como las 6 D : «Documentos, Datos, Directices, ´Deliverables´, ´Deadelines ´y Dólares»  y creen que mediante éstos pueden tomar las decisiones acertadas. Su visión de la organizacion es lo que el mismo autor llama “View from the top” en contraposición a la “View from the practice”, una visión completamente distorsionada de la realidad.

No solamente porqué los números no pueden reflejar cosas muy importantes pero muy difíciles de medir como son la motivación  y compromiso de los empleados (los appraisals son una falacia), la efectividad del trabajo en equipo, la calidad intrínseca del propio trabajo, las relaciones entre las personas y los departamentos, la relación sistémica entre los procesos y departamentos, etc.  sino que además la mayoría de datos que manejan están alterados, amañados o tergiversados.

Todos los que hemos trabajado en empresas gestionadas bajo las 6 D sabemos que, cuando uno se debe a la jerarquía (no al cliente) y no llega a los objetivos o a los “deadlines”, y su retribución, prestigio o posibilidades de ascenso depende de ello,  hay mil y un trucos y sistemas de alterar y tergiversar los números y, hay que reconocerlo, es lo que se hace sistemáticamente. Una práctica que añade «waste» y daña al sistema.

Además por norma general el análisis de los datos que se realizan en las reuniones adolece de una alarmante falta de rigor científico, empezando por las comparaciones binarias.

Es el viejo problema del modelo “Principal-Agente”.

En la Edad Media, cuando los Señores feudales empezaron a delegar  la recaudación de los diezmos temían que los recaudadores se quedaran una parte de los impuestos, no se fiaban de ellos, por lo que les es obligaban a llevar unas rigurosas anotaciones de todos los ingresos (una especie de ISO con pergaminos) y los sometían a todo tipo de controles e inspecciones.

Siglos mas tarde, en la era industrial, las teorías tayloristas también se basaron (y se basan) en los principios de control de la actividad de los trabajadores cuyas tareas y outputs eran escrupulosamente medidos, controlados y traducidos a datos que los “managers” en sus despachos podían interpretar sin necesidad de “ensuciase las manos” como decía Taichi Ohno.

Ahora vivimos en la era del conocimiento y  lo que hemos hecho es utilizar la tecnología para controlar mas, mejor y mas rápido.

El modelo de management actual consiste primordialmente en tomar decisiones basadas en datos que, a través de sofisticados  y carísimos sistemas informáticos, permiten, entre muchas cosas, medir y controlar las actividades y los ouputs de los empleados. Igualmente se utilizan para los muy plausibles pero vanos intentos de mejorar o cambiar cosas  exigiendo planes con objetivos SMART y utilizando evaluaciones del rendimiento y todos los instrumentos de control disponibles para asegurar que se cumplen los objetivos marcados desde arriba.  Cuanto mas arriba, mas desconocimiento de la realidad.

En las grandes organizaciones gestionadas con este modelo la mayoría de funciones (empezando por el CEO) sólo tiene sentido desde una visión “from the top”, no son mas que capas de control (jerarquía) cuya principal cometido es gestionar la cantidad ingente de documentos, datos, proyectos, planes, etc. que, al no generar conocimiento, no aportan ningún valor para el cliente ni el ciudadano, puro “waste” cuya única finalidad es el control, mejor dicho la falsa sensación de control y que está muy lejos de la visión “from the practice” , la que proviene de ver como está organizado y diseñado el trabajo, en el campo,  y que permite obtener  y generar conocimiento real, la base para cualquier mejora.

Necesitamos cambiar este paradigma tan arraigado en nuestro modelo de “management”. Tenemos que adaptar nuestras organizaciones a la era del conocimiento y un primer paso es eliminar la gestión por números y cambiarla por gestión por el conocimiento: adoptar mediciones respecto al propósito que sirvan, en manos de quienes hacen el trabajo y con ellos,  para tomar decisiones derivadas del trabajo, del valor.

Necesitamos Managers que vivan la realidad, no sentados en sus despachos viendo hojas de Excel sino que sepan y entiendan que a mayor valor que se crea para el cliente / usuario mayores son la competitividad  y los beneficios y para conseguirlo hay que ver y gestionar la organización desde el trabajo, desde donde se hacen las cosas, en la practica organizativa. Hay que aprender a rediseñar y a aceptar los fracasos. Es mil veces mayor el riesgo de acabar arruinado que el equivocarse por querer mejorar.

Necesitamos líderes que entiendan que dos de las funciones mas importantes de un manager son:

• Aportar valor al sistema eliminando todas las barreras que impiden a los empleados a crear valor para el cliente / ciudadano
• Mantener la constancia en el propósito de mejorar continuamente

Para conseguirlo hay que aprender a  ver y “vivir” el trabajo, entender cómo está diseñado el sistema (toda la organización), cual es comportamiento y el porqué de las dos cosas.

Y esto no se consigue viendo Documentos, Datos, Directices, “Deliverables”, “Deadelines “y Dólares

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La reforma de la Administración Pública

En Noviembre del 2010 escribí un post sobre la necesaria reforma de la administración pública, desde entonces no se ha hecho nada al respecto excepto la presentación de un informe de un “comité de expertos” para la reforma de la Administración Pública y el sector público en la Generalitat de Catalunya y, la semana pasada, la presentación de la que se ha venido a llamar “Reforma Santamaría” (ora pro novis) que ha diseñado la Vicepresidenta del Gobierno español.

