Matar la innovación

Esta semana la prensa se ha hecho eco de una interesante iniciativa de dos estudiantes de Ingeniería de Barcelona.

La idea es brillante: vender las tarjetas de transporte público a un precio reducido a través del copago por publicidad. Todos se benefician: usuarios, empresas y la empresas de transportes vende los billetes a su precio.

Cuando compras las tarjetas las recibes en tu domicilio con una carta de la empresa que las sponsoriza. Además la empresa en cuestión se publica en la web que vende los billetes y otros lugares con la fama de contribuir a hacer mas económico el transporte de los ciudadanos.

El éxito ha sido tal que en pocos días han recibido cientos de solicitudes de empresas y compradores.

Pero no, en este país esto no se permite. Como dice mi amigo Agustín Brañas, aquí pensar e innovar está penalizado.

Tal como informa la prensa hoy, les han obligado a cerrar la web.

Seguro que encontrarán cualquier argucia legal.

No podemos encontrar un ejemplo mejor y mas claro del grave problema que tenemos en las organizaciones en este país.

¿Porqué esta idea no se les ha ocurrido a los sres. de Transports Metropolitans de Barcelona?  Pues sencillamente porque sus modelos mentales están encorsetados y sólo saben hacer una cosa: subir los precios, reducir costes, etc.. pensamiento lineal propio de líderes que no han actualizado sus conocimientos ni lo piensan hacer. Triste ejemplo de la incapacidad de pensar y hacer cosas diferentes.

Pero todavía mas triste es que los que las inventan e innovan  sean penalizados y prohibidos: la mejor manera de matar la innovación.

Bravo sres. políticos y empresarios de TMB. !!!!  ¿Qué día se darán cuenta de que son una losa para la sociedad?

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Las teorías de la motivación

En conversaciones con amigos sobre los problemas que tenemos con los servicios públicos y sobre la necesidad de hacer recortes, muy a menudo me encuentro con la respuesta de que el gran problema de las administraciones públicas son los funcionarios. Muchos de mis amigos los tachan de vagos  que trabajan poco y mal.

Si eres lector de este blog ya sabes que estoy completamente de acuerdo con lo que dijo Deming: el 95% de los problemas en una organización son inherentes al sistema, sólo el 5% a las personas.

A lo largo de mi experiencia y recientemente trabajando con clientes del sector público del Reino Unido me reafirmo en esta opinión. En términos generales (siempre hay excepciones) es el propio sistema (organización) el que determina el grado de motivación de un empleado.

En los años 60 Douglas McGregor hizo un interesante estudio sobre las formas de  motivar en las organizaciones. Distinguió entre la Teoría X, que, siguiendo la escuela del scientific management de Taylor, aboga por que los empleados necesitan «palo y zanahoria» y sólo responden a motivaciones extrínsecas. Por el contrario la Teoría Y nos dice que los Managers necesita buscar la motivación intrínseca de los trabajadores.

Cada una de las dos teorías ha llevado a dos modelos diferentes de organizaciones, las que llamamos «command and control», que utilizan la teoría X y las que llamamos «sistémicas»  y que Senge llama «selflearning organizations» que utilizan la teoría Y. Ahora las llaman 2.0 pero no acaba de estar seguro de que realmente una empresa 2.o entienda exactamente lo que es la motivación intrínseca. Por desgracia veo a diario personas que abogan por empresas 2.0 y defienden los incentivos y las retribuciones basadas en la productividad, ambos completamente contrarios a la motivación intrínseca.

Pregunto: ¿cual creéis que ha sido la teoría que se ha utilizado en el sector público en los últimos 20 años?.

La norma ha sido la utilización de procedimientos y estándares cerrados, creados por «mentes pensantes» (generalmente consultores ávidos de dinero que hoy en día continúan asesorando a muchos organismos públicos) con el fin de controlar la actividad de las personas mediante objetivos, quotas, tiempos de trabajo, etc. Se ha controlado el trabajo en base a evaluaciones absolutamente arbitrarias.

Y ahora, muy recientemente, se está pensando en ligar la retribución de los funcionarios a la productividad  con el objetivo de hacer trabajar a los funcionarios mas y mas deprisa.

Errores crasos basados en la Teoría X del Management y el desconocimiento de la realidad de un mundo muy diferente en que, sobre todo las nuevas generaciones, se mueven por motivaciones intrínsecas, hacen algo bien cuando les emociona, cuando se sienten parte de algo interesante.

La verdad es que las personas intrínsecamente queremos ayudar a los demás. Por mi experiencia trabajando en el sector público puedo asegurar que cuando se permite a las personas mejorar los que hace cada día, de forma inmediata surge la motivación intrínseca. A nadie le gusta ir a trabajar y no tener ninguna motivación en lo que hace.

Diseñando sistemas que permitan un control intrínseco, liberando a los trabajadores del control extrínseco emerge un bucle de aut-refuerzo que les ayuda a encontrar los mejores métodos para solucionar los problemas a los que se enfrentan repercutiendo muy positivamente en el rendimiento de la organización

Mientras los líderes de las organizaciones públicas (políticos generalmente) no entiendan que deben cambiar los sistema en sus organizaciones creyendo en las personas, dejando de controlarlas para ayudarles a aportar mas valor al ciudadano haciendo las cosas correctas, buscando sus motivaciones intrínsecas no vamos a conseguir mejorar las administraciones públicas.

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La Innovación: el nuevo reto

No creo que haya nada sobre lo que se escriba y discuta tanto hoy en día como sobre la innovación. Si buscamos “innovación” en Google hay 47 millones de entradas.

Está claro que no todos entendemos lo mismo por Innovación. En una gran mayoría de los casos se entiende por innovación la creación de productos o servicios nuevos, lo cual es cierto, pero la Innovación es mucho mas.

Tal como dijo Arthur Koestler en “The art of creation” :

“El acto de crear no es un acto de creación en el sentido del Viejo Testamento. No se crea algo a partir de nada, sino que se descubren, seleccionan, barajan, combinan y sintetizan hechos, ideas, facultades, técnicas que ya existen actualmente. Cuanto mas usuales y familiares sean los componentes, mas impresionante será el resultado en su conjunto”

Para innovar no es suficiente con tener una gran idea. De nada sirven las ideas si no se convierten en realidad.

Las grandes ideas muchas veces son combinaciones diferentes de cosas que ya tenemos o conocemos, de lo que se trata es de encontrar nuevos “patterns” con elementos conocidos.

Un buen ejemplo es el Post-it: Como muchos ya sabéis, su origen es una pega defectuosa que fabricaba 3M. Un empleado de base tuvo la genial idea de utilizarlo para pegar notas en su puesto de trabajo. Incluso algo defectuoso puede provocar una gran idea !!!

Según el Dennis Sherwood, experto en Innovación y creatividad, la innovación es un proceso que consta de 4 fases que aplican a varios dominios, desde los productos hasta uno mismo.

(C)Dennis Sherwood

1. La generación de las ideas . Cualquier organización que pretenda ser innovadora debe potenciar la libre y bien canalizada generación de ideas en todos los ámbitos y estamentos.

2. Evaluación – Elegir qué idea/s puede/n ser la/s mejor/es. Normalmente son las personas que trabajan en lo que se pretende innovar las que mejor saben y mas capacidades tienen para juzgar la idoneidad de llevar a cabo el desarrollo de una idea.

3. Desarrollo – Asegurarse de que la/s idea/s seleccionadas son las mas efectivas mediante prueba y ensayos.

4. Implementación –  Llevar a cabo las acciones necesarias para implementar la idea.

Las organizaciones realmente innovadoras llevan a cabo de una forma precisa cada una de estas etapas. La generación de ideas es fomentada y forma parte de la cultura empresarial, la selección se hace de una forma transparente y justa, el desarrollo y la implementación se hacen a tiempo, cuando se necesita y con los recursos necesarios. Todos los empleados tienen claro cual es el propósito del sistema en el que trabajan, quiénes son sus clientes / usuarios y cómo contribuyen a aportar valor.

