Empresas y Reputación on line

Soy de los que creen que el advenimiento de Internet es un hito en la historia de la humanidad comparable por su trascendencia a la irrupción de la imprenta en el siglo XV.

Internet y las nuevas tecnologías han cambiado drásticamente nuestra forma de comunicarnos, aprender, trabajar y, sobre todo nuestra forma de percibir lo que sucede en el mundo. En las empresas ha supuesto un cambio fundamental en la forma en que se hacen los negocios, en la comunicación e interrelaciones entre empleados, clientes y proveedores.

Sin embargo, a la hora de aprovechar éstas nuevas tecnologías y medios de comunicación en la gran mayoría de ellas se está cayendo en los errores clásicos del Management

De nada sirven las redes sociales, blogs y demás herramientas de comunicación que nos da Internet si se utilizan dentro de modelos de organización y gestión tayloristas, “command and control”, pensado para empresas del siglo XIX en que los trabajadores eran considerados meras unidades de producción.

Precisamente lo que debería provocar la utilización de las nuevas tecnologías es un cambio en los modelos organizacionales, pasar de modelos de control a modelos participativos abiertos con estructuras que posibiliten lo que Peter Senge llama “self-learning organizations”  basadas en la sistémica.

Aconsejados y guiados por los consultores subidos a la ola de Internet y las redes sociales y con nulos conocimientos de gestión de empresas, muchas empresas están dedicando recursos para gestionar (Community managers) y medir la “reputación on-line”.

La reputación on-line, o cualquier otro tipo de reputación, de una empresa o marca depende de la calidad de los productos y/o servicios que vende a sus clientes, de cómo la perciben y de su experiencia cuando los compran o los usan. Y ello, a su vez,  es una consecuencia directa de la forma en que están gestionadas las empresas.

Las empresas gobernadas desde una jerarquía en que las personas son controladas mediante objetivos, estándares y procedimientos  (command and control) no podrán ser nunca innovadoras y eficientes pues el propio sistema lo impide. Por el contrario, las empresas en que las personas son libres de aportar sus ideas y conocimientos y se les incita y ayuda a hacerlo, tiene muchas mas posibilidades de fabricar productos y servicios mas innovadores, con mayor calidad y, por lo tanto tendrá mas clientes satisfechos que comprarán mas y los recomendarán. De ahí viene la reputación.

Dedicar los recursos a gestionar la reputación y medirla como pregonan los nuevos “gurús” de Internet sin preocuparse de sus causas es volver a caer en los típicos errores del Management actual: gestionar por resultados, en lugar de gestionar las causas de los mismos.

Preocuparse en medir o gestionar la reputación on-line es perder miserablemente el tiempo y el dinero. Es como pretender ganar un partido de futbol mirando el marcador. Es absurdo.

Dedique sus recursos a mejorar la gestión de su empresa para conseguir productos y servicios de calidad que sus propios clientes recomienden  y verá como no tendrá que preocuparse de la reputación, pues será excelente.

Read Full Post »

Beneficios buenos y beneficios malos

Todas las empresas buscan beneficios. Es algo evidente, legítimo y no podría ser de otra manera. Sin embargo hay muchas maneras de conseguirlos. No creo que a estas alturas nadie dude de que una de las causas de la profunda crisis sistémica en la que nos encontramos ha sido el afán desmedido en conseguir beneficios a corto plazo.

Los dirigentes de los grandes bancos que inundaron el mercado con productos tóxicos lo hicieron para conseguir alcanzar los objetivos financieros a corto plazo (generalmente trimestrales) y así asegurarse que cobrarían sus suculentos bonos.

A pesar de ello, este modelo de gestión, basado en establecer objetivos financieros trimestrales, continúa siendo la norma habitual en la gran mayoría de empresas y se continua enseñando en las escuelas de negocios. Una de sus consecuencias es que, al convertirse la consecución de los objetivos en el propósito “de facto” de la empresa, se olvida o directamente se anula la creación de valor para el cliente. Las decisiones no se toman en función del propósito desde el punto de vista del cliente sino en función de los objetivos financieros. Y ahí nacen lo que llamamos “bad profits” o beneficios malos.

Podemos distinguir entre dos tipos de beneficios:

• Beneficios buenos – Aquellos que se consiguen creando productos y/o servicios que los clientes compran, recompran y recomiendan
• Beneficios malos – Aquellos que se consiguen engañando a los clientes o haciéndoles pagar las propias ineficiencias y errores y que no les aportan ningún valor.

Podríamos poner muchos ejemplos de beneficios malos:

Miles de ahorradores , sobre todo jubilados, han sido engañados por algunos bancos  y cajas de ahorros a la hora de comprar productos financiero, las famosas participaciones preferentes. Con el fin de conseguir los objetivos, nadie les explicó la verdad y ahora no pueden recuperar sus ahorros.

Otro de los beneficios malos generados por los bancos son los cargos por  “mantenimiento” ,“comisiones” etc.. que de vez en cuando nos encontramos en el extracto de nuestra cuenta corriente.  ¿Os suena?

Otro muy habitual es tener que llamar a un 902 y pagar mas por una llamada para que te solucionen un problema que te ha creado la propia empresa a la que llamas.

Hay compañías aéreas que cobran por imprimirte la tarjeta de embarque y están pensando en cobrarte para ir al lavabo.

Muchas compañías de telefonía te cobran cuando el teléfono móvil entra en cobertura extranjera, aunque no llames ni te llamen.

Seguro que podríais decirme muchos más.

No os quepa ninguna duda de que las empresas que utilizan estos métodos consiguen muchos beneficios a corto plazo, pero al final acaban consiguiendo dos cosas: mas costes y menos clientes.