No voy a entrar a comentar el extenso proyecto del Gobierno de España porque creo que mas que reformar la administración pública lo que pretende no es otra cosa que eliminar duplicidades (necesario en muchos casos ,sin duda) pero sin entrar en las suyas propias (Ministerio de Educación, Salud, etc..) ni mucho menos en las ineficiencias crónicas de su sistema público. Creo que es mas un documento ideológico cuya intención final es re-centralizar los servicios.

En cuanto al informe del “comité de expertos” que tiene la Vicepresidenta del Govern de la Generalitat de Catalunya encima de su mesa, quisiera, de forma muy breve, exponer mi opinión al respecto basada en mis conocimientos y experiencia en cambios organizacionales en la administración pública en el Reino Unido.

El informe, pese a tener muy buenas intenciones y decir cosas muy sensatas con respecto a los problemas del Administración Pública catalana heredados de la del Estado Español, adolece, bajo mi punto de vista, de dos errores principales:

1. Creer que los problemas en las AA.PP son las personas, los funcionarios.

La focalización en la necesidad de “profesionalizar” la función pública, del control y las evaluaciones del rendimiento demuestra que éstos expertos no conocen o no han leido a  W.Edward Deming, Peter Senge, Rusell Ackoff, Peter Sholtes, Chris Argyris, John Seddon y a otros muchos expertos y maestros del Management que han demostrado que el rendimiento en las organizaciones depende del sistema, no de las personas. Todos ellos coinciden en que cualquier cambio en una organización debe basarse en el conocimiento del qué y como se comporta el sistema y es éste el que debe cambiarse en lugar de intentar cambiar o motivar a las personas, que no es otra cosa que puro «tampering»

Las persona que tienen la responsabilidad de  propiciar los cambios en el sistema de la Administración Pública son los propios líderes y políticos, pero para ello deben estudiar y entender su organización como un sistema. Entonces se darán cuenta que el cambio organizacional debe ser emergente y no impuesto, a partir de las personas que trabajan en los procesos  que son los que crean valor para el ciudadano. Los empleados y funcionarios no pueden cambiar el sistema, son los líderes los que tienen la responsabilidad de hacerlo.

Cuando alguien trabaja en un sistema torpe e ineficaz y sabe porqué lo es, pero no puede hacer nada para cambiarlo, ¿qué hace?, se afilia a un sindicato y a vivir que son cuatro días. Es el sistema el que que ha creado el comportamiento “pasota” de ciertos funcionarios.

Una de las consecuencias de creer que el problema son las personas es la idea de ligar su retribución a objetivos numéricos. Me sorprende que expertos de la talla del Sr. Guillem Lopez-Casanovas, Francesc Longo y otros que han elaborado este informe no hayan aprendido todavía las consecuencias nefastas que este sistema de retribución ha tenido en el sector privado y también público.

Por otra parte, me gustaría conocer qué método van a utilizar para fijar los objetivos numéricos. No existe ningún sistema científico para hacerlo, cualquier objetivo numérico es totalmente arbitrario (¿saben quién es Walter Shewhart ? ¿saben lo que es la variabilidad? ) y por lo tanto la única forma de conseguirlos es forzar el sistema (haciendo trampas) para que se cumplan, lo cual siempre va en contra del propósito general de generar valor para el ciudadano.

Deberían también estudiar que es lo que realmente motiva a las personas y saber que no son precisamente los incentivos. ¿Conocen a Daniel Pink? , les suena “Propósito, Maestría y Autonomía”, ¿han leído “Punshied by rewards” de Alfie Khon?

Creer que la solución es trabajar mas y mejor (“try harder”) y premiarlo con incentivos  ( “palo o zanahoria”), es una mentalidad propia de la época taylorista. Me sorprende que las ideas de estos expertos hayan cambiado tan poco, a no ser que haya otros intereses en juego.

2. Creer que externalizar servicios ahorrará costes y aumentará la eficiencia.

Otra de la soluciones que proponen es la externalización a entidades privadas de los trabajos administrativos que no necesiten ser realizados necesariamente por entes públicos.

Esta propuesta nace de la idea de la economía de escala, de entender, equivocadamente, que todo el trabajo que entra en un sistema es “trabajo para hacer”, independiente de su origen y condición, y por lo tanto utilizando el paradigma:

Cuanto trabajo entra / Cuanto se tarda en hacerlo = Cuanta gente necesito

se considera cualquier trabajo a realizar como una unidad de coste.

Este razonamiento no tiene en cuenta, entre otras cosas, que una gran parte del trabajo que entra en el sistema (por mi experiencia en ocasiones mas del 50%) es lo que llamamos demanda-fallo, ocasionada por haber hecho algo mal para el usuario o sencillamente no haberlo hecho.

La gran verdad es que cuando la focalización está en los costes éstos suben, sin embargo cuando la focalización está en el valor, en entender la demanda, eliminar los fallos que ocasiona la que no queremos y hacer que el trabajo fluya sin obstáculos y sin despilfarro (waste), entonces los costes bajan y mejoran los servicios. Lo sabemos por experiencia.

Externalizar los trabajos administrativos es volver otra vez al error del front-office – back office que, como ya se ha demostrado, es el mayor generador de errores y demanda-fallo. Es traspasar el “waste” a otra parte, a la cual, obviamente, le interesa que cada vez haya mas demanda, de la buena o de la mala, no importa, lo importante es facturar.