Por desgracia son pocas las empresas que trabajan así. En la mayoría la innovación (el 90% de las empresas consideran que innovan en algún sentido) la innovación se gestiona a través de la jerarquía “command and control”:  las ideas vienen siempre de arriba o de «mentes pensantes» y los empleados se limitan a aplicarlas, (incluso hay empresas que tienen un Departamento de Innovación !!!), en otras, mas avanzadas (mal aconsejadas por consultorías que venden instrumentos para “el cambio”) se embarcan en grandes proyectos de generación de ideas anunciados a bombo y platillo, con nombres rimbombantes, con Project Managers, Ghantt Charts y muchos Power Point que acaban en nada, sobre todo cuando vienen los tiempos malos y el Director Financiero saca las tijeras.

Volviendo al ejemplo del Post-it, si en 3M no hubiera habido una cultura de generación de ideas, alguien que escuchó la idea del empleado, no la hubiera evaluado, no la hubiesen desarrollado, hoy en día seguramente el post-it no existiría y 3M no estaría ganado los millones que gana vendiéndolo

La verdadera innovación y creatividad sólo es posible en organizaciones en las que se utilizan la inteligencia, técnicas, conocimientos e imaginación de todos los empleados y componentes de la empresa. Para ello es imprescindible cambiar el modelo de gestión, es decir, innovar primordialmente en la gestión, que los propios empleados tengan la capacidad de decidir y gestionar su trabajo. Los viejos modelos tayloristas de gestión suponen una freno para la innovación y la creatividad en las organizaciones.

Hoy en día nadie duda de que la innovación y creatividad es imprescindible para sobrevivir en el mundo globalizado en que vivimos. Lo primero que deberíamos hacer es innovar en el modelo de Management que  utilizamos para gestionar la gran mayoría de empresas y organizaciones tanto públicas como privadas. A partir de un nuevo modelo de gestión puede surgir la innovación en cualquiera de las otras facetas. O quizás deberíamos empezar por uno mismo…..

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Las jerarquías en las organizaciones

Existe la creencia de que cualquier organización humana requiere una cierta jerarquía al igual que sucede en algunas organizaciones del mundo animal, por ejemplo las abejas.

No sé nada de antropología y por lo tanto no sé decir si el hecho de organizarnos de forma jerárquica es propio de nuestra especie.

Pero lo que si creo poder decir sin miedo a equivocarme es que la jerarquía en la organizaciones nacidas después de la revolución industrial, la conocida como «top-down», es una consecuencia de  la forma de entender y gestionar las organizaciones que fue necesaria y tenía sentido a principios del siglo XX,  pero que actualmente ha perdido toda su razón de ser y utilidad  y constituye un freno para la mejora y la innovación en las organizaciones.

Las jerarquías «top-down» tenían mucho sentido y fueron muy útiles desde principios hasta mediados del siglo XX cuando la mano de obra que se incorporaba a las nacientes industrias provenía básicamente de las zonas agrarias y, por lo tanto, carecía de formación y conocimiento.

En EEUU la mayoría de trabajadores que se incorporaban a las primeras fábricas eran inmigrantes llegados de la zonas mas deprimidas de Europa.

La fragmentación del trabajo preconizada por Taylor era necesaria con el fin de ahorrar costes en formación. Cualquier tarea se dividía en sub-tareas haciendolas mas simples, de tal forma que las pudieran hacer cualquier persona sin ninguna formación técnica y la mejor forma de asegurase de que hacían su trabajo eran controlarlas e inspeccionarlas. La jerarquía top-down nace de la necesidad de controlar el trabajo de las personas creando capas o estructuras de control.

Han cambiado mucho las cosas desde entonces. A pesar de que estamos en plena era del conocimiento, en que las personas que acceden a los puestos de trabajo, en su gran mayoría están sobradamente capacitados para asumir tareas de responsabilidad y complejidad, seguimos gestionando las organizaciones con estructuras top-down de control.

Conozco muy pocas empresas que no las utilicen (y como consultor veo muchas) y que no les suponga un freno para la innovación y la capacidad de auto-aprender.

Me sorprende ver como todavía hoy, muchos emprendedores, sobre todo si han pasado por alguna escuela de negocios, cuando sus empresas empiezan a crecer van tomando decisiones basadas en las teorias tayloristas: van fragmentando el trabajo con el fin de aprovecharse de la economía de escala y poder controlar el trabajo de las personas que contratan, creando estándares, procedimientos, objetivos numéricos, quotas, etc.. que permiten el control de la actividad y de las personas. Sin darse cuenta (como consecuencia de su forma de entender y de pensar) están creando una cárcel organizativa. El siguiente paso es la certificación en ISO9000, la cadena perpétua.

La alternativa a la jerarquía top-down es la jerarquía outside-in. Cuando los líderes de una organización empiezan a entenderla como un sistema (systems thinking) empiezan a emerger verdades muy contraintuitivas pero muy ciertas. Entre ellas que el diseño del trabajo y la gestión debe estar basado en la demanda real del cliente y no en el control. La organización, el sistema, debe tener un propósito común visto desde el punto de vista del cliente-usuario (outside-in) y a partir de ese propósito los diferentes roles deben emerger del propio sistema: la jerarquía debe basarse en el conocimiento y en la capacidad de aportar valor al sistema o al cliente.

El liderazgo entonces no se basa en gestionar personas (recursos humanos), sino en mejorar y aportar valor al sistema con el fin de ayudar a las personas a aportar valor al cliente en lugar de controlarlas, en la cooperación en lugar de la competencia, en el respeto en lugar de la consideración de la personas como recursos. (las personas no son recursos «son» la organización).

Las jerarquías top-down impiden este tipo de liderazgo y frenan la capacidad de la propia organización de convertirse en un sistema flexible que autoaprende y, por lo tanto es  capaz de adaptarse a los cambios en los mercados o en la sociedad.

Pero como siempre digo, sin cambiar el «management thinking», la forma en que los líderes y directivos entienden las organizaciones, sin cambiar sus modelos mentales, sus paradigmas, no es posible cambiar las jerarquías ni llevar a cabo ninguna mejora sostenible.

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El «cuarto oscuro»

Ayer tuve una interesante conversación con mi amigo Agusti Brañas (@agustibranas) fundador de uno de los mejores grupos en español en Linkedin: Habilidades Directivas 2.0 , mientras nos dirígíamos al Alt Empordá a visitar a nuestra común amiga Montse en @lafornal (no os perdáis su excelente cocina)

Hablábamos sobre las dificultades que nos encontramos, como consultores, a la hora de intentar cambiar formas de pensar  y modelo mentales de empresarios y dirigentes que, a día de hoy, todavía gestionan su empresas bajo paradigmas «tayloristas» de principios del siglo pasado y desconocen lo que significa la empresa 2.0. Líderes incapaces de entender que nuestro entorno ha cambiado (y cambiará más) y que, por lo tanto, necesitan adaptar sus empresas y/o organizaciones a este nuevo escenario si quieren sobrevivir.

En un momento de la conversación Agustí comentó que parece como si en las mentalidad de los empresarios y líderes, existiera un «cuarto oscuro».

Interesante concepto que me llevó a reflexionar.

Todos tenemos nuestro «cuarto oscuro» ,un lugar mental en donde depositamos ideas o pensamientos que no nos son cómodos, que retan nuestro modo de entender o ver el mundo. Los metemos ahí porque así nos sentimos mas cómodos, mas confiados.

Nuestros «cuartos oscuros» están llenos de errores que hemos cometido en el pasado. Nuestra cultura y educación no nos enseña a aprender de nuestros errores, sino que al contrario, tendemos a olvidarlos rápido, a depositarlos en el «cuarto oscuro». Tenemos un pensamiento lineal: si algo no ha funcionado, olvídalo.

Ello hace que cualquier reto que comporte un riesgo a equivocarse, que desafie nuestros modelos mentales, origine miedo y temor a equivocarse y ahí está el «cuarto oscuro» para dejarlo, para sentirnos bien en nuestra zona de confort.

La inmensa mayoría de los directivos y empresarios están demasiado ocupados en el corto- plazo: conseguir los objetivos de este trimestre, cobrar el bono, conseguir el crédito, pagar la nómina. Cuando alguien les propone o aconseja que piensen a largo plazo, que reconsideren su forma de entender y ver su organización, seguramente escucharán, pero tarde o temprano enviarán la idea al «cuarto oscuro».

Es difícil encontrar líderes que hoy en día, en el ambiente de incertidumbre que nos rodea, que sean capaces de replantarse sus convicciones y modelos mentales. de asumir que lo que han hecho hasta ahora puede que no sirva para lo que tienen que hacer hoy y mañana. La mayoría tiene su «cuarto oscuro» a mano.

«Vamos a dejarlo ahí y ya veremos» «No me voy a complicar la vida» «Siempre los hemos hecho así» ¿Os suena? Son los refugios mentales, los «cuartos oscuros» a los que se refiere Agustí y que frenan toda tipo de innovación, de aprendizaje y que, en mi opinión, está en la base de los graves problemas que estamos afrontando hoy en día en la gran mayoría de organizaciones públicas y privadas.

Pero la realidad es muy tozuda. sin cambiar lo que venimos haciendo desde hace años vamos a tener lo que tenemos. La capacidad de aprender de nuestros errores, de cambiar los paradigmas y modelos mentales requiere cerrar con llave el «cuarto oscuro» y no recurrir a él como auxilio a nuestras limitaciones.

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La transición a un nuevo modelo de gestión

Seguramente muchos de los que estáis trabajando en empresas de tamaño mediano-grande os encontráis encuadrados en un Departamento al que le han asignado unos targets, generalmente relacionados con los costes. Si sois los responsables de este departamento vuestra máxima preocupación es cumplir con el Business Plan del año. Los números mandan. Lo bueno que eres se mide en función de tu capacidad de ahorrar costes y de cumplir con los números y para ello todo vale. No importa que tus recortes ocasionen problemas en otro Departamento y menos que afecten al  cliente. (¿El cliente? «déjate de leches……»).

Este es, por lo general, el dibujo de cómo se gestionan la mayoría de empresas hoy en día. La fragmentación de la cadena de valor, los Departamentos como silos estancos compitiendo entre sí (cuando no haciéndose la zancadilla unos a otros) son la norma.

En el otro extremo  tenemos empresas focalizadas al cliente en las que los líderes saben que una empresa es un sistema con un propósito,  con elementos relacionándose entre sí con el fin de cumplirlo. Saben que cualquier acción en una parte del sistema afecta a otras partes del mismo. Conocen el qué y el cómo genera valor al cliente. Están cerca de las operaciones. Ayudan a las personas a aprender a mejorar cada día su trabajo para cumplir con el propósito, las respetan y las motivan.

¿Cual es, en general,  el proceso de transición de un modelo al otro?

De acuerdo con Myron Tribus la transición se compone de 7 etapas:

1. El Management se preocupa de la calidad del producto en cuanto a los costes de la no-calidad (reclamaciones, pérdida de cuota de mercado, etc..) . La reacción es establecer mas inspecciones al final del proceso con el objetivo de que no salga ningún producto defectuoso.

2 Los directivos reconocen que el control de la producción lleva a la eliminación de despilfarro y a costes mas bajos con el fin de obtener productos aceptables. Se incrementa el Control de Calidad.

3. Los resultados del permanente Control de Calidad son limitados por las reacciones del personal. Empieza la gestión de la Calidad (Quality Management) y el control estadístico de la Calidad (SQC)

4. El management pide que los métodos de gestión de la Calidad y SQC sean implementados y aplicados a todas las áreas de la organización que rodean a la producción (compras. logística, almacenes. etc..)

5. Los líderes intentar que los demás Departamentos (finanzas, ingeniería, RRHH, etc..) usen el sistema de gestión de la Calidad que se usa en producción y Departamentos afines, pero encuentran resistencia. Los responsables de estos departamentos piensan que esto no va con ellos, que el problema es de las operaciones. Sólo gradualmente, cambiando personas, los profesionales aprenden que la Calidad es su misión.

6. El Management empieza a reconocer que los principios de la gestión de la Calidad debe aplicarse a toda la organización y empiezan a verla como un sistema en que todo está interrelacionado. Pero no saben como hacer que esto suceda.

7. Los líderes proclaman, y actúan de acuerdo con ello, que la Calidad es la misión, es el trabajo. Que toda la organización- sistema debe trabajar para cumplir el propósito común: fidelizar y conseguir mas clientes. Y ello implica:

– La calidad es la primera prioridad

– Todas las decisiones deben tomarse bajo criterios orientados al clientes

– Las políticas de personal respetan la humanidad de las personas

– Todos los Departamentos están coordinados para cumplir con el propósito

– Todos los Departamentos cooperan entre ellos

– Todos los empleados están implicados en la mejora del sistema

– Se implantan sólidas relaciones con los proveedores (partners)

– La información y comunicación está basada en Datos reales y SQC’s

Cuando se llega a esta etapa final una organización es capaz de adaptarse a los cambios en el entorno, a innovar constantemente en la gestión y en los productos y servicios que ofrecen a sus clientes. Son empresas en las que a todos nos gustaría trabajar porque se respeta a las personas y se las hace partícipes de proyectos y planes que las motiva.

Al final son empresas que son rentables, que permanecen en el mercado y aportan valor a sus clientes y a la sociedad.

¿En qué etapa está tu empresa?

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Mentalidad 2.0 y Lean Management

Me gustó el tweet de Pedro Rojas (@seniormanager): «2.0 no es tener un blog o una cuenta en Twitter…. 2.0 es un cambio de nuestro modelo mental» y me hizo reflexionar sobre  el cambio de modelo mental en las empresas  y concretamente en las que aplican Lean,

El Lean Management va penetrando lentamente en las empresas españolas, sobre todo en las industriales (manufactoring) pero está siendo mas lento en las empresas de servicios, mayoritarias en nuestro país.

Sin embargo, tal como bien señala Mark Graban en su Blog, en relación a Lean Healthcare, hay muchas empresas y organizaciones en que se implementa la metodología Lean pero todo se queda en la utilización de los instrumentos que se utilizan en Toyota, sin ir mas allá.

Al igual que el 2.0 requiere un cambio de modelo mental, la implantación de Lean o Systems Thinking en las organizaciones también lo necesita. El mas importante es el cambio en la relación con las personas que trabajan en las mismas.

Uno de los principales pilares de Lean es el respeto por las personas. Entendiendo respeto por la necesidad de diseñar el trabajo de tal forma que haga florecer las características mas humanas de las personas.

Como consultor estoy viendo el error de considerar el Lean Management como la utilización de una serie de herramientas con la intención de mejorar la eficiencia, pero sin cambiar el sistema / modelo.

Tal como predicó y  enseño Taiichi Ohno, padre del Toyota Production System (precursor de lo que hoy llamamos Lean) su aplicación requiere un cambio en la forma en que se vé la organización y sobre todo en lo que respecta a la forma en que se utiliza el valor humano.

Empresas en que los procesos de decisión son top-down, en las que impera la mentalidad Taylorista basada en el «command and control», por mas que utilicen instrumentos Lean, nunca conseguirán lo que pretenden: ser mas competitivas y rentables. Continuarán siendo empresas con mentalidad 1.0

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