Gestionar desde el papel

Fernando Onega escribía en la Vanguardia del pasado día 10 de Octubre un interesante artículo titulado “Gobernar desde el papel” en el que decía, entre otras cosas que “los ministros no pisan la calle y su comunicación con la sociedad se basa en los informes de los técnicos”. Y explica que la consecuencia de ello es la ignorancia total y absoluta de los que sucede realmente en la vida y en el día a día de los ciudadanos

Exactamente lo mismo sucede en la gran mayoría de organizaciones públicas y empresas y las consecuencias de ello son baja competitivdad y unos servicios públicos caros y deficientes.

Los procesos de toma de decisiones se basan en datos  que se analizan y discuten en cientos de reuniones, datos que intentan reflejar “la realidad”, vista desde arriba.  Es como creer que un mapa es la realidad.

La auténtica realidad es muy diferente, sobre todo para los clientes, managers y empleados en general.

Otra de las consecuencias de la obsesión de analizar datos (en lugar de analizar el trabajo) es que obstaculiza la generación de  conocimiento en la propia organización. Con éstos datos no se aprende nada.

A los líderes de éstas organizaciones les encantan lo que Mark Addleson en su magnífico libro “Beyond Management” describe como las 6 D : «Documentos, Datos, Directices, ´Deliverables´, ´Deadelines ´y Dólares»  y creen que mediante éstos pueden tomar las decisiones acertadas. Su visión de la organizacion es lo que el mismo autor llama “View from the top” en contraposición a la “View from the practice”, una visión completamente distorsionada de la realidad.

No solamente porqué los números no pueden reflejar cosas muy importantes pero muy difíciles de medir como son la motivación  y compromiso de los empleados (los appraisals son una falacia), la efectividad del trabajo en equipo, la calidad intrínseca del propio trabajo, las relaciones entre las personas y los departamentos, la relación sistémica entre los procesos y departamentos, etc.  sino que además la mayoría de datos que manejan están alterados, amañados o tergiversados.

Todos los que hemos trabajado en empresas gestionadas bajo las 6 D sabemos que, cuando uno se debe a la jerarquía (no al cliente) y no llega a los objetivos o a los “deadlines”, y su retribución, prestigio o posibilidades de ascenso depende de ello,  hay mil y un trucos y sistemas de alterar y tergiversar los números y, hay que reconocerlo, es lo que se hace sistemáticamente. Una práctica que añade «waste» y daña al sistema.

Además por norma general el análisis de los datos que se realizan en las reuniones adolece de una alarmante falta de rigor científico, empezando por las comparaciones binarias.

Es el viejo problema del modelo “Principal-Agente”.

En la Edad Media, cuando los Señores feudales empezaron a delegar  la recaudación de los diezmos temían que los recaudadores se quedaran una parte de los impuestos, no se fiaban de ellos, por lo que les es obligaban a llevar unas rigurosas anotaciones de todos los ingresos (una especie de ISO con pergaminos) y los sometían a todo tipo de controles e inspecciones.

Siglos mas tarde, en la era industrial, las teorías tayloristas también se basaron (y se basan) en los principios de control de la actividad de los trabajadores cuyas tareas y outputs eran escrupulosamente medidos, controlados y traducidos a datos que los “managers” en sus despachos podían interpretar sin necesidad de “ensuciase las manos” como decía Taichi Ohno.

Ahora vivimos en la era del conocimiento y  lo que hemos hecho es utilizar la tecnología para controlar mas, mejor y mas rápido.

El modelo de management actual consiste primordialmente en tomar decisiones basadas en datos que, a través de sofisticados  y carísimos sistemas informáticos, permiten, entre muchas cosas, medir y controlar las actividades y los ouputs de los empleados. Igualmente se utilizan para los muy plausibles pero vanos intentos de mejorar o cambiar cosas  exigiendo planes con objetivos SMART y utilizando evaluaciones del rendimiento y todos los instrumentos de control disponibles para asegurar que se cumplen los objetivos marcados desde arriba.  Cuanto mas arriba, mas desconocimiento de la realidad.

En las grandes organizaciones gestionadas con este modelo la mayoría de funciones (empezando por el CEO) sólo tiene sentido desde una visión “from the top”, no son mas que capas de control (jerarquía) cuya principal cometido es gestionar la cantidad ingente de documentos, datos, proyectos, planes, etc. que, al no generar conocimiento, no aportan ningún valor para el cliente ni el ciudadano, puro “waste” cuya única finalidad es el control, mejor dicho la falsa sensación de control y que está muy lejos de la visión “from the practice” , la que proviene de ver como está organizado y diseