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Archive for the ‘Uncategorized’ Category

system faillure

A raíz de la crisis de Grecia que estamos viviendo estos últimas semanas se están poniendo de manifiesto de la forma mas evidente y descarnada las principales características del sistema organizativo neoliberal, y al mismo tiempo aflora el paralelismo entre la forma de diseñar y gestionar un macro-organización como es la Unión Europea, y la forma en que se diseñan y gestionan las organizaciones empresariales.  Ambos se hacen muy evidentes cuando, como ahora, los dirigentes se tienen que quitar las máscaras, dejarse de convencionalismos y mostrar como piensan y son en realidad.

Uno de los ejemplos mas claros que pone de manifiesto este paralelismo  se produjo cuando el Ministro de Economía griego, en la última reunión del Eurogrupo a la que le dejaron asistir, expuso que en última instancia debería ser el pueblo griego, a través de un referéndum, el que tenía que decidir si aceptaba las normas impuestas por la Troika.

Según cuenta Varoufakis , los líderes de la UE , se opusieron frontalmente y le espetaron: “¿Cómo puede usted esperar que la gente común entienda asuntos de tal complejidad?”.

Una de las características comunes de todas las organizaciones o sistemas diseñados y gobernados bajo los principios liberales (command and control) es que los líderes que las dirigen se consideran unos”elegidos” o clase preponderante, sea por nacimiento o por educación (nuestro Rajoy cree que es un tema de ‘estirpe‘), cuya función primordial es decidir qué y cómo deben funcionar las organizaciones que dirigen y para ello crean monstruos burocráticos de mas que dudosa utilidad. Entonces, bajo este paradigma la función de los trabajadores o los ciudadanos es trabajar y obedecer, pues no somos capaces de entender, y por lo tanto, de decidir sobre lo que afecta a nuestras vidas o sobre el trabajo que hacemos. Somos ignorantes.

Este idea está enormemente arraigada en la gran mayoría de organizaciones públicas y privadas . La famosa frase “tu trabaja que para pensar ya me pagan a mí” por desgracias sigue siendo tan vigente como a principios del siglo XX cuando Taylor escribía su famoso “Principles of Scientific Management”.

Lo que le dijeron a Varoufakis, muestra bien a las claras la forma de pensar y por lo tanto de gestionar de los dirigentes de la Unión Europea cuyas consecuencias son de sobras conocidas.

Pese a las innumerables evidencias del fracaso de estas ideas, del tremendo empobrecimiento (tanto en el terreno de la economía como en el de las ideas) al que nos están levando, reconocido por el propio FMI y advertido por incluso Premios Nobel de Economía, los líderes, los “elegidos”, son incapaces de replantar la forma en que piensan y las decisiones que toman, lo que constituye también otra de las características de los dirigentes de las grandes empresas que hace mucho tiempo que dejaron de crear valor para crear pobreza: negarse a realizar cambios o a escuchar a quienes los proponen. haciendo de sus propias ideas un dogma incontrovertible.

La Europa que conocemos, diseñada por las élites financieras, por los”elegidos”, totalmente alejados de la ciudadanía, es un sistema económico-social que no tiene ningún futuro, insostenible que nos lleva a un mas que probable desastre.

Quizás deberíamos empezar por pensar en términos de empresas y organizaciones públicas y cambiar la forma en que las gestionamos, en cambiar los sistemas que tenemos a nuestro alcance. En su tiempo lo hicieron exitosamente Deming y Taiichi Ohno, que fueron los primeros que retaron las ideas Tayloristas y entendieron que deben ser los trabajadores los que participan y deciden el diseño y la gestión de su propio trabajo en beneficio de los clientes y sobre todo, entendieron la capacidad innata de todos los seres humanos para crear y aprender y comprender.

 

 

 

 

 

 

 

 

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Culpa

 

 

Una de las características (y errores) mas comunes en las organizaciones que se rigen por los modelos clásicos del management -o de aquellas que ni siquiera saben lo que es el management- es creer que el rendimiento de cualquier organización depende exclusivamente de las personas.