El resultado será el aumento de costes, aunque se contabilicen de una forma diferente, y un empeoramiento de los servicios.

Quizá a los expertos les convendría leer el libro que recomiendo en este blog que explica los desastres del intento de la reforma del sector Publico en U.K. siguiendo las mismas ideas que proponen y otros libros en los que los propios funcionarios públicos explican qué han mejorado y como utilizando métodos eficaces, científicos e innovadores alejados del “command and control”

Por desgracia, no tengo ninguna esperanza de que nadie se digne escucharnos en este pais, ya lo hemos intentado. Por suerte hay otros países en los que sí nos escuchan, como, por ejemplo, en Escocia, y en otros nos dan premios por innovar en el Management, y hay muchos otros  en los que estamos trabajando con líderes que entienden que no es lo mismo hacer mejor las cosas equivocadas que hacer las correctas.

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Las teorías de la motivación

En conversaciones con amigos sobre los problemas que tenemos con los servicios públicos y sobre la necesidad de hacer recortes, muy a menudo me encuentro con la respuesta de que el gran problema de las administraciones públicas son los funcionarios. Muchos de mis amigos los tachan de vagos  que trabajan poco y mal.

Si eres lector de este blog ya sabes que estoy completamente de acuerdo con lo que dijo Deming: el 95% de los problemas en una organización son inherentes al sistema, sólo el 5% a las personas.

A lo largo de mi experiencia y recientemente trabajando con clientes del sector público del Reino Unido me reafirmo en esta opinión. En términos generales (siempre hay excepciones) es el propio sistema (organización) el que determina el grado de motivación de un empleado.

En los años 60 Douglas McGregor hizo un interesante estudio sobre las formas de  motivar en las organizaciones. Distinguió entre la Teoría X, que, siguiendo la escuela del scientific management de Taylor, aboga por que los empleados necesitan «palo y zanahoria» y sólo responden a motivaciones extrínsecas. Por el contrario la Teoría Y nos dice que los Managers necesita buscar la motivación intrínseca de los trabajadores.

Cada una de las dos teorías ha llevado a dos modelos diferentes de organizaciones, las que llamamos «command and control», que utilizan la teoría X y las que llamamos «sistémicas»  y que Senge llama «selflearning organizations» que utilizan la teoría Y. Ahora las llaman 2.0 pero no acaba de estar seguro de que realmente una empresa 2.o entienda exactamente lo que es la motivación intrínseca. Por desgracia veo a diario personas que abogan por empresas 2.0 y defienden los incentivos y las retribuciones basadas en la productividad, ambos completamente contrarios a la motivación intrínseca.

Pregunto: ¿cual creéis que ha sido la teoría que se ha utilizado en el sector público en los últimos 20 años?.

La norma ha sido la utilización de procedimientos y estándares cerrados, creados por «mentes pensantes» (generalmente consultores ávidos de dinero que hoy en día continúan asesorando a muchos organismos públicos) con el fin de controlar la actividad de las personas mediante objetivos, quotas, tiempos de trabajo, etc. Se ha controlado el trabajo en base a evaluaciones absolutamente arbitrarias.

Y ahora, muy recientemente, se está pensando en ligar la retribución de los funcionarios a la productividad  con el objetivo de hacer trabajar a los funcionarios mas y mas deprisa.

Errores crasos basados en la Teoría X del Management y el desconocimiento de la realidad de un mundo muy diferente en que, sobre todo las nuevas generaciones, se mueven por motivaciones intrínsecas, hacen algo bien cuando les emociona, cuando se sienten parte de algo interesante.

La verdad es que las personas intrínsecamente queremos ayudar a los demás. Por mi experiencia trabajando en el sector público puedo asegurar que cuando se permite a las personas mejorar los que hace cada día, de forma inmediata surge la motivación intrínseca. A nadie le gusta ir a trabajar y no tener ninguna motivación en lo que hace.

Diseñando sistemas que permitan un control intrínseco, liberando a los trabajadores del control extrínseco emerge un bucle de aut-refuerzo que les ayuda a encontrar los mejores métodos para solucionar los problemas a los que se enfrentan repercutiendo muy positivamente en el rendimiento de la organización

Mientras los líderes de las organizaciones públicas (políticos generalmente) no entiendan que deben cambiar los sistema en sus organizaciones creyendo en las personas, dejando de controlarlas para ayudarles a aportar mas valor al ciudadano haciendo las cosas correctas, buscando sus motivaciones intrínsecas no vamos a conseguir mejorar las administraciones públicas.

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Cooperación versus Competición

Vivimos en un mundo en que desde pequeños se nos enseña a competir con los demás. Recuerdo que cuando, ya hace muchos años,  iba al colegio, lo importante era ser «el primero de la clase». Hoy en día esto se ha sustituido por otro tipo de rankings, premios, etc..

Deming dijo en una ocasión, refiriéndose a la competición» la fiesta de Halloween se acaba cuando empieza la elección del mejor disfraz». Efectivamente, la competición siempre ocasiona un solo ganador y muchos perdedores.

Cuando crecemos, pasada la época de aprendizaje y entramos en el mercado laboral también nos encontramos con que se nos incluye en muchos rankings y y competiciones.

En muchas empresas el modelo retribuido, basado en los incentivos o en los bonos, creyendo equivocadamente que es la base de la motivación, lleva a competir en lugar de colaborar entre las personas. A tal efecto recomiendo el vídeo de Dan Pink sobre lo que realmente nos motiva.

La propia jerarquía triangular de una empresa propia del modelo taylorista, en que la empresa se divide en diferentes unidades de coste independientes con objetivos financieros propios de cada unidad o Departamento, conlleva que en lugar de buscar la cooperación entre ellos se fomente la competición por conseguir los resultados.

Está práctica, muy extendida en las organizaciones y enseñada en la mayoría de escuelas de negocios ocasiona graves perjuicios a las organizaciones pues en lugar de cooperar para la consecución de un propósito común, las personas y departamentos, convertidos en silos estancos, compiten para cumplir con sus objetivos individuales, lo cual provoca «suboptimización» y acaba dañando al propósito de la organización.

A lo largo de mi carrera profesional he visto muchos ejemplos de  «suboptimización»: esconder facturas  en los cajones para cumplir con los números y quedar bien en la lista de los que mas ahorran en costes, esconder stock para perjudicar a otros centros de ventas, engañar en las cifras, retrasar ventas para que vayan al mes siguiente con el consecuente retraso en la entrega al cliente, etc..

Cuando la competición interna se instala y promueve en una empresa en lugar de la cooperación irremediablemente, antes o después, aparecerá los problemas que acabarán afectando negativamente a los resultados, pero cuando éstos aparezcan los líderes y managers culparán a las personas, o a la crisis, en lugar de al modelo de management que utilizan. Las soluciones entonces son los despidos y mas recortes.

Pero además, tal como bien explica Deming en su libro «The new Economics», la competición o competencia entre empresas, en contra de lo que suele pensarse no conlleva mejores resultados. Y para ello voy a poner un ejemplo que he viví hace años:

Todas las empresas de alquiler de coches que tiene oficinas en los Aeropuertos necesitan lavar y repostar sus coches. Si en lugar de tener cada de ellas sus propias instalaciones, cooperaran entre ellas compartiendo instalaciones mas amplias y con mejores servicios, se ahorrarían mucho millones de Euros y de paso todas darían mejores servicios a sus clientes y ampliarían conjuntamente el mercado. En algunos lugares, como por ejemplo el Aropuerto de Frankfurt, lo empezaron a ver así y las ventajas y ahorro en costes fueron enormes.

Deming en su libro menciona el ejemplo de los tres grandes fabricantes del automóviles de EEUU. Una de las razones por las que los coches japoneses invadieron el mercado estadounidense fue que los tres grandes se enfrascaron en luchas y en una competencia feroz entre ellos, en cambio los fabricantes los japoneses cooperaban entre sí compartiendo incluso proveedores.

En un mundo como el actual es necesario pasar de modelos competitivos a modelos cooperativos, empezando por la educación, en donde el propósito debe ser cooperar para formar lo mejor posible a los niños y jóvenes dedicando los esfuerzos en mejorar los métodos de enseñanza y aprendizaje, adaptándolos al mundo actual, en lugar de cumplir con los targets y hacer rankings.

En las empresas y administraciones públicas debe fomentarse la cooperación entre todos los estamentos y empleados de tal forma que se compartan los conocimientos,ideas y experiencias con el fin de  mejorar la organización para conseguir el propósito común para lo que todos aportan lo mejor de ellos mismos (motivación intrínseca), sin competiciones ni luchas por los incentivos y bonos.

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El mito de la productividad

En las últimas semanas hemos podido leer en la prensa que, tanto el Gobierno Central como el nuevo Govern de la Generalitat de Catalunya está pesando en ligar la retribución de los funcionarios a objetivos de productividad, algo que también pregonan algunos políticos europeos, muchos de los cuales, dicho sea de paso, son los responsables de habernos metido en la crisis en la que estamos.

La idea subyacente a esta iniciativa es que uno de los males que aqueja al sector público es que sus trabajadores (funcionarios) trabajan poco y necesitan trabajar mas.

Es la clásica idea taylorista (nosotros lo llamamos “command and control”) basada en la economía de escala: cuando mas rápido de produce, mas se reduce el precio unitario del producto o servicio. Los trabajadores son vagos por naturaleza y hay que controlar que trabajen mas y mas rápido.

Esta forma de pensar demuestra un desconocimiento total y absoluto de qué y cómo sucede en la realidad de cada día en oficinas, juzgados, colegios, hospitales, etc.. administrados por los políticos.

El problema de las Administraciones Públicas no son los funcionarios, es el sistema.

La responsabilidad de cambiar el sistema es de los líderes, no de los trabajadores, pero esta no es su prioridad, lo único que les preocupa es ganar las próximas elecciones y cambiar los sistemas es demasiado complicado y no da votos.

El propio sistema ha propiciado la actual situación de absentismo, pasotismo y falta de compromiso de la mayoría de los funcionarios.

Las decisiones se toman desde los despachos en los que la productividad es un número en una hoja de cálculo que, por obra y gracia de no se sabe bien qué, siempre tiene que ser superior a la del año o trimestre anterior.

Ligar la retribución a objetivos de productividad, tal como ya se ha visto en miles de organizaciones, solamente conduce al aumento de costes, la desmotivación del personal, a la competición en lugar de la cooperación y a fomentar los trucos y trampas para cumplirlos.

Voy a poner un ejemplo que he vivido personalmente:

A petición de la consultoría para la que trabajo en U.K. hicimos un estudio del proceso de aprobación de licencias de obras en un Ayuntamiento en España del cual no puedo dar el nombre, pues nos pidieron confidencialidad como condición para poder llevarlo a cabo.

Desde que una solicitud entraba hasta que se notificaba la resolución al interesado pasaba por 14 mesas diferentes, muchas de las cuales eran pasos totalmente prescindibles. Los funcionarios encargados de resolver los expedientes tenían unos objetivos de productividad basados en la cantidad de expedientes que resolvían al mes.

Cuando a uno de ellos le llegaba un expediente voluminoso, que hacía prever que requería mucho tiempo para resolverlo, el funcionario, si no iba bien en los objetivos, tendía a dejarlo debajo de la pila y resolver los mas fáciles. Cuando le tocaba el turno a los difíciles en la gran mayoría de los casos se resolvían mal y deprisa, lo cual ocasionaba errores que acaban por entorpecer mas el proceso, o llegaban directamente al usuario.

La forma en que estaba diseñado el sistema, desde que entraba el expediente hasta que salía era terriblemente ineficiente. El tiempo medio de resolución era de 45 dias, mientras que el trabajo-valor no llegaba a las 200 – 300 horas dependiendo de los casos. El resto era puro despilfarro (waste)

La consecuencia directa de ello era que el 42% de la demanda que entraba en el Departamento era demanda-fallo: demanda generada por no haber hecho algo o haberlo hecho mal para el cliente/usuario. Cientos de llamadas cada mes preguntando “que hay de lo mio” “donde anda mi expediente”. Cientos de recursos por errores en las tramitaciones, etc.. Ello generaba costes y mas costes mientras los managers y líderes sólo estaban preocupados por la productividad.  Encerrados en sus despachos haciendo hojas de cáculo, generando reportes, miles de reuniones, etc…

Cuando hablábamos con los funcionarios todos sabían cuales eran los problemas y cuales las posibles soluciones, pero la consigna era muy clara “no complicarse la vida”.

El propio sistema impedía que pudieran participar de ninguna forma en la mejora de lo que hacían cada día.

Tengo un hermano que es funcionario, profesor de Instituto. Recuerdo que cuando consiguió la plaza era un hombre feliz con ganas de enseñar a aprender. Ahora sólo piensa en irse de vacaciones. Tal como dice «me han capado toda la ilusión, no podemos cambiar el sistema» y me consta que lo ha intentado y con ahínco.

Estos ejemplos ilustran la forma habitual de gestionar empresas y organizaciones, públicas y privadas en general y, lo que es peor, pregonada por las escuelas de negocios y consultorías mas renombradas. El mito de la productividad.

“pretender mejorar la productividad viendo números es lo mismo que pretender reducir los accidentes mirando las estadísticas” (Deming)

La falacia de la economía de escala, de la gestión basada en objetivos y en la remuneración basada en evaluaciones, en incentivos, en generar motivaciones extrínsecas, hace mucho tiempo que se sabe que está enl a base de las causas que nos han llevado donde estamos. En los años 80 Edward Deming ya lo dijo bien claro en su libro “Out of the crisis”.

Nuestros modelo de Management no ha evolucionado ni evoluciona al mismo ritmo que los cambios en todos los ámbitos. Continuamos tropezando en la misma piedra.

La mayoría de líderes y directores de organizaciones, especialmente la públicas,  son incapaces de entender que el origen de los problemas está en los sistemas, no en las personas. Que la actitud de las personas es una consecuencia directa de las condiciones del sistema en que trabajan.

Su obligación es cambiar el sistema, no culpar a las personas. Y la intención de ligar su remuneración a objetivos de productividad sólo contribuirá a incrementar los costes y a empeorar la actitud y moral de los funcionarios.

No me gusta hacer post largos, y por lo tanto no voy a explicar aquí las alternativas. Si alguien está interesado en ver muchos ejemplos y testimonios directos de los resultados  de hacer las cosas de otra forma que visite esta web

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Dirigir por miedo

Si preguntáramos a dirigentes de empresas y organizaciones si creen que su estilo de dirección está basado en el miedo no creo que encontráramos ni uno solo que  nos dijera que si.

Lo que nos imaginamos cuando hablamos de dirigir por miedo es algo parecido a dirigir un ejército con la amenaza de fusilar al que se despiste lo mas mínimo.

Sin embargo, existen formas mas sutiles de dirigir o gestionar (management) por miedo. Vamos a ver algunas:

El miedo a que te toque la «lotería»
En una empresa multinacional para la cual estuve trabajando la obsesión por la productividad, esa forma tan absurda de gestionar por números, hacia que cuando no se conseguían los objetivos trimestrales, inmediatamente se hacia un cálculo que determinaba cuantos empleados tenían que ser despedidos o no renovados. Cuando se cumplían, entonces se contrataban. Las personas eran consideradas puras «comodities». Bajo este modelo de gestión, mucho mas habitual de lo que os pensáis, los empleados temen que al final del trimestre les toque la lotería sin haber comprado ningún número.
¿Como crees que se puede sentir un empleado con este modelo de gestión? ¿Cual puede su grado de compromiso con la empresa? ¿Cuales pueden ser las consecuencias de este tipo de miedo para la propia empresa?

El miedo a no llegar a los objetivos
La retribución por objetivos es muy común en mucha empresas. Dejando aparte lo absurdo de establecer objetivos ignorando las mas elementales normas de la estadística y de la variabilidad, cuando uno empieza a apercibirse de que no alcanza los objetivos nace el miedo a no cobrar los incentivos (¿Cómo pagaré la hipoteca?), entonces nace la imaginación y la picaresca. Podría escribir un libro sobre las mas variadas formas de hacer trampas, algunas realmente ingeniosas, que he visto a lo largo de mi vida profesional todas ellas provocadas por el temor a no cobrar los incentivos . Ojalá  esta imaginación se utilizara para mejorar e innovar.
Este tipo de miedo ocasiona, además, graves consecuencias en el sistema pues todas estas trampas socaban los intereses de la empresa.

El miedo a perder
Cuando en una empresa se utilizan, competiciones, rankings, premios, etc.. ignorando la variabilidad de cualquier proceso, siempre hay un o pocos ganadores y muchos perdedores. La competencia entre departamentos y empleados genera miedo a perder y anula la cooperación. Este tipo de competiciones genera, no solo el miedo a perder, sino, lo que es mas grave, frustraciones en personas que dan lo mejor de si mismas y que son incluidas en este tipo de concursos en los que nunca gana el mejor sino el que tiene mas suerte o el que sabe hacer mas trampas.

El miedo a las evaluaciones anuales del rendimiento
Pero, de todos estos miedos creo que el peor de todos, bajo mi punto de vista, es el temor a la evaluación anual del rendimiento. Tal como ya exponía en mi post al respecto, he sido víctima y verdugo de esta absurda e injusta practica durante muchos años. Recuerdo el miedo que tenia cuando tenia que someterme al examen anual. Sabia que el 90% de mi rendimiento no tenia nada que ver con lo que yo hacia, sino que lo generaba el propio
sistema y, por lo tanto era una especie de lotería siniestra de la cual dependía mi retribución del año siguiente y mis posibilidades de ascender en la empresa.

Lamentablemente esta forma de gestionar por miedo continua siendo una practica habitual en la gran mayoría de empresas de todos los tamaños y sectores y, lo que es peor, recomendada y enseñada en nuestras prestigiosas escuelas de negocios.

La alternativa a gestionar por miedo es liderar en lugar de controlar. Considerar y respetar a las personas como seres humanos no como maquinas, «utilities» o unidades productivas.
Ayudar a los empleados a utilizar sus conocimientos y habilidades para que puedan aprender a mejorar el sistema, lo que hacen cada día y de esta forma sentirse motivados y realizados.
Todos los seres humanos nacemos con curiosidad por aprender tal como bien indica Jordi Cabre en su excelente articulo al respecto. Las organizaciones que triunfan, las que se mantendrán en el mercado, serán las que sean capaces de eliminar el miedo como forma de gestionar y sustituirlo por el aprendizaje constante y por la motivación intrínseca propia del ser humano.
El miedo paraliza, obstruye e imposibilita el florecimiento de las mejores características del ser humano, frena la innovación y el desarrollo de las organizaciones.

¿Cuando empezaremos a reconocer que gestionamos por miedo aunque no llevemos el fusil al hombro?

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Variabilidad vs Variación

En un post anterior ya he hablado de la importancia de  utilizar las mediciones correctas, relativas al propósito, y ponerlas en manos de las personas que trabajan en los procesos como un instrumento básico para la mejora de las organizaciones.

Para entender cómo medir lo correcto y de una forma correcta es imprescindible entender el concepto de variabilidad y su diferencia con la variación.

Las empresas gestionadas bajo los paradigmas clásicos del «scientific management» utilizan mediciones que en su mayoría consisten en ver las variaciones con respecto a los targets o a las cifras del año anterior.  Son lo que en inglés llamamos «lagging measures» (medidas «con retraso» en una traducción burda). Lo que vemos son cifras de rendimiento que ya ha pasado. No nos dicen nada de como responde el sistema al propósito desde el punto de vista del cliente, de cual es la capacidad de atender la demanda ni su previsibilidad.

En los principios del siglo XX Walter Andrew Shewhar, inventó el Control Estadístico del Proceso (SPC), posteriormente desarrollado por W. E. Deming y descubrió que cualquier proceso tiene una variabilidad inherente, en la que hay dos tipos de variabilidades, las comunes (propias del sistema) y las especiales.

La utilización de las mediciones en el tiempo, mediante SPC’s, nos ayudan a entender la variabilidad y hasta que punto cualquier proceso o demanda es previsible y por lo tanto es un instrumento imprescindible para mejorar cualquier sistema.

Vamos a poner un ejemplo:

Tenemos un call center en el que se hace tele-venta con un equipo formado por 12 vendedores.

Si registramos en número de ventas de cada persona por día nos dará esta tabla:

Jaime	10
Ruth	9
Tomas	12
Clara	6
Pablo	10
Eduardo	6
Ricardo	9
Cristina	10
Felipe	11
Toni	9
Ana	10
Juan	11

En una organización clásica lo que haríamos es fijar unos objetivos de 12 ventas por día, o mas (pues si Tomas lo hace los otros también pueden hacerlo) y evaluar o dar incentivos individualmente, midiendo la variación de los resultados individuales vs objetivos. Si estos resultados se repiten, llamaríamos la atención a Clara y Eduardo por su bajo rendimiento.

Si ponemos los datos es un SPC



podemos ver que la variabilidad del proceso de ventas es de unas 3 a 16 ventas diarias. Si no hacemos nada, esta será la capacidad previsible de ventas del sistema.

Imaginemos que un día vemos esto:

En este día vemos que se ha producido una causa de variabilidad especial. Vemos que Pablo ha vendido 18. Tendremos que saber porqué se ha producido esta aumento de ventas. Quizás Pablo ha encontrado un método de venta mejor  y nos interesa compartirlo con el fin de mejorar el rendimiento del sistema.

O nos podemos encontrar esto

lo que significa que Felipe está teniendo algún problema y requiere ayuda.

Si medimos las ventas por día y por persona con SPC’s podemos predecir lo que venderá cada persona cada día con la variabilidad propia del sistema y, lo que es mas importante, podemos ver el efecto de las mejoras en el rendimiento.

Imaginemos que el rendimiento de Felipe durante 15 dias es este:

y, después de hablar con él, decidimos que es necesarios ayudarle a incrementar sus ventas mediante un trainning específico y lo llevamos a cabo el día 16.

Si vemos esto:

significa que el trainning ha ayudado a Felipe a vender mas y que por lo tanto su variabilidad ha pasado a ser de 10 a 22 ventas diarias. Podemos pues tener una previsibilidad de ventas de Felipe e incorporarlo al sistema.

Lo mismo que hacemos para medir las ventas, podemos hacerlo para medir la demanda que entra en un sistema, su tipo y su frecuencia. Estos datos, con la variabilidad y predecibilidad nos dan un conocimiento del sistema que nos ayudará a mejorarlo.

Ignorar la variabilidad de cualquier proceso es un grave error que comete el modelo tradicional del managemnet. Los targets, rankings e incentivos, normalmente utilizados en los sistema «command and control»,  son una lotería  aleatoria que sólo consiguen frustrar a los empelados y causar sub-optimización del sistema, pues provoca rivalidad entre sus elementos en lugar de cooperación.

Cuando se entiende el concepto de variabilidad y se comprende lo que son las causas comunes y causas especiales, uno empieza a descubrir su utilidad en la mejora de las organizaciones. y el porqué, tal como dijo Deming, el 90% de la variabilidad en un sistema tiene su origen en el propio sistema, sólo un 10% en las personas.

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Reformas en el sector público

Escribo este post después de leer en La Vanguardia de hoy 15 de Noviembre el artículo formado por Francisco Longo (Director del Instituto de Gobernanza y Dirección Pública de Esade) titulado «Tiempo de reformas en el sector público» (lamento no poder poner el link, pues no está en la edición digital libre)

Parece mas que evidente que una de las cosas mas importantes que deberá hacer el gobierno de la Generalitat que salga elegido después de las elecciones será acometer reformas en un sector público que es enormemente costoso e ineficaz.

Como información de interés relacionada con el tema La Vanguardia incluye un gráfico de la Worldwide Goveranance Indicators 2009 en el que, a falta de indicadores referidos a Catalunya, incluye la comparación sobre efectividad en la Administración en relación a la renta per cápita de varios países europeos

La posición de España está por debajo de Portugal y sólo por encima de Grecias e Italia. En relación a nuestra renta per cápita deberíamos estar mucho mas arriba en la tabla.

En su articulo, Francisco Luengo indica, con razón, que la administración utiliza todavía un modelo burocrático del franquismo «mas adecuados para la gestión de tributos, la concesión de licencias o para el mantenimiento del orden público que para la provisión masiva de bienes y servicios».

Asimismo acierta al decir que «la baja efectividad de la Administración no es culpa de los funcionarios…» sino que «se debe, sobre todo a la omnipresencia del paradigma burocrático» y que «hay que superar un gran déficit de management».

Sin embargo las soluciones que propone continúan siendo las equivocadas:

La vinculación del salario a la evaluación del rendimiento que propone es uno de los clásicos errores del managment actual en el sector privado. Traspasarlo a la Administración no va a solucionar los problemas, al igual que no los soluciona en el sector privado. Es una falacia centrarse en el rendimiento de las personas cuando, tal como reconoce, el problema está en el sistema. Lo importante es permitir que los funcionarios puedan participar activamente en el rediseño del trabajo que realizan, no evaluarles sobre su actividad en un sistema que no pueden mejorar.

Tal como expongo en mi post Evaluaciones anuales del rendimiento , la pretensión de evaluar una actividad en base a objetivos y targets individuales anuales es absurdo y lleva a la desmoralización de los empleados. Además, provoca competición en lugar de colaboración entre ellos, lo cual sub-optimiza al sistema.

La función primordial de un Manager es ayudar a los empleados (funcionarios) a aprender cómo pueden mejorar su trabajo día a día para cumplir con el propósito común (dar servicios eficaces a los ciudadanos). Sentarse una vez al año delante de un empleado con un check-list para evaluar si ha conseguido los objetivos es pura y simplemente perder el tiempo y desmotivar la empleado (fucionario).

Precisamente hoy he leído un interesante post en el blog de Glyn Lumley que os recomiendo leer. Son muchos los artículos de personas muy relevantes en Universidades y empresas que abogan por el fin de los famosos «appraisals».

De la misma forma es errónea su sugerencia de introducir «la gestión por resultados y otros incentivos a la eficiencia».  Cuando la gestión se basa en los números, en alcanzar los objetivos y no en mejorar el sistema, lo que importa son los números y para conseguirlos todo vale, sobre todo si el salario depende de ello. Podría explicar muchos ejemplos de cómo, para conseguir los números, se llevan a cabo acciones gravemente perjudiciales para la propia organización y para los clientes y usuarios.

Cuando el propósito es conseguir los números del año, el propósito real del sistema (dar a los ciudadanos los mejores servicios) queda aparcado en segundo lugar, pues ésto sólo se consigue actuando en el propio sistema. El foco en los números conlleva una visión errónea de lo que hay que hacer y cómo.

Es cierto que «el problema principal es la productividad» pero medir la productividad, establecer objetivos para mejorarla en lugar de ver qué y cómo suceden las cosas (el flujo de los procesos) y trabajar con todos los integrantes del sistema para mejorarlas es, como dijo  Deming, intentar reducir los accidentes mirando las estadísticas.

Creo que las personas que deben liderar los cambios tan necesarios en el sector público no debe caer en el error de copiar las gestiones erróneas de las empresas privadas que nos han llevado donde estamos. Es necesario otro modelo y existe.

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Evaluaciones anuales del rendimiento

Durante muchos años he sido víctima y después verdugo de las evaluaciones anuales del rendimiento (appraisals) de las personas.

Se trata de, una vez al año, realizar una entrevista con un empleado con un check-list delante y evaluar hasta que punto ha cumplido con los objetivos establecidos con el fin de  consiguir una nota (score) que es el indicador del rendimiento individual del empleado.

Como evaluado, recuerdo que me parecía como estar ante un examen final en la Universidad, sin haber pasado éxamenes trimestrales, pero con la diferencia de que la nota no dependía de lo bien que hubiera estudiado o trabajado, sino de factores en los que yo  podía intervenir poco o nada. Era realmente frustrante.

Como evaluador, obligado por la policy de la compañía, me lo tomaba como un trámite absurdo y procuraba no desmotivar ni hacer pasar un mal trago al empleado, por lo que la evaluación era mas una conversación y los scores los poníamos de acuerdo con él con el fín de no perjudicarle, pues en algunos casos, para lo único que servían era para calcular el incremento salarial, aunque la mayoría  de la veces, ni para eso, pues se hacía lineal a través del convenio colectivo.

Agunas de las razones por las que creo que las evaluaciones anuales basadas en ratios de rendimiento son futiles son:

1. El rendimiento personal de un empleado no depende exclusivamente de sus habilidades o técnicas sino que en gran medida depende del tipo de Management y de las condiciones del sistema en el que trabaja.
2. Codificar el comportamiento y rendimiento personal en ratios y scores es un error de apreciación de la condición humana
3. Intentar evaluar y objetivizar una vez al año es absurdo. Lo importante es el trabajo del día a día y un buen Manager debe estar constatemente evaluando y ayudando a los empleados a hacer mejor su trabajo.
4. Las evaluaciones Manager- empleado separadas del contexto  son subjetivas no objetivas.
5. La política de rankings y scores individuales genera competición, no colaboración, minando el concepto de equipo

El sistema de evaluaciones anuales es típico de empresas y organizaciones dirigidas bajo el paradigma del «comand and control».  No deja de ser un elemento mas de control sobre la actividad individual sin tener en cuenta cómo afecta el diseño del trabajo y las condiciones del sistema al rendimiento de las personas.

En este tipo de organizaciones los Managers están alejados de las operaciones y gestionan a través de números. Entonces una vez al año, de forma individual, se pretende evaluar mediante ratios (mas números) el trabajo de los empleados a los que dirige desde el desconocimiento mas absoluto de el qué y cómo sucede en los procesos operativos.

Todo ello genera frustación y desmotivación en los empleados, pues, aunque los ratios sean buenos, en el fondo saben que son aleatorios y tiene poco o nada que ver con lo que hacen dia a dia y, desde luego no les aporta ningún tipo de ayuda ni soporte.

La alternativa a los appraisals pasa por un cambio en el modelo de gestión de la empresa. Los Managers deben tener un diálogo permanente con los empleados a los que lidera con el fin de dotarles de los recursos y el soporte necesario para que puedan desarrolar su trabajo de la mejor forma posible y que se sientan a gusto haciéndolo.

Si queremos evaluar debe ser objetivamente, teniendo en cuenta el contexto y a través de  conversaciones en las que el Manager sepa evalúar el compromiso, la implicación personal, el grado de satisfacción y las necesidases del empleado para que su trabajo aporte valor a la organización.

Edwards Deming, hace años ya identificaba los appraisals como una de las «Seven Deadly Management Diseases»:

“It nourishes short-term performance, annihilates long-term planning, builds fear, demolishes teamwork, nourishes rivalry and politics.”

Y mas recientemente los profesores Robert Sutton and Jeffrey Pfeffer de la Universidad de Stanford después de encuestar a 200 profesionales de RRHH llegaron a la conclusión de que los appraisals producen:

“lower productivity, inequity and skepticism, negative effects on employee engagement, reduced collaboration, and damage to morale and mistrust of leadership.”

La eliminación de las evaluaciones individuales por objetivos es uno de los elementos necesarios para cambiar la forma en que se gestionan las empresas, algo no ya necesario, sino imprescindible si queremos salir de la crisis actual que, mas que crisis, es un cambio de modelo económico.

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