Cuando identificamos los cargos por “mantenimiento” o “comisiones” en nuestra cuenta corriente ¿qué hacemos?. Llamamos o ponemos un e-mail para que nos los abonen, lo cual ocurre normalmente. Todo ellos genera trabajo adicional = mas costes, y por otra parte muchos clientes acaban por irse a otro banco que les garantice que no hay cargos de este tipo.

Del mismo modo, a mí no se me ocurrirá poner mis ahorros en manos de un banco que sé que ha engañado a sus clientes y si ya los tengo ahí seguramente empezaré a pensar en irme a otro.

Muchos clientes ya están abandonando los grandes bancos por estás causas.

Cuando tengo que contratar, por ejemplo un seguro, si veo que el servicio de atención al cliente es un 902, intentaré ir a otra compañía con un 900 o una línea normal.

Asimismo siempre que puedo intento no volar con compañías aéreas que pretenden cobra hasta para ir al lavabo, pero lamentablemente, al igual que en las compañías de telefonía, muchos somos clientes cautivos. Pero, tarde o temprano, la situación puede cambiar.

Un ejemplo de todo lo contrario, beneficios buenos, son los Apple Stores. El propósito común, que se transmite a sus empleados, es “ayudar a los clientes” no “conseguir ventas”, no se tratar de vender a toda costa (“colocar” productos, otro beneficio malo) como hacen otros retailers.  El resultado es un aumento espectacular de las ventas y de los beneficios (buenos)

W.Edward Deming dijo hace muchos años que el propósito de toda empresa debe ser crear productos y servicios que ayuden a mejorar la vida de las personas y  la sociedad. Y también dijo que el actual estilo de management, basado en conseguir beneficios a corto plazo nos llevaría al fracaso. Así ha sido.

Conseguir beneficios engañando o repercutiendo los propios errores de gestión e ineficiencias en los clientes puede que sea una buena estrategia para conseguir ingresos a corto plazo, pero a largo plazo acabará con la empresa.

Read Full Post »

La externalización de los servicios.

Recientemente en los blogs de Jordi Cabré y Pedro Muro han escrito sobre el tema de la externalización de servicios (outsourcing). Mientras que Pedro lo refiere al mundo empresarial, Jordi escribe sobre el traspaso de servicios del sector público al privado.

Me gustaría aportar algo al respecto desde mi perspectiva y experiencia en el sector publico en U.K. donde el “outsourcing” y los “shared services” son ampliamente utilizados por diferentes organismos públicos.

Según nuestra experiencia, si bien en algunos casos la externalización de algunos servicios ha conseguido buenos resultados, en la gran mayoría de los casos los resultados han sido lo contrario a lo que se buscaba, si bien no siempre se ha reconocido.

¿Qué se busca externalizando servicios?  Básicamente disminuir los costes a través de la reducción de los costes unitarios sin perjudicar la calidad del servicio.

La idea de los costes unitarios nació como una fórmula contable en la manufactura para tratar de mejorar la efectividad, la eficiencia y los beneficios: los materiales, tiempo y otros recursos (inputs) determinan el coste de los productos (outputs). Posteriormente el mismo concepto se trasladó al mundo de los servicios y hoy en día es aceptado como algo normal.

Fundamentalmente y simplificando mucho la fórmula sería la siguiente:

Bienes (activo) + Costes laborales / Número de transacciones = coste unitario

Entonces de los que se trata es de reducir la parte izquierda de la ecuación con el fin de que los outputs consigan un coste unitarios mas barato.

Es decir, recortar en materiales, bienes y servicios y reducir cabezas. De este forma conseguiremos que los costes unitarios sean mas baratos.

Con el “outsourcing”, de una forma general lo que se pretende es eliminar o reducir los costes, reduciendo los costes unitarios y convirtiendo un coste fijo en uno variable en función del número de transacciones. La mayoría de los contratos se negocian fijando un precio unitario.

La gestión de organizaciones a través del control de los costes, la forma mas utilizada actualmente, olvida algo fundamental: los costes no son una causa sino una consecuencia del flujo del trabajo, de la forma en que la organización consigue (o no consigue) cumplir con el propósito desde el punto de vista del cliente.

Tal como ya he escrito en varios post anteriores, cuando un líder de una organización empieza a observar su organización como un sistema, a partir del cliente, o del usuario en el caso de las públicas, empieza a entender verdades muy contra-intuitivas. Una de ellas, fundamental, es que no toda la demanda es igual ni debe ser tratada de la misma forma.

Cuando se acude al lugar de la organización en el que se interrelaciona con los usuarios, se les escucha, se entienden y analizan los motivos por los que acuden o llaman (algo que muy raramente hacen los Managers y líderes) uno se da cuenta de que hay dos tipo de demanda:

La demanda valor: aquellos para lo que estamos, lo que tiene relación con el propósito del sistema y

La demanda-fallo: ocasionada por errores u omisiones desde el punto de vista del cliente.

En la gran mayoría de organizaciones de servicios con las que hemos trabajado la demanda fallo supone mas del 50% del total de la demanda. Demanda que es predecible y, siendo evitable, que debe ser reducida al máximo.

Sin embargo, esto es ignorado por los contables y financieros, pues no aparece en ningún balance ni cuenta de resultados. Basan sus decisiones en los números, en complejas hojas de cálculo, sin entender la demanda ni las causa reales de los costes.

Cuando un dirigente decide externalizar un servicio, antes de tomar una decisión debe hacerse una serie de preguntas para determinar si el problema que trata de solucionar lo va a solucionar la externalización, o si por el contrario, es un problema interno de su propia organización y con la externalización lo único que va a conseguir es trasladarlo a otro lugar.

La primera y fundamental es

¿Qué problema tengo?

Seguidamente una serie de preguntas:

1. ¿Conozco exactamente cual es el propósito de la organización desde el punto de vista del cliente o usuario?
2. ¿He estudiado detenidamente la demanda distinguiendo entre la que tiene valor y la que es ocasionada por errores del propio sistema?
3. ¿Sé hasta que punto el sistema es capaz de atender la demanda?
4. ¿Conozco exactamente cómo funcionan los procesos y flujos de trabajo?

Una vez respondidas estas preguntas hay que cuestionarse si se cree que mediante el outsourcing se van a solucionar los problemas o mas bien  se cree que los puede solucionar dentro de su propia organización.

En el caso de que llegado a este punto haya decidido llevar a cabo la externalización conviene asegurarse de que:

1. La empresa o empresas que optan a la externalización entienden perfectamente cuál es el propósito de su organización desde el punto de vista del cliente / usuario y de que no están ofertando un precio unitario sin conocer la naturaleza de sus servicios?
2. Está directamente involucrado en la forma en que trabaja su proveedor y ha ido a sus oficinas y hablado con sus empleados y managers.
3. Que las mediciones respecto al cometido del proveedor son relativas al propósito de su propio sistema

Una vez se está usando una compañía externa conviene estar atentos a factores como los materiales y bienes que utiliza, la cualificación del personal y sobre todo el número y clase de transacciones.

Hay que entender que si un proveedor cobra un determinado importe por transacción lo que le interesará es que éstas aumenten, por lo que hay que estar muy atento al tipo y frecuencia de las mismas, asegurándose de que su proveedor trabaja con conjutamente con su organización en la mejora reduciendo demanda fallo y creando valor para sus clientes y usarios

Como en todas las decisiones, la decisión de externalizar un servicio debe estar basada en el conocimiento, no en falsas suposiciones basadas en cálculos puramente financieros.

Read Full Post »

La Innovación: el nuevo reto

No creo que haya nada sobre lo que se escriba y discuta tanto hoy en día como sobre la innovación. Si buscamos “innovación” en Google hay 47 millones de entradas.

Está claro que no todos entendemos lo mismo por Innovación. En una gran mayoría de los casos se entiende por innovación la creación de productos o servicios nuevos, lo cual es cierto, pero la Innovación es mucho mas.

Tal como dijo Arthur Koestler en “The art of creation” :

“El acto de crear no es un acto de creación en el sentido del Viejo Testamento. No se crea algo a partir de nada, sino que se descubren, seleccionan, barajan, combinan y sintetizan hechos, ideas, facultades, técnicas que ya existen actualmente. Cuanto mas usuales y familiares sean los componentes, mas impresionante será el resultado en su conjunto”

Para innovar no es suficiente con tener una gran idea. De nada sirven las ideas si no se convierten en realidad.

Las grandes ideas muchas veces son combinaciones diferentes de cosas que ya tenemos o conocemos, de lo que se trata es de encontrar nuevos “patterns” con elementos conocidos.

Un buen ejemplo es el Post-it: Como muchos ya sabéis, su origen es una pega defectuosa que fabricaba 3M. Un empleado de base tuvo la genial idea de utilizarlo para pegar notas en su puesto de trabajo. Incluso algo defectuoso puede provocar una gran idea !!!

Según el Dennis Sherwood, experto en Innovación y creatividad, la innovación es un proceso que consta de 4 fases que aplican a varios dominios, desde los productos hasta uno mismo.

(C)Dennis Sherwood

1. La generación de las ideas . Cualquier organización que pretenda ser innovadora debe potenciar la libre y bien canalizada generación de ideas en todos los ámbitos y estamentos.

2. Evaluación – Elegir qué idea/s puede/n ser la/s mejor/es. Normalmente son las personas que trabajan en lo que se pretende innovar las que mejor saben y mas capacidades tienen para juzgar la idoneidad de llevar a cabo el desarrollo de una idea.

3. Desarrollo – Asegurarse de que la/s idea/s seleccionadas son las mas efectivas mediante prueba y ensayos.

4. Implementación –  Llevar a cabo las acciones necesarias para implementar la idea.

Las organizaciones realmente innovadoras llevan a cabo de una forma precisa cada una de estas etapas. La generación de ideas es fomentada y forma parte de la cultura empresarial, la selección se hace de una forma transparente y justa, el desarrollo y la implementación se hacen a tiempo, cuando se necesita y con los recursos necesarios. Todos los empleados tienen claro cual es el propósito del sistema en el que trabajan, quiénes son sus clientes / usuarios y cómo contribuyen a aportar valor.

Por desgracia son pocas las empresas que trabajan así. En la mayoría la innovación (el 90% de las empresas consideran que innovan en algún sentido) la innovación se gestiona a través de la jerarquía “command and control”:  las ideas vienen siempre de arriba o de «mentes pensantes» y los empleados se limitan a aplicarlas, (incluso hay empresas que tienen un Departamento de Innovación !!!), en otras, mas avanzadas (mal aconsejadas por consultorías que venden instrumentos para “el cambio”) se embarcan en grandes proyectos de generación de ideas anunciados a bombo y platillo, con nombres rimbombantes, con Project Managers, Ghantt Charts y muchos Power Point que acaban en nada, sobre todo cuando vienen los tiempos malos y el Director Financiero saca las tijeras.

Volviendo al ejemplo del Post-it, si en 3M no hubiera habido una cultura de generación de ideas, alguien que escuchó la idea del empleado, no la hubiera evaluado, no la hubiesen desarrollado, hoy en día seguramente el post-it no existiría y 3M no estaría ganado los millones que gana vendiéndolo

La verdadera innovación y creatividad sólo es posible en organizaciones en las que se utilizan la inteligencia, técnicas, conocimientos e imaginación de todos los empleados y componentes de la empresa. Para ello es imprescindible cambiar el modelo de gestión, es decir, innovar primordialmente en la gestión, que los propios empleados tengan la capacidad de decidir y gestionar su trabajo. Los viejos modelos tayloristas de gestión suponen una freno para la innovación y la creatividad en las organizaciones.

Hoy en día nadie duda de que la innovación y creatividad es imprescindible para sobrevivir en el mundo globalizado en que vivimos. Lo primero que deberíamos hacer es innovar en el modelo de Management que  utilizamos para gestionar la gran mayoría de empresas y organizaciones tanto públicas como privadas. A partir de un nuevo modelo de gestión puede surgir la innovación en cualquiera de las otras facetas. O quizás deberíamos empezar por uno mismo…..

Read Full Post »

Los caminos equivocados

Los que me leeis ya sabéis que soy de los que piensan que para salir de donde estamos, esto que algunos llaman crisis y que otros pensamos que es un cambio de modelo, necesitamos hacer cosas diferentes, dejar de andar por lo caminos equivocados. No podemos cambiar nada si no cambiamos nuestras formas de pensar y a partir de ahí nuestra forma de gestionar las organizaciones, públicas y privadas, desde la mas pequeña empresa hasta el FMI.

Como decía Argyris, hay que hacer las cosas correctas en lugar de intentar hacer bien las incorrectas (do the right things rather than the things right).

Estos días he estado leyendo las notas de prensa y artículos sobre la reunión del Cercle de Economía en Sitges y, por si me faltaba poco, me he acabado de convencer de que los dirigentes que allí estaban, los mismos que nos han metido donde estamos, son total y absolutamente incapaces de solucionar los graves problemas que tenemos planteados.

Que nadie me interprete mal. No estoy diciendo que no pongan todo su sincero interés, sabiduría y experiencia en conseguirlo. Seguro que lo ponen, sin embargo el problema está en sus modelos mentales, su forma de pensar y sus erróneas convicciones .  Y son incapaces de cambiarlos. Y también lo entiendo. Al igual que los médicos tardaron 200 años en entender, pesar de que lo había demostrado Pasteur, que las infecciones no se transmiten por el aire sino por los microbios (the germen theory of management), los dirigentes actuales están demasiado «apoltronados» en sus posiciones sociales como para replantearse lo que les ha llevado hasta ellas.

Pero no sólo son los mas altos dirigentes, sino que la mayoría de directores generales, presidentes y líderes organizaciones no tan famosas como las que están representadas en el Cercle, también continúan pensando en falsos supuestos y en teoría erróneas que no tienen ninguna validez científica y que, por el contrario, son la causa de las circunstancias actuales.

Uno de estos falsos paradigmas, quizás el mas expendido es pensar que todo es cuestión de números. Es curioso leer que la demanda de financieros está al alza debido a la crisis . La creencia en que haciendo ingeniería financiera, recortando costes, echando a la gente a la calle y comprando mas barato y vendiendo mas caro es la solución a los problemas  es la que predomina en las empresas y la que se enseña en las escuelas de negocios.

Los numeros dan sensación de control. La obsesión por medir. Alguien dijo que los que no saben medir lo que quieren acaban queriendo lo que si saben medir.

La falsa creencia en las ciencias exactas, sin decimales, como bien dice Gabrel Ginebra en su blog «Gestión de incompetentes» , es una de las tantas presunciones erróneas que nos enseñan de pequeños.

La obsesión por gestionar las empresas y organizaciones públicas en base a números, a tener como objetivo único el crecimiento, a cumplir los objetivos SMART, a costa de quien sea y como tiene su origen en el pensamiento, en la forma en que se entienden las organizaciones y al final el sistema en que vivimos.

Todos ellos son los caminos equivocados, los que nos llevarán, crisis tras crisis  al  colapso del sistema. Y no será porqué no hay quien lo viene diciendo desde hace décadas y diciéndonos cuales son las soluciones: leed sino a Edward Deming, Peter Senge, Rafael Aguayo y muchos otros.

Tal como bien dice mi amigo Jordi Cabré, en el mundo del management continuamos pensando que la tierra es plana.

Read Full Post »

Las jerarquías en las organizaciones

Existe la creencia de que cualquier organización humana requiere una cierta jerarquía al igual que sucede en algunas organizaciones del mundo animal, por ejemplo las abejas.

No sé nada de antropología y por lo tanto no sé decir si el hecho de organizarnos de forma jerárquica es propio de nuestra especie.

Pero lo que si creo poder decir sin miedo a equivocarme es que la jerarquía en la organizaciones nacidas después de la revolución industrial, la conocida como «top-down», es una consecuencia de  la forma de entender y gestionar las organizaciones que fue necesaria y tenía sentido a principios del siglo XX,  pero que actualmente ha perdido toda su razón de ser y utilidad  y constituye un freno para la mejora y la innovación en las organizaciones.

Las jerarquías «top-down» tenían mucho sentido y fueron muy útiles desde principios hasta mediados del siglo XX cuando la mano de obra que se incorporaba a las nacientes industrias provenía básicamente de las zonas agrarias y, por lo tanto, carecía de formación y conocimiento.

En EEUU la mayoría de trabajadores que se incorporaban a las primeras fábricas eran inmigrantes llegados de la zonas mas deprimidas de Europa.

La fragmentación del trabajo preconizada por Taylor era necesaria con el fin de ahorrar costes en formación. Cualquier tarea se dividía en sub-tareas haciendolas mas simples, de tal forma que las pudieran hacer cualquier persona sin ninguna formación técnica y la mejor forma de asegurase de que hacían su trabajo eran controlarlas e inspeccionarlas. La jerarquía top-down nace de la necesidad de controlar el trabajo de las personas creando capas o estructuras de control.

Han cambiado mucho las cosas desde entonces. A pesar de que estamos en plena era del conocimiento, en que las personas que acceden a los puestos de trabajo, en su gran mayoría están sobradamente capacitados para asumir tareas de responsabilidad y complejidad, seguimos gestionando las organizaciones con estructuras top-down de control.

Conozco muy pocas empresas que no las utilicen (y como consultor veo muchas) y que no les suponga un freno para la innovación y la capacidad de auto-aprender.

Me sorprende ver como todavía hoy, muchos emprendedores, sobre todo si han pasado por alguna escuela de negocios, cuando sus empresas empiezan a crecer van tomando decisiones basadas en las teorias tayloristas: van fragmentando el trabajo con el fin de aprovecharse de la economía de escala y poder controlar el trabajo de las personas que contratan, creando estándares, procedimientos, objetivos numéricos, quotas, etc.. que permiten el control de la actividad y de las personas. Sin darse cuenta (como consecuencia de su forma de entender y de pensar) están creando una cárcel organizativa. El siguiente paso es la certificación en ISO9000, la cadena perpétua.

La alternativa a la jerarquía top-down es la jerarquía outside-in. Cuando los líderes de una organización empiezan a entenderla como un sistema (systems thinking) empiezan a emerger verdades muy contraintuitivas pero muy ciertas. Entre ellas que el diseño del trabajo y la gestión debe estar basado en la demanda real del cliente y no en el control. La organización, el sistema, debe tener un propósito común visto desde el punto de vista del cliente-usuario (outside-in) y a partir de ese propósito los diferentes roles deben emerger del propio sistema: la jerarquía debe basarse en el conocimiento y en la capacidad de aportar valor al sistema o al cliente.

El liderazgo entonces no se basa en gestionar personas (recursos humanos), sino en mejorar y aportar valor al sistema con el fin de ayudar a las personas a aportar valor al cliente en lugar de controlarlas, en la cooperación en lugar de la competencia, en el respeto en lugar de la consideración de la personas como recursos. (las personas no son recursos «son» la organización).

Las jerarquías top-down impiden este tipo de liderazgo y frenan la capacidad de la propia organización de convertirse en un sistema flexible que autoaprende y, por lo tanto es  capaz de adaptarse a los cambios en los mercados o en la sociedad.

Pero como siempre digo, sin cambiar el «management thinking», la forma en que los líderes y directivos entienden las organizaciones, sin cambiar sus modelos mentales, sus paradigmas, no es posible cambiar las jerarquías ni llevar a cabo ninguna mejora sostenible.

Read Full Post »

La toma de decisiones en las organizaciones

Cualquier decisión en el ámbito de las organizaciones debe ser tomada basada en el conocimiento.
Muy a menudo confundimos información con conocimiento, e incluso datos con información.
Se pueden tener muchos datos que aporten poca a nula información y al mismo tiempo se puede tener mucha información que no aporten ningún conocimiento.

Los MBA’s que salen de las mas prestigiosas escuelas de negocios y que gobiernan la mayoría de empresas buscan honradamente y con sus conocimientos el beneficio de las empresas que los contratan.
Pero ¿Qué método utilizan? ¿En qué datos, información o conocimiento basan sus decisiones?

Básicamente, simplificando mucho, el método que utilizan se compone del control y gestión de tres datos clave (los famosos KPI’s):
1- Objetivos financieros a corto plazo (generalmente business plans anuales con objetivos trimestrales o mensuales)
2 – Control de los costes, con sus objetivos de reducción por unidades de negocio, departamentos, etc..
3 – Bonos e incentivos varios (productividad, ventas, etc..)

Ninguno de estos elementos, ni los que podríamos añadir en un examen mas exhaustivo, genera ningún valor para el cliente. Sin embargo el diseño del trabajo y las decisiones que afectan a los clientes y usuarios se toman en base a estos.

Los resultados de este método de gestión, basado en falsas suposiciones y en desconocimiento del qué y el cómo sucede en el proceso productivo o en la prestación de los servicios tiene un efecto muy pernicioso en los clientes y usuarios. En el sector privado es la pérdida de clientes, en el público el deterioro del servicio al ciudadano y en ambos el aumento de los costes.
Es una verdad muy contraintuitiva, pero radicalmente cierta: la focalización en los costes hace que estos aumenten. Los costes están en el flujo de trabajo, en lo que se hace en las operaciones. Si nos centramos en el flujo de trabajo, en cómo se hacen las cosas, en eliminar el despilfarro, en hacer sólo lo que aporta valor al cliente entonces los costes se reducen.

El proceso de toma de decisiones separado del trabajo es la fuente de muchos problemas que muchas veces están ocultos a la organización, pero que son la causa de la falta de competitividad en las empresas

Como siempre voy ilustrar lo que digo con un ejemplo:
Analizando la gestión de una Farmacia observamos que sus proveedores, grandes multinacionales del sector farmacéutico, tiene una tasa de error en las entregas y en la facturación que ronda el 30-35%, lo cual ocasiona cientos de devoluciones, abonos, etc.. que genera coste en sus clientes (farmacias), pero la mismo tiempo un coste enorme en sus propias empresas, pues tiene que dedicar personas (departamentos enteros) para atender las reclamaciones de sus clientes, duplicar transporte, etc..
Mientras esto sucede los dirigentes están preocupados por llegar a los objetivos de productividad, en sus targets, en los BP’s, en los costes laborales, en cobrar sus incentivos, etc…

El desconocimiento del porqué los clientes llaman y reclaman no es objeto de su atención. No les han programado para esto. No han estudiado un MBA para salir de sus despachos y escuchar a los clientes. Lo suyo son los números, las decisiones estratégicas (basadas en el desconocimiento y en falsos supuesto), el control de la gente (de esto se ocupa RRHH), etc…
Cuando las cosas van mal, la solución es echar a gente a la calle, en recortar mas los costes, o en trasladar el problema a un call center en un país con bajos salarios para abaratar el coste unitario (¿porqué creemos en la economía de escala?), lo cual genera mas demanda fallo (reclamaciones) y los acaba aumentando.

Lamentablemente este es el modelo de gestión imperante en la gran mayoría de empresas. Sus dirigentes creen que sus problemas son debidos a la crisis o a las personas, cuando en realidad son debidos a su forma de pensar y de gestionar.
Toman sus decisiones basadas en el desconocimiento. Confunden las mediciones, los números con la realidad. Tal como diría mi buen y sabio amigo Jordi Cabré, es como intentar ganar un partido de futbol mirando el marcador en lugar del juego.

Read Full Post »

Empresas, organizaciones. clientes y usuarios

En mis conferencias siempre empiezo lanzando una pregunta al auditorio: ¿Cual es el objetivo principal de una empresa?

Invariablemente las respuestas siempre son relacionadas con aspectos financieros: generar beneficios, rentabilidad, retorno de inversión, etc…

Sin embargo, lo cierto es que, tal como dijo Deming hace mas de 30 años, los beneficios en una empresa provienen de los clientes que repiten y presumen de tus productos o servicios.

Sin clientes no hay nada. Alguien tiene que comprarte algo porque lo necesita o le apetece. Sin este principio tan básico no hay ningún negocio que se sostenga.

El objetivo principal de una empresa es conseguir y fidelizar clientes y para ello tiene que crear los productos y/o servicios que sus clientes quieren y estén dispuestos a pagar hoy y mañana si quieren permanecer en el mercado.

Muchos pensareis que esto es una verdad de perogrullo. Sin duda lo es. Pero lo curioso es que la gran mayoría de empresas y prácticamente todas las organizaciones públicas (de las cuales somos clientes) lo ignoran, o por lo menos, a la vista de lo que hacen, parecen ignorarlo.

Los que entendemos a las organizaciones como sistemas sabemos que el propósito de cualquier empresa-sistema no puede ser otro que dar al cliente (usuario en el caso de las públicas) lo que necesitan y lo que les importa. Cualquier proceso, actividad o intención que se aparte de este propósito es puro despilfarro y genera costes.. Cualquier elemento del sistema (departamentos, personas, etc. ) cuyo propósito sea diferente del propio del sistema genera sub-optimización (mas coste)

Vamos a poner dos ejemplos, uno en la empresa privada y otro en la pública:

Movistar. recientemente elegida la peor empresa del año 2010 por sus sufridos y cautivos clientes, en reñida lucha con Ryanair.

Para Movistar sus clientes son lo ultimo. Les importa un pimiento que para solucionar cualquier problema que ellos mismo te ocasionan, por su pésima gestión, tengas que llamar decenas de veces sin que nadie te solucione nada.

Su propósito es conseguir los objetivos financieros,  que las acciones suban y si para ello es necesario crear call centers en los que se maltrata a los empleados y a los clientes, no importa. (leer post). Aunque el incremento de llamadas y reclamaciones es exponencial (mas coste), lo importante es conseguir los objetivos, los numeros. Ahora, anuncian un recorte de 6.000 empleos. Empezamos a ver las consecuencias sistémicas de su gestión errónea. Y veremos mas, mucho mas.

Otro ejemplo, es AENA, este especie de organismo publico. Aqui el tema es peor , pues su mala gestión, su ignorancia de lo que son y quieren los usuarios la pagamos todos con nuestros impuestos.

AENA tiene clientes. Entre ellos yo. Pero, aunque lo saben, nos ignoran.

Desde hace 5 meses cada semana viajo de Lunes a Viernes  desde la Terminal 2 del Aeropuerto de Barcelona.

Enfrente de ese Terminal hay tres edificios enormes con miles de plazas de parking, todas ellas totalmente vacías, pues el grueso de pasajeros se ha trasladado a la T1. Es la viva imagen del despilfarro que nos ha llevado donde estamos, pues cuando se construyeron ya se sabia de las intenciones de abrir una nueva Terminal, pero como no, prevalecieron los intereses a corto plazo y mas de uno se forró.

Lo curioso es que, ignorando lo que quieren  y les importa a sus clientes, usuarios, en este caso, de la T2 del Aeropuerto de Barcelona, y las mas elementales normas de oferta-demanda, AENA mantiene las mismas tarifas que tenían cuando los parkings estaban llenos.

Empresas como www.aparcaivola.com ofrecen el servicio de aparcamiento con traslado a la T2 a mitad de precio que el de AENA y normalmente, como hoy, están llenos y no se puede aparcar sin reserva previa. En su web, incluso comparan los coste con los parkings de AENA. Naturalmente cada semana utilizo sus servicios porque me sale a mitad de precio que los parkings de AENA.

La pregunta es: ¿Porqué AENA no ofrece los mismos servicios a una tarifa inferior, pues no tienen que transportar a los viajeros? Si lo hicieran, yo, y muchos usuarios aparcaríamos cómodamente delante de la Terminal. Pero, no, para AENA, lo que importa a los clientes y usuarios les importa muy poco, lo importante son otras cosas: resultados financieros, objetivos, acuerdos con los sindicatos, etc..

Para el Gobierno, su propietario, lo importante son los recortes, la obsesión por los costes (lo cual los aumenta).

¿No es mas rentable cobrar menos, pero cobrar algo y dar un servicio que el usuario está dispuesto a pagar que tener todas las plazas vacías? No parece que lo sepan y, si lo saben, peor, pues entonces les guíen otros intricados intereses que, obviamente no son generar beneficios. Mientras sean otros (nosotros) los que paguen…….

Cuando en cualquier empresa u organización, pública o privada, lo que importa son los números, los recortes en los costes, los business plans, o cualquier otra cosa que no sea lo que importa, lo que quieren sus clientes / usuarios, tenemos garantizado el fracaso y la ruina.

Pero, ciudado, esto, evidente y «perogrullesco» no lo practican ni un 20% de las empresas y menos organizaciones publicas en este país. He citado solo dos ejemplos pero podría citar cientos.

Y así nos va y así no irá mientras no cambiemos nuestra manera de gestionar las organizaciones

Read Full Post »

El mito de la productividad

En las últimas semanas hemos podido leer en la prensa que, tanto el Gobierno Central como el nuevo Govern de la Generalitat de Catalunya está pesando en ligar la retribución de los funcionarios a objetivos de productividad, algo que también pregonan algunos políticos europeos, muchos de los cuales, dicho sea de paso, son los responsables de habernos metido en la crisis en la que estamos.

La idea subyacente a esta iniciativa es que uno de los males que aqueja al sector público es que sus trabajadores (funcionarios) trabajan poco y necesitan trabajar mas.

Es la clásica idea taylorista (nosotros lo llamamos “command and control”) basada en la economía de escala: cuando mas rápido de produce, mas se reduce el precio unitario del producto o servicio. Los trabajadores son vagos por naturaleza y hay que controlar que trabajen mas y mas rápido.

Esta forma de pensar demuestra un desconocimiento total y absoluto de qué y cómo sucede en la realidad de cada día en oficinas, juzgados, colegios, hospitales, etc.. administrados por los políticos.

El problema de las Administraciones Públicas no son los funcionarios, es el sistema.

La responsabilidad de cambiar el sistema es de los líderes, no de los trabajadores, pero esta no es su prioridad, lo único que les preocupa es ganar las próximas elecciones y cambiar los sistemas es demasiado complicado y no da votos.

El propio sistema ha propiciado la actual situación de absentismo, pasotismo y falta de compromiso de la mayoría de los funcionarios.

Las decisiones se toman desde los despachos en los que la productividad es un número en una hoja de cálculo que, por obra y gracia de no se sabe bien qué, siempre tiene que ser superior a la del año o trimestre anterior.

Ligar la retribución a objetivos de productividad, tal como ya se ha visto en miles de organizaciones, solamente conduce al aumento de costes, la desmotivación del personal, a la competición en lugar de la cooperación y a fomentar los trucos y trampas para cumplirlos.

Voy a poner un ejemplo que he vivido personalmente:

A petición de la consultoría para la que trabajo en U.K. hicimos un estudio del proceso de aprobación de licencias de obras en un Ayuntamiento en España del cual no puedo dar el nombre, pues nos pidieron confidencialidad como condición para poder llevarlo a cabo.

Desde que una solicitud entraba hasta que se notificaba la resolución al interesado pasaba por 14 mesas diferentes, muchas de las cuales eran pasos totalmente prescindibles. Los funcionarios encargados de resolver los expedientes tenían unos objetivos de productividad basados en la cantidad de expedientes que resolvían al mes.

Cuando a uno de ellos le llegaba un expediente voluminoso, que hacía prever que requería mucho tiempo para resolverlo, el funcionario, si no iba bien en los objetivos, tendía a dejarlo debajo de la pila y resolver los mas fáciles. Cuando le tocaba el turno a los difíciles en la gran mayoría de los casos se resolvían mal y deprisa, lo cual ocasionaba errores que acaban por entorpecer mas el proceso, o llegaban directamente al usuario.

La forma en que estaba diseñado el sistema, desde que entraba el expediente hasta que salía era terriblemente ineficiente. El tiempo medio de resolución era de 45 dias, mientras que el trabajo-valor no llegaba a las 200 – 300 horas dependiendo de los casos. El resto era puro despilfarro (waste)

La consecuencia directa de ello era que el 42% de la demanda que entraba en el Departamento era demanda-fallo: demanda generada por no haber hecho algo o haberlo hecho mal para el cliente/usuario. Cientos de llamadas cada mes preguntando “que hay de lo mio” “donde anda mi expediente”. Cientos de recursos por errores en las tramitaciones, etc.. Ello generaba costes y mas costes mientras los managers y líderes sólo estaban preocupados por la productividad.  Encerrados en sus despachos haciendo hojas de cáculo, generando reportes, miles de reuniones, etc…

Cuando hablábamos con los funcionarios todos sabían cuales eran los problemas y cuales las posibles soluciones, pero la consigna era muy clara “no complicarse la vida”.

El propio sistema impedía que pudieran participar de ninguna forma en la mejora de lo que hacían cada día.

Tengo un hermano que es funcionario, profesor de Instituto. Recuerdo que cuando consiguió la plaza era un hombre feliz con ganas de enseñar a aprender. Ahora sólo piensa en irse de vacaciones. Tal como dice «me han capado toda la ilusión, no podemos cambiar el sistema» y me consta que lo ha intentado y con ahínco.

Estos ejemplos ilustran la forma habitual de gestionar empresas y organizaciones, públicas y privadas en general y, lo que es peor, pregonada por las escuelas de negocios y consultorías mas renombradas. El mito de la productividad.

“pretender mejorar la productividad viendo números es lo mismo que pretender reducir los accidentes mirando las estadísticas” (Deming)

La falacia de la economía de escala, de la gestión basada en objetivos y en la remuneración basada en evaluaciones, en incentivos, en generar motivaciones extrínsecas, hace mucho tiempo que se sabe que está enl a base de las causas que nos han llevado donde estamos. En los años 80 Edward Deming ya lo dijo bien claro en su libro “Out of the crisis”.

Nuestros modelo de Management no ha evolucionado ni evoluciona al mismo ritmo que los cambios en todos los ámbitos. Continuamos tropezando en la misma piedra.

La mayoría de líderes y directores de organizaciones, especialmente la públicas,  son incapaces de entender que el origen de los problemas está en los sistemas, no en las personas. Que la actitud de las personas es una consecuencia directa de las condiciones del sistema en que trabajan.

Su obligación es cambiar el sistema, no culpar a las personas. Y la intención de ligar su remuneración a objetivos de productividad sólo contribuirá a incrementar los costes y a empeorar la actitud y moral de los funcionarios.

No me gusta hacer post largos, y por lo tanto no voy a explicar aquí las alternativas. Si alguien está interesado en ver muchos ejemplos y testimonios directos de los resultados  de hacer las cosas de otra forma que visite esta web

Read Full Post »

Dirigir por miedo

Si preguntáramos a dirigentes de empresas y organizaciones si creen que su estilo de dirección está basado en el miedo no creo que encontráramos ni uno solo que  nos dijera que si.

Lo que nos imaginamos cuando hablamos de dirigir por miedo es algo parecido a dirigir un ejército con la amenaza de fusilar al que se despiste lo mas mínimo.

Sin embargo, existen formas mas sutiles de dirigir o gestionar (management) por miedo. Vamos a ver algunas:

El miedo a que te toque la «lotería»
En una empresa multinacional para la cual estuve trabajando la obsesión por la productividad, esa forma tan absurda de gestionar por números, hacia que cuando no se conseguían los objetivos trimestrales, inmediatamente se hacia un cálculo que determinaba cuantos empleados tenían que ser despedidos o no renovados. Cuando se cumplían, entonces se contrataban. Las personas eran consideradas puras «comodities». Bajo este modelo de gestión, mucho mas habitual de lo que os pensáis, los empleados temen que al final del trimestre les toque la lotería sin haber comprado ningún número.
¿Como crees que se puede sentir un empleado con este modelo de gestión? ¿Cual puede su grado de compromiso con la empresa? ¿Cuales pueden ser las consecuencias de este tipo de miedo para la propia empresa?

El miedo a no llegar a los objetivos
La retribución por objetivos es muy común en mucha empresas. Dejando aparte lo absurdo de establecer objetivos ignorando las mas elementales normas de la estadística y de la variabilidad, cuando uno empieza a apercibirse de que no alcanza los objetivos nace el miedo a no cobrar los incentivos (¿Cómo pagaré la hipoteca?), entonces nace la imaginación y la picaresca. Podría escribir un libro sobre las mas variadas formas de hacer trampas, algunas realmente ingeniosas, que he visto a lo largo de mi vida profesional todas ellas provocadas por el temor a no cobrar los incentivos . Ojalá  esta imaginación se utilizara para mejorar e innovar.
Este tipo de miedo ocasiona, además, graves consecuencias en el sistema pues todas estas trampas socaban los intereses de la empresa.

El miedo a perder
Cuando en una empresa se utilizan, competiciones, rankings, premios, etc.. ignorando la variabilidad de cualquier proceso, siempre hay un o pocos ganadores y muchos perdedores. La competencia entre departamentos y empleados genera miedo a perder y anula la cooperación. Este tipo de competiciones genera, no solo el miedo a perder, sino, lo que es mas grave, frustraciones en personas que dan lo mejor de si mismas y que son incluidas en este tipo de concursos en los que nunca gana el mejor sino el que tiene mas suerte o el que sabe hacer mas trampas.

El miedo a las evaluaciones anuales del rendimiento
Pero, de todos estos miedos creo que el peor de todos, bajo mi punto de vista, es el temor a la evaluación anual del rendimiento. Tal como ya exponía en mi post al respecto, he sido víctima y verdugo de esta absurda e injusta practica durante muchos años. Recuerdo el miedo que tenia cuando tenia que someterme al examen anual. Sabia que el 90% de mi rendimiento no tenia nada que ver con lo que yo hacia, sino que lo generaba el propio
sistema y, por lo tanto era una especie de lotería siniestra de la cual dependía mi retribución del año siguiente y mis posibilidades de ascender en la empresa.

Lamentablemente esta forma de gestionar por miedo continua siendo una practica habitual en la gran mayoría de empresas de todos los tamaños y sectores y, lo que es peor, recomendada y enseñada en nuestras prestigiosas escuelas de negocios.

La alternativa a gestionar por miedo es liderar en lugar de controlar. Considerar y respetar a las personas como seres humanos no como maquinas, «utilities» o unidades productivas.
Ayudar a los empleados a utilizar sus conocimientos y habilidades para que puedan aprender a mejorar el sistema, lo que hacen cada día y de esta forma sentirse motivados y realizados.
Todos los seres humanos nacemos con curiosidad por aprender tal como bien indica Jordi Cabre en su excelente articulo al respecto. Las organizaciones que triunfan, las que se mantendrán en el mercado, serán las que sean capaces de eliminar el miedo como forma de gestionar y sustituirlo por el aprendizaje constante y por la motivación intrínseca propia del ser humano.
El miedo paraliza, obstruye e imposibilita el florecimiento de las mejores características del ser humano, frena la innovación y el desarrollo de las organizaciones.

¿Cuando empezaremos a reconocer que gestionamos por miedo aunque no llevemos el fusil al hombro?

Read Full Post »