La reforma de la Administración Pública

En Noviembre del 2010 escribí un post sobre la necesaria reforma de la administración pública, desde entonces no se ha hecho nada al respecto excepto la presentación de un informe de un “comité de expertos” para la reforma de la Administración Pública y el sector público en la Generalitat de Catalunya y, la semana pasada, la presentación de la que se ha venido a llamar “Reforma Santamaría” (ora pro novis) que ha diseñado la Vicepresidenta del Gobierno español.

No voy a entrar a comentar el extenso proyecto del Gobierno de España porque creo que mas que reformar la administración pública lo que pretende no es otra cosa que eliminar duplicidades (necesario en muchos casos ,sin duda) pero sin entrar en las suyas propias (Ministerio de Educación, Salud, etc..) ni mucho menos en las ineficiencias crónicas de su sistema público. Creo que es mas un documento ideológico cuya intención final es re-centralizar los servicios.

En cuanto al informe del “comité de expertos” que tiene la Vicepresidenta del Govern de la Generalitat de Catalunya encima de su mesa, quisiera, de forma muy breve, exponer mi opinión al respecto basada en mis conocimientos y experiencia en cambios organizacionales en la administración pública en el Reino Unido.

El informe, pese a tener muy buenas intenciones y decir cosas muy sensatas con respecto a los problemas del Administración Pública catalana heredados de la del Estado Español, adolece, bajo mi punto de vista, de dos errores principales:

1. Creer que los problemas en las AA.PP son las personas, los funcionarios.

La focalización en la necesidad de “profesionalizar” la función pública, del control y las evaluaciones del rendimiento demuestra que éstos expertos no conocen o no han leido a  W.Edward Deming, Peter Senge, Rusell Ackoff, Peter Sholtes, Chris Argyris, John Seddon y a otros muchos expertos y maestros del Management que han demostrado que el rendimiento en las organizaciones depende del sistema, no de las personas. Todos ellos coinciden en que cualquier cambio en una organización debe basarse en el conocimiento del qué y como se comporta el sistema y es éste el que debe cambiarse en lugar de intentar cambiar o motivar a las personas, que no es otra cosa que puro «tampering»

Las persona que tienen la responsabilidad de  propiciar los cambios en el sistema de la Administración Pública son los propios líderes y políticos, pero para ello deben estudiar y entender su organización como un sistema. Entonces se darán cuenta que el cambio organizacional debe ser emergente y no impuesto, a partir de las personas que trabajan en los procesos  que son los que crean valor para el ciudadano. Los empleados y funcionarios no pueden cambiar el sistema, son los líderes los que tienen la responsabilidad de hacerlo.

Cuando alguien trabaja en un sistema torpe e ineficaz y sabe porqué lo es, pero no puede hacer nada para cambiarlo, ¿qué hace?, se afilia a un sindicato y a vivir que son cuatro días. Es el sistema el que que ha creado el comportamiento “pasota” de ciertos funcionarios.

Una de las consecuencias de creer que el problema son las personas es la idea de ligar su retribución a objetivos numéricos. Me sorprende que expertos de la talla del Sr. Guillem Lopez-Casanovas, Francesc Longo y otros que han elaborado este informe no hayan aprendido todavía las consecuencias nefastas que este sistema de retribución ha tenido en el sector privado y también público.

Por otra parte, me gustaría conocer qué método van a utilizar para fijar los objetivos numéricos. No existe ningún sistema científico para hacerlo, cualquier objetivo numérico es totalmente arbitrario (¿saben quién es Walter Shewhart ? ¿saben lo que es la variabilidad? ) y por lo tanto la única forma de conseguirlos es forzar el sistema (haciendo trampas) para que se cumplan, lo cual siempre va en contra del propósito general de generar valor para el ciudadano.

Deberían también estudiar que es lo que realmente motiva a las personas y saber que no son precisamente los incentivos. ¿Conocen a Daniel Pink? , les suena “Propósito, Maestría y Autonomía”, ¿han leído “Punshied by rewards” de Alfie Khon?

Creer que la solución es trabajar mas y mejor (“try harder”) y premiarlo con incentivos  ( “palo o zanahoria”), es una mentalidad propia de la época taylorista. Me sorprende que las ideas de estos expertos hayan cambiado tan poco, a no ser que haya otros intereses en juego.

2. Creer que externalizar servicios ahorrará costes y aumentará la eficiencia.

Otra de la soluciones que proponen es la externalización a entidades privadas de los trabajos administrativos que no necesiten ser realizados necesariamente por entes públicos.

Esta propuesta nace de la idea de la economía de escala, de entender, equivocadamente, que todo el trabajo que entra en un sistema es “trabajo para hacer”, independiente de su origen y condición, y por lo tanto utilizando el paradigma:

Cuanto trabajo entra / Cuanto se tarda en hacerlo = Cuanta gente necesito

se considera cualquier trabajo a realizar como una unidad de coste.

Este razonamiento no tiene en cuenta, entre otras cosas, que una gran parte del trabajo que entra en el sistema (por mi experiencia en ocasiones mas del 50%) es lo que llamamos demanda-fallo, ocasionada por haber hecho algo mal para el usuario o sencillamente no haberlo hecho.

La gran verdad es que cuando la focalización está en los costes éstos suben, sin embargo cuando la focalización está en el valor, en entender la demanda, eliminar los fallos que ocasiona la que no queremos y hacer que el trabajo fluya sin obstáculos y sin despilfarro (waste), entonces los costes bajan y mejoran los servicios. Lo sabemos por experiencia.

Externalizar los trabajos administrativos es volver otra vez al error del front-office – back office que, como ya se ha demostrado, es el mayor generador de errores y demanda-fallo. Es traspasar el “waste” a otra parte, a la cual, obviamente, le interesa que cada vez haya mas demanda, de la buena o de la mala, no importa, lo importante es facturar.

El resultado será el aumento de costes, aunque se contabilicen de una forma diferente, y un empeoramiento de los servicios.

Quizá a los expertos les convendría leer el libro que recomiendo en este blog que explica los desastres del intento de la reforma del sector Publico en U.K. siguiendo las mismas ideas que proponen y otros libros en los que los propios funcionarios públicos explican qué han mejorado y como utilizando métodos eficaces, científicos e innovadores alejados del “command and control”

Por desgracia, no tengo ninguna esperanza de que nadie se digne escucharnos en este pais, ya lo hemos intentado. Por suerte hay otros países en los que sí nos escuchan, como, por ejemplo, en Escocia, y en otros nos dan premios por innovar en el Management, y hay muchos otros  en los que estamos trabajando con líderes que entienden que no es lo mismo hacer mejor las cosas equivocadas que hacer las correctas.

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Servicios compartidos

En estos tiempos de recortes  y replanteamiento de muchas cosas, han surgido opiniones en el entorno de las Administraciones Púbicas  que abogan por los servicios compartidos por parte de los ayuntamientos y otros organismos locales como un medio para ahorrar costes. La idea de los servicios compartidos parte de dos suposiciones.

1. Compartir recursos supone un ahorro. Si tenemos dos centros (por ejemplo dos call centers para atender llamadas) es mejor fusionarlos en un solo con el fin de utilizar recursos en común y ahorrar en renta (local), servicios informáticos, limpieza, etc..
2. La industrialización de los servicios genera eficiencia. Éste argumento asume que la separación del trabajo entre “front office” (donde se atiende a los usuarios) y «back-office” (donde se hace el trabajo de forma fragmentada) es una forma eficiente de organizarlo. Para llevarlo a cabo es necesario estandarizar las tareas, su fragmentación y funcionalización con el fin de utilizar las Tecnologías de la Información para gestionarlas por lotes (work flows)

El primer argumento es obvio, sin embargo en los casos estudiados no existen ahorros sustanciales por la sencilla razón de que hay que ubicar a las mismas personas y equipos para atender  la demanda. Juntar en un mismo lugar dos demandas no significa que vayamos a reducirla, sino todo lo contrario, aumentará exponencialmente.

¿Porqué aumentará?

Porque para gestionar la demanda en un entorno de servicios compartidos es necesario estandarizar y fragmentar las tareas e incluirlas en un sistema informático. Ello hace imposible que el sistema absorba la variabilidad de la demanda inherente a todo servicio, al mismo tiempo que provoca despilfarro («waste»), pues el número de errores y duplicidades que se cometen es directamente proporcional al número de mesas y manos por las que pasa un asunto, sobre todo si los funcionarios,, como es habitual, son medidos y retribuidos por la cantidad de «lotes» que despachan cada día o por la cantidad de llamadas que atienden. Uno de mis principales objeciones al Lean en servicios es precisamente la estandarización. Cuanto mayor es la estandarización y mas se deja la gestión en manos de ordenadores. mayor es el derroche, el coste y peores los servicios

La consecuencia de ello es que los usuarios no obtienen lo que necesitan en un primer contacto o lo obtienen con errores, y  entonces tienen que contactar repetidamente via teléfono, e-mail, o presentación de escritos, una y otra vez, generando mas costes.

Cuantos de vosotros habreis experimentado lo que significa, por ejemplo, la concesión de un permiso por parte de un Ayutamiento. Tengo un amigo minusválido que, cuando cambió de residencia, para la concesión de su tarjeta que le permite aparcar en los lugares reservados tuvo que llamar 8 veces y le tardaron 2 meses.

Los posibles ahorros por compartir recursos se verán rápidamente sobrepasados por el incremento de los costes generados por el aumento de la demanda fallo (errores o sencillamente no hacer algo para el usuario)

La solución no está en compartir servicios, sino en analizar el tipo y frecuencia de la demanda, entender la diferencia entre demanda-valor y demanda fallo y empezar a trabajar para eliminar ésta última. Reduciendo las llamadas haciendo que todos los procesos sean limpios eliminando la fragmentación y el despilfarro en el trabajo. De esta forma conseguiremos rápidamente aumentar la capacidad del sistema y, por lo tanto reducir costes y mejorar los servicios.

¿Porque, pese a las numerosas evidencias, muchos Ayuntamientos y organismos públicos continúan creyendo y comprando servicios compartidos?

Primero porque es muy dificil dejar de creer en la economía de escala y abandonar el modo de gestión «command and control», pero también porque las consultorías y/o escuelas de negocios y las grandes empresas que suministran el software para hacer las cosas equivocadas (gestionar los servicios compartidos) hacen un gran negocio y forman un lobby del que los dirigentes políticos, por razones que seguro que no se os escapan, no pueden prescindir. Detrás de soluciones milagrosas hay grandes negocios.

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Los servicios públicos de empleo

Que nadie piense que porque en mi último post critico a Dolores de Cospedal y en este a Fátima Bañez,  Ministra de Empleo y Seguridad Social, le tenga una especial  manía al PP. La verdad es que no soy ni militante, ni amigo, ni simpatizante de ningún partido político. Creo que todos tienen cosas buenas y cosas males.

Ahora bien, creo que, salvo honrosas excepciones, casi todos los dirigentes políticos de casi todos los partidos continúan haciendo caso omiso de la evidencias; siguen anclados en sus convicciones y falsos presunciones que son la una de las causes de los problemas que nos acechan.

El último ejemplo: La Sra. Ministra de Empleo y Seguridad asegura que los Servicios públicos de empleo solo colocan al 2,71% de parados y como solución busca “la colaboración” de empresas privadas de colocación.

Vamos por partes. Cuál es (o debería ser) el propósito de un servicios público de empleo) . Algo así como “ayudar a los desempleados a encontrar trabajo”.  Os animo a acudir a una Oficina de empleo, observar o preguntar a algún empleado y después me resumís qué habies visto hacer o qué os han dicho que hacen. Me apuesto lo que querrais a que las conclusiones que vais a extraer es que las oficinas de empleo son máquinas de burocracia interna que se auto-alimentan de su maraña de papeleos, complicados programas informáticos, procedimiento para la ISO, la LPD, objetivos de productividad, objetivos de cursos, justificaciones de los cursos basadas en las subvenciones, reportes para los jefes, para el Gobierno, etc…

Creo que alguien debería decirle a la Sra. Ministra que vaya un día, de escondidas, a una Oficina de empleo y simplemente observe.

Lo que hay que hacer en el servicio público de empleo y en la gran mayoría de la Administración Pública es cambiar el sistema. Trabajar para cumplir objetivos, para producir las cifras que quieren “los de arriba”, para las inspecciones de la ISO, cumplir con los plazos, procedimientos y estándares no aporta ningún valor a las personas que buscan un empleo ni al propósito de ayudarlas.

Pero que nadie se equivoque, no culpen a los trabajadores, ellos no pueden cambiar el sistema obsoleto en el que trabajan, son los líderes los que tienen que hacerlo y para ello tiene que desaprender su forma actual de organizar y diseñar el trabajo y aprender otra forma de hacerlo basada en el conocimiento, en la demanda REAL que entra en el sistema. Deben aprender a diseñar el trabajo a partir de un propósito desde el punto de vista del ciudadano, no para cumplir con los requisitos internos de control de la actividad. Deben aprender a diseñar flujos de trabajo limpios de despilfarros e ineficiencias.

La segunda parte es la solución que se le ocurre a la sra. Ministra. Os podría poner mil ejemplos de algo muy obvio: recurrir al sector privado no sólo genera mas costes, sino que empeora el servicio. He visto cientos de casos en U.K y toda Europa.

La evidencia es que una empresa privada tiene que generar beneficios. La pregunta es: ¿Quién paga estos beneficios? Lo describe muy bien Jordi Cabré en su blog

Subcontratar actividades públicas al sector privado, como en este caso, es la renuncia total y absoluta a la capacidad de mejorar la propia organización pública. ¿Y entonces para que están?

Cuando se firma el contrato con el precio de la prestación de servicio ya se ha consigando un coste y ya no lo podremos reducir, sino, lo mas seguro, aumentar, pues luego “siempre salen cosas nuevas”

La sra. Ministra, una vez mas, acude a paradigmas y convencimientos equivocados basados en la ignorancia.

Tal como me preguntaba en mi último post. ¿hasta cuando tendremos que aguantar dirigentes públicos y privados que se niegan a “ver” las evidencias y continúan tomando decisiones basadas en la ignorancia?

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Spanair, un ejemplo de mala gestión

He vivido de cerca el proyecto de Spanair desde hace años. Mi hijo, piloto de líneas aéreas, ha estado trabajando para Spanair como Técnico de Mantenimiento los últimos 8 años con la esperanza de poder algún día volar con la compañía.

Además yo he volado con esta compañía con mucha frecuencia durante muchos años, pero no lo he hecho por la calidad de su servicio, sino porque siendo padre de empleado me he beneficiado de billetes muy baratos.

La forma en que ha terminado la compañía es un claro reflejo de lo que ha sido: una compañía gestionada con criterios meramente financieros, en la que los clientes y empleados eran lo menos importante. El comunicado que puede leerse cuando accedes a su página web, que hasta ayer vendía billetes, es lacónico: el horario de apertura de las oficinas del Aeropuerto de Barcelona para atender a los clientes es desde las 04:45 a las 14:30, horario no muy apropiado para el caos que se preveía y dan un número de teléfono de atención al cliente, pero ya advierten que “estará saturado”. Excelente !!!!

Los empleados se enteraron del cese de las operaciones por la prensa y redes sociales. Mi hijo recibió un e-mail a las 2 de la madrugada del sábado diciéndole que no tenía que ir a trabajar mas, ninguna comunicación previa.

La reunión del comité de Dirección la hicieron en uno de los hoteles mas caros de Barcelona, con nocturnidad y alevosía. No podían hacerlo en sus oficinas por miedo a que les rompieran la cara.

Hace muchos años Deming dijo que el beneficios de cualquier negocio proviene de los clientes que repiten y que recomiendan sus productos o servicios y que el propósito de cualquier empresa debe ser crear valor para sus clientes aportando valor a la sociedad. Asimismo insistía en que la obligación de los líderes es mejorar el sistema para que los empleados se sientan orgullosos de su trabajo y de esta forma contribuyan al propósito.

La gestión de Spanair ha sido todo lo contrario, típica de Esade, escuela de negocios de donde salió su Presidente (que antes de arruinar la compañía ya se había buscado otro trabajo) basada en objetivos financieros en lugar de aportar valor al cliente.

Es cierto que a la bancarrota también han contribuido otros factores como el boicot de Iberia y de Aena y los intereses centralistas para que Spanair dejara de existir.

El propósito de convertirse en la aerolínea catalana que llevara al Aeropuerto de Barcelona las conexiones internacionales no es mas que un sueño de políticos. En cualquier negocio hay que empezar por pensar de donde vendrá el dinero y, por lo visto, no pensaban en que tenía que venir de los clientes.

La realidad es que ningún negocio puede sobrevivir sin clientes. Spanair vivía de espaldas a sus clientes. Lo sé por experiencia. En los últimos meses si buscabas #spanair en Twitter, sólo encontrabas quejas, sobre todo por puntualidad, un mal crónico que nunca reconocían. El servicio que ofrecía Newco (empresa que les hacía el handling) era desastroso: largas esperas de maletas, colas interminables en el check-in, malas caras, etc… Conozco dos dueños de agencias de viajes que me decían que ya nunca reservaban con Spanair porque siempre llegan tarde y no se fiaban pues sus clientes perdían las conexiones.

Pero esto no les preocupaba. Lo importante eran los números, conseguir dinero para hacer vuelos intercontinentales. Vivir de subvenciones, no de los clientes.

En Opinat, les fuimos a ver, les sugerimos que escucharan a sus clientes, para ello les ofrecimos metodologías como el Net Promoter Score, que utilizan otra líneas aéreas con éxito, pero no nos hicieron ni caso. Personalmente contacté por e-mail con el Director de Calidad a través de mi hijo, para ofrecerle ayuda basada en nuestra experiencia en British Airways. Ni me contestó.

Ahora tenemos casi 4.000 personas mas sin trabajo. Empleados que apostaron por la compañía y se creyeron el proyecto han sido engañados y abandonados. En ningún momento se les informó de nada. Típico comportamiento de gestores sin escrúpulos que sólo buscan su propio interés y cuando las cosas van mal salen corriendo.

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La externalización de los servicios.

Recientemente en los blogs de Jordi Cabré y Pedro Muro han escrito sobre el tema de la externalización de servicios (outsourcing). Mientras que Pedro lo refiere al mundo empresarial, Jordi escribe sobre el traspaso de servicios del sector público al privado.

Me gustaría aportar algo al respecto desde mi perspectiva y experiencia en el sector publico en U.K. donde el “outsourcing” y los “shared services” son ampliamente utilizados por diferentes organismos públicos.

Según nuestra experiencia, si bien en algunos casos la externalización de algunos servicios ha conseguido buenos resultados, en la gran mayoría de los casos los resultados han sido lo contrario a lo que se buscaba, si bien no siempre se ha reconocido.

¿Qué se busca externalizando servicios?  Básicamente disminuir los costes a través de la reducción de los costes unitarios sin perjudicar la calidad del servicio.

La idea de los costes unitarios nació como una fórmula contable en la manufactura para tratar de mejorar la efectividad, la eficiencia y los beneficios: los materiales, tiempo y otros recursos (inputs) determinan el coste de los productos (outputs). Posteriormente el mismo concepto se trasladó al mundo de los servicios y hoy en día es aceptado como algo normal.

Fundamentalmente y simplificando mucho la fórmula sería la siguiente:

Bienes (activo) + Costes laborales / Número de transacciones = coste unitario

Entonces de los que se trata es de reducir la parte izquierda de la ecuación con el fin de que los outputs consigan un coste unitarios mas barato.

Es decir, recortar en materiales, bienes y servicios y reducir cabezas. De este forma conseguiremos que los costes unitarios sean mas baratos.

Con el “outsourcing”, de una forma general lo que se pretende es eliminar o reducir los costes, reduciendo los costes unitarios y convirtiendo un coste fijo en uno variable en función del número de transacciones. La mayoría de los contratos se negocian fijando un precio unitario.

La gestión de organizaciones a través del control de los costes, la forma mas utilizada actualmente, olvida algo fundamental: los costes no son una causa sino una consecuencia del flujo del trabajo, de la forma en que la organización consigue (o no consigue) cumplir con el propósito desde el punto de vista del cliente.

Tal como ya he escrito en varios post anteriores, cuando un líder de una organización empieza a observar su organización como un sistema, a partir del cliente, o del usuario en el caso de las públicas, empieza a entender verdades muy contra-intuitivas. Una de ellas, fundamental, es que no toda la demanda es igual ni debe ser tratada de la misma forma.

Cuando se acude al lugar de la organización en el que se interrelaciona con los usuarios, se les escucha, se entienden y analizan los motivos por los que acuden o llaman (algo que muy raramente hacen los Managers y líderes) uno se da cuenta de que hay dos tipo de demanda:

La demanda valor: aquellos para lo que estamos, lo que tiene relación con el propósito del sistema y

La demanda-fallo: ocasionada por errores u omisiones desde el punto de vista del cliente.

En la gran mayoría de organizaciones de servicios con las que hemos trabajado la demanda fallo supone mas del 50% del total de la demanda. Demanda que es predecible y, siendo evitable, que debe ser reducida al máximo.

Sin embargo, esto es ignorado por los contables y financieros, pues no aparece en ningún balance ni cuenta de resultados. Basan sus decisiones en los números, en complejas hojas de cálculo, sin entender la demanda ni las causa reales de los costes.

Cuando un dirigente decide externalizar un servicio, antes de tomar una decisión debe hacerse una serie de preguntas para determinar si el problema que trata de solucionar lo va a solucionar la externalización, o si por el contrario, es un problema interno de su propia organización y con la externalización lo único que va a conseguir es trasladarlo a otro lugar.

La primera y fundamental es

¿Qué problema tengo?

Seguidamente una serie de preguntas:

1. ¿Conozco exactamente cual es el propósito de la organización desde el punto de vista del cliente o usuario?
2. ¿He estudiado detenidamente la demanda distinguiendo entre la que tiene valor y la que es ocasionada por errores del propio sistema?
3. ¿Sé hasta que punto el sistema es capaz de atender la demanda?
4. ¿Conozco exactamente cómo funcionan los procesos y flujos de trabajo?

Una vez respondidas estas preguntas hay que cuestionarse si se cree que mediante el outsourcing se van a solucionar los problemas o mas bien  se cree que los puede solucionar dentro de su propia organización.

En el caso de que llegado a este punto haya decidido llevar a cabo la externalización conviene asegurarse de que:

1. La empresa o empresas que optan a la externalización entienden perfectamente cuál es el propósito de su organización desde el punto de vista del cliente / usuario y de que no están ofertando un precio unitario sin conocer la naturaleza de sus servicios?
2. Está directamente involucrado en la forma en que trabaja su proveedor y ha ido a sus oficinas y hablado con sus empleados y managers.
3. Que las mediciones respecto al cometido del proveedor son relativas al propósito de su propio sistema

Una vez se está usando una compañía externa conviene estar atentos a factores como los materiales y bienes que utiliza, la cualificación del personal y sobre todo el número y clase de transacciones.

Hay que entender que si un proveedor cobra un determinado importe por transacción lo que le interesará es que éstas aumenten, por lo que hay que estar muy atento al tipo y frecuencia de las mismas, asegurándose de que su proveedor trabaja con conjutamente con su organización en la mejora reduciendo demanda fallo y creando valor para sus clientes y usarios

Como en todas las decisiones, la decisión de externalizar un servicio debe estar basada en el conocimiento, no en falsas suposiciones basadas en cálculos puramente financieros.

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