Es una idea que proviene de la ideología neoliberal que cree que el desarrollo humano se consigue en base a la competición entre las personas, en la victoria y supremacía de “los mejores”. De ahí nace lo que hoy en día está tan de moda: el talento. Incluso hay quien aboga por “la gestión del talento” o por “la marca personal”. Lamentablemente, a estas alturas, todos sabemos donde nos están llevando estas ideas.

Una de los ejemplos mas relevante es que quizás el de una de las empresas “caza-talentos” española de mas prestigio, y que mas aboga por estos principios, que fichó a una de las personas mas “talentosas” de España: Esperanza Aguirre, responsable de haber arruinado la sanidad en la Comunidad autónoma de Madrid cuando fue su presidenta y de haber desmantelado el Hospital Carlos III de Madrid, que era un referente europeo en el tratamiento de enfermedades contagiosas como el ébola, cuyas trágicas consecuencias estamos viviendo hoy.

Bajo estas ideas, cuando las cosas van bien los méritos son de los líderes, los que instalados en sus poltronas, deciden “la estrategia” y manejan los dineros. En cambio cuando las cosas van mal la culpa es siempre de los empleados o de los mandos intermedios; estos vagos e incompetentes.

Uno de los grandes expertos en organizaciones y en management de todos los tiempos, W. Edwards Deming decía que el rendimiento de una organización depende en un 95% del sistema, entendido como el conjunto de normas, políticas, procesos, tecnología, diseño del trabajo, etc.., y que sólo el 5% era atribuible a las personas. Basados en esta idea la obligación de un líder es mejorar el sistema para conseguir un mejor rendimiento.

En España, desde que estamos gobernados por los principios mas estrictamente neoliberales, estamos viendo numerosos ejemplos de este error. Vamos a exponer algunos:

El contagio de Ébola por parte de una enfermera.

Según se ha sabido el hospital de Madrid donde fue trasladad lels enfermo de Ébola triado a España no reunía las condiciones necesarias para atender a este tipo de enfermos. Así pues la causa raíz del contagio de la enfermera fue debida a un sistema que no está diseñado para el tratamiento sin riesgos de un paciente de estas características. Es mas, los propios trabajadores del centro denunciaron la falta de formación para tratar a enfermos de Ébola Es evidente pues que el sistema,no estaba preparado, pues sus empelados carecían de la formación necesaria.

A pesar de ello se culpó de una forma vergonzosa a la enfermera cuando estaba al borde de la muerte

La responsabilidad de garantizar que un sistema es capaz de atender una determinada demanda (en este caso un enfermo de Ébola) es de las personas que tienen la capacidad y la obligación de gestionar y mejorar el sistema, nunca de un empleado que no tiene esa capacidad.

El accidente del Alvia en A Coruña

Después del trágico accidente del tren Alvia en A Coruña los responsables de Adif y Renfe se apresuraron a culpar al conductor del tren. Como hemos sabido en investigaciones posteriores la causa determinante del accidente, fue debida a una falta de atención del maquinista, sin embargo este hecho no hubiera tenido ninguna consecuencia si el sistema de seguridad ERTMS que estaba instalado hubiera estado en funcionamiento. Como bien explica este artículo las causas de que no estuviera instalado ni este ni otro tipo de dispositivo de seguridad fue debido a la pésima gestión de sistema ferroviario por parte de Adif y de Renfe. Una vez mas los responsables de que un sistema cumpla con su propósito echaron la culpa al conductor.

Hundimiento del Prestige

El sistema de transporte de petróleo es un sistema poco regulado y en el que los grandes magnates de esta industria hacen grandes fortunas.

El Prestige era un barco de un solo casco, viejo y obsoleto. Ello no obvió que ‘Crown Resources’ una empresa suiza entre cuyos accionistas está Vladimir Putin lo contratara para transportar su petróleo, a pesar de los riesgos que suponía, con el fin de conseguir maximizar sus beneficios.

Cuando el barco naufragó frente a las costas de Galicia, fueron culpados la tripulación y concretamente su capitán, un pobre marinero al que contrataron sin tener ninguna experiencia en transporte de crudos.

La culpa de la gran marea negra, el peor desastre ecológico de Europa no fue de la tripulación sino de un sistema que, con el fin de conseguir los máximos beneficios, permite que empresarios sin escrúpulos puedan contratar barcos que no reunen las condiciones. Un sistema de control que falla en beneficios de unos pocos.

La lista podría ser muy larga y denota el grave problema que sufren empresas y organizaciones en las que predomina la mentalidad neoliberal cuyo error es no reconocer que son los sistemas los que determinan los resultados y los rendimientos. Culpar a las personas que no tienen ninguna capacidad de gestionarlos ni mejorarlos, a parte de perverso, es totalmente inútil. Nunca ayudará a crear conocimiento interno ni a solucionar los problemas

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Excelente post para reflexionar y empezar a “despertar” y actuar.

GAZZETTA DEL APOCALIPSIS

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A estas alturas ya te habrás dado cuenta.

Las personas que gobiernan el mundo nos desprecian profundamente.

Poco importa si son gobernantes, políticos, grandes financieros, elitistas de toda índole o miembros de la aristocracia.

La mayoría de ellos tienen algo en común: el más descarnado desdén por el 95% de la población mundial, aquello que de forma algo simplista viene a llamarse “el pueblo llano”.

Lo podemos ver claramente reflejado en todas y cada una de sus actividades: robos, saqueos, crímenes y abusos perpetrados por gobiernos, multinacionales y grandes bancos a lo largo y ancho del mundo, que se han hecho más evidentes que nunca con la actual crisis.

Y como vemos en España, de poco han servido las continuas y multitudinarias manifestaciones de protesta de la población.

Nada parece alterar ni sus planes ni sus actitudes.

Es evidente que al menos el 95% de la población mundial no tiene…

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Liderazgo creativo

Excelente post de Jordi Cabré.

El Management según Deming, por Jordi Cabré

La empresa más competitiva es la que consigue poner en valor la inteligencia, capacidades y ganas de aprender y de implicarse de su gente.

El liderazgo creativo logra mejorar nuestra eficiencia y capacidad pasando de la gestión de personas a un liderazgo que permite que aflore la inteligencia en beneficio de todos. Un liderazgo para la competitividad, para que los esfuerzos individuales se vean reforzados por los del conjunto y no al revés.

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Responsabilidades del líder creativo:

  • Promueve la satisfacción, moral y orgullo por el trabajo. Una organización eficiente es aquella en que todos desean implicarse porque se sienten satisfechos y realizados.
  • Establece condiciones de entorno con transparencia, confianza y honestidad que permita aflorar la motivación intrínseca y las ganas de aprender y mejorar.
  • Fomenta la participación y la colaboración en un entorno de creatividad e innovación. Un equipo tiene ganas de colaborar en la búsqueda conjunta de soluciones…

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Sistemas

Una de los comportamientos de un sistema es la llamada “suboptimización”. Se produce cuando uno o varios de sus componentes dejan de contribuir al propósito del sistema y en su lugar actúan buscando otro propósito o de forma descontrolada.

Un ejemplo de suboptimización se produce cuando ciertas células del cuerpo humano (sistema) se reproducen de una forma anárquica sin atender al propósito del resto de células; su consecuencia es el cáncer.

De la misma manera, en las organizaciones humanas, que también son sistemas vivos,  la suboptimización se produce cuando uno o varios  elementos del sistema deja de perseguir el propósito común y persigue uno diferente, a expensas del propio sistema.

Por ejemplo, en un equipo de fútbol, si un jugador, en lugar de jugar para el equipo con el propósito de ganar un partido juega por su cuenta con otro propósito, se produce una suboptimización del equipo (sistema) y, por lo tanto empeora su rendimiento.

Cuando observamos empresas privadas y organizaciones públicas como sistemas vemos muchos ejemplos de suboptimización.

Veamos algunos :

Los incentivos

Cuando uno trabaja para conseguir un incentivo el propósito es conseguirlo (palo o zanahoria) y éste se convierte en el propósito “de facto”, sustituyendo al propósito de la organización visto desde el punto de vista del cliente / usuario,  causando una conducta disfuncional en el sistema provocando su suboptimización y perjudicando su rendimiento.

Los objetivos numéricos

Trabajar para la consecución de objetivos numéricos (targets) individuales sobre la actividad impuestos desde la jerarquía es otra de las causas de suboptimización, puesto que el trabajo se orienta a la consecución de los objetivos en lugar de al propósito de servir al cliente / ciudadano, lo cual es muy diferente. Se podría argumentar, que los objetivos debe estar alineados con los de la empresa, pero continuamos cometiendo el error de actuar (controlar) sobre las personas en lugar de sobre el sistema.

Las organizaciones gestionadas bajo el paradigma de “command and control” se distinguen precisamente por su obsesión en controlar el trabajo de las personas mediante objetivos derivados de sus Business Plans, en lugar de tratar de mejorar el sistema en el que trabajan para que los empleados pueden generar valor para el cliente. Utilizando objetivos causan la suboptimización del sistema, pues se centran en los outputs, no en el trabajo en sí.

 La gestión por presupuestos

La forma en que se gestionan la gran mayoría de empresas y que se enseña en las escuelas de negocios es en base a presupuestos anuales y asignar una parte del mismo a cada departamento y marcar objetivos. (Por ejemplo, RRHH tiene que gastar un 5% menos que el año pasado, Operaciones un 12%, etc..).

Este tipo de gestión provoca que cada departamento trabaje somo un silo independiente, buscando cumplir con su propio objetivo en lugar de trabajar para el propósito común. En este contexto es normal observar conductas que benefician al departamento para cumplir con los números pero  perjudican a la organización y sobre todo a sus clientes.

¿Qué hay que hacer para evitar la suboptimización?

Respecto a los incentivos la única alternativa es eliminarlos completamente. Hace mucho tiempo que se ha demostrado que no son elementos motivadores. Ver al respecto la sorprendente verdad sobre lo que realmente nos motiva

Los objetivos numéricos deben ser eliminados y sustituidos por la secuencia sistémica:

                                              Propósito > Mediciones >  Método

Es decir, trabajar para aprender y conseguir un método que nos acerque cada vez mas al propósito de la organización desde un punto de vista “outside-in”, o sea desde la óptica del cliente. Un método que garantice servicios “limpios”, sin errores y a la primera.

En lugar de objetivos debemos establecer mediciones que nos digan la capacidad del sistema en cumplir con el propósito y poner estas medidas en manos de las personas que hacen el trabajo para ayudarles a aprender y a mejorar, en lugar de coaccionarles con objetivos impuestos desde arriba desconectados del trabajo.

Cuando todos los elementos de un sistema trabajan de una forma coordinada para el propósito se produce lo que llamamos “self-organization”, un comportamiento sistémico que permite a un sistema generar conocimiento y  auto-aprender (self-learning), evitando la suboptimizacion y consiguiendo mejorar su rendimiento, o sea crear mejores productos y servicios.

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Adam Smith

El origen de la economía de escala está en la obra de Adam Smith, reconocido como el padre de la economía moderna.

Su teoría se basa en la idea de que cuanto mas producimos y mas rápido, menor es el coste unitario. A mas productividad menos costes

Frederick Talyor, posteriormente, construyó su famosa teoria del Management (scientific management) basándose en gran parte en el trabajo de Adam Smith

El primero en aplicar esta teoría en la producción a gran escala fue Henry Ford. En las cadenas de montaje en las que se fabricaban los famosos Ford T,  el trabajo se fragmentaba en unidades pequeñas y los operarios hacían partes del trabajo tan pequeñas como, por ejemplo, estar apretando tornillos durante 10 horas.

La principal preocupación de la economía de escala es la reducción de costes. El paradigma es que producir mas y mas rápido es menos costoso. Se asume que los costes están en la actividad y por lo tanto hay que acelerarla y controlarla con estandarizaciones y objetivos de producción por operario. Es la mecanización de la actividad.

A partir de los años 50 del siglo pasado, Taiichi Ohno, en Japón, fue el primero en retar estas ideas. En su Toyota Production System el foco no esta en los costes sino en el flujo del trabajo, en el valor. Para ello creo, conjuntamente con Edward Deming, un nuevo modelo de Management basado en el conocimiento del flujo del trabajo y en la observación de la organización como un sistema en el que los propios trabajadores, conociendo el propósito del sistema para el que trabajan, mejoran cada día su propio trabajo. El resultado fue la producción de automóviles de mayor calidad a menor coste  que invadieron el Mercado norteamericano. Posteriormente, llevado a la producción de aparatos electrónicos, éstos revolucionaron el mercado por su alta calidad y bajo coste. En EEUU, que continuaban produciendo en economía de escala, los productos japoneses coparon el mercado.

En el país que inventó el automóvil había mas coches japoneses que americanos.

¿Cuales son las consecuencias  de una gestión basada en la economía de escala?

El concepto es el siguiente: cantidad de  trabajo que entra / cuanto se tarda en hacerlo = cuantas personas necesito.

Con esta ecuación, pues, cuando mas rápido se produce menos recursos necesito

En éste ámbito, la función de un manager o directivo es gestionar costes y recursos. Para ello tiene que crear estándares, procedimientos, objetivos de actividad individual, etc.. con el fin de comandar y controlar la actividad de los trabajadores que son vistos como unidades productivas (coste). Cuanto mas demanda entra mas managers se necesitan (mas control) y entonces surgen las jerarquías, capas superpuestas de control. Estamos hablando de lo que llamamos  organizaciones “command and control”.

Las consecuencias de esta forma de gestionar son organizaciones rígidas, poco o nada competitivas, que localizándose en costes lo único que consiguen es incrementarlos. Los managers y directivos toman decisiones basadas en los estándares y mediciones de la actividad, ignorando la variación de la demanda y de los procesos, y, lo que es mas grave, los efectos que su manera de gestionar tiene en los clientes y/o usuarios.

Tal como demostraron Deming, Taiichi Ohno y muchos otros después, los costes están en el flujo de trabajo y son la consecuencia de la forma en que éste se diseña.

Los diseños basados en la economía de escala llevan al aumento de los costes, al poco o nulo respeto por las personas y, al final, a la perdida de competitividad en las empresas.

En el ámbito de las empresas de servicios la economía de escala nos ha llevado a la idea de que centralizar las llamadas en un call center, llevarlos a países con salaries bajos, y crear un back-office, reduce el coste unitario de las llamadas.  En realidad, lo que sucede es que las llamadas se multiplican porque los clientes no son atendidos por la personas que pueden darles o hacer lo que demandan.  Entonces creamos “demanda fallo” y se aumentan radicalmente los costes.

Un ejemplo claro es Movistar. Lo podéis leer en un post anterior.

Estamos utilizando ideas y pensamientos del siglo XIX para gestionar empresas del siglo XXI. La ciencia del Management y del conocimiento en las organizaciones (Peter Senge) no evoluciona. Las creencias y paradigmas del siglo pasado son la base de la gestión de la gran mayoría de organizaciones y es una de las principales causas de los graves problemas en que nos encontramos.

En el modelo que se conoce como new management, pregonado por los expertos mundiales de las mejores Universidades  (Rusell Ackoff, Peter Drucker, Chris Argyris, Peter Senge, etc) el rol de los líderes y directivos es cambiar o mejorar los sistemas (aportar valor al sistema) con el fin de que los trabajadores puedan crear productos y servicios de calidad (aportar valor al cliente) y contribuir con sus ideas y conocimientos a innovar y mejorar.

La idea, consecuencia de creer en la economía de escala, de que midiendo y controlando  los ouputs y la actividad (costes) generaremos mas beneficios es uno de los graves errores del Management actual que lamentablemente continua enseñándose en la gran mayoría de las escuelas de negocios.

Tal como dijo Deming en los años 80, tardaremos décadas en ver implantadas y utulizadas las nuevas ideas en el Management.

¿Porqué continuamos creyendo en la economía de escala?

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Se están desarrollando las bases  para un importante cambio en el modelo económico y empresarial. Nadie puede obviar que este cambio, que modifica el comportamiento de los  actores en la empresa, supondrá  una nueva  definición de su realidad, donde el principal capital es el  humano, su  conocimiento/experiencia y su actitud de responsabilidad social para  con el entorno en el que se mueve.

Podemos denominarla  empresa  3.0 y el origen lo encontramos en los modernos medios sociales en red y el agotamiento del viejo modelo jerárquico, en el que la comunicación tiene un solo sentido tanto entre  clientes/proveedores como directivos/trabajadores.

Se están  consiguiendo avances  en algunas especialidades y áreas de gestión con gran  esfuerzo de adaptación y actualización pero con resultados dispersos.  La carencia,  que  compromete el resultado de estas iniciativas, es la falta de una visión holística o sistémica de la Empresa para  la aplicación de los medios, recursos, métodos y modelos de aprendizaje necesarios que posibiliten una  propuesta completa, realista y útil al mundo empresarial para  afrontar el cambio con garantías de éxito.

Nuestra propuesta busca impulsar la  actualización a la nueva realidad y la  adecuación de todos los actores a  las nuevas formas de relacionarse, de  gestionar y de hacer negocios  que están surgiendo como fruto de un cambio de  modelo económico  impulsado por las TIC y las redes sociales.

Por todo lo anterior convocamos a  especialistas en recursos humanos, marketing, socialmedia,  comunicación, tecnología, management, etc. con el objetivo de organizar diferentes debates en Twitter #inp  que cubran transversalmente todas las temáticas, de forma que, al terminar, dispongamos de material suficiente para editar un  trabajo, libro, manual o guía que permita afrontar dicho cambio o  trasvase con las máximas garantías de éxito.

Abierto el registro hasta el día 12 de diciembre de 2010.

Registrate en Reddeideas.org y evia un mensaje desde http://reddeideas.org/contacto/ con el tema Empresa 3.0 y tu nuevo nombre de usuari@ en Reddeideas.

Los convocantes nos reservamos el derecho a rechazar solicitudes que no respondan al proposito de la convocatoria.

Firmado:

Sebastián García @sebastiangarcia, Angel Cabrera @artecar24, Mercedes Hortelano @myklogica,  Jose Maria Raventós @jmraventos, Paco Millán @millanettic, Mar Hernandez @comprar_regalos, Lisandro Sosa @lisosa, José M. Goig Campoy @jmgoig, Luis Casas Luengo @lcluengo, José Sánchez @jivagos

Apoyan la convocatoria:

http://www.jivablog.com,  http://www.usuadio.com, http://www.myklogica.es, http://reddeideas.org, http://www.comprar-regalos.com/, http://www.nosoyunparado.es, http://blog.artecar24.com, http://saliendodelarmario.wordpress.com, http://www.avanzix.com, http://www.labusca.es, http://www.sqlconsultora.com.ar, System4Net, http://arpcalidad.com/, SeniorManager

Si deseas apoyar la iniciativa reproduce el artículo en tu sitio web y envíanos el enlace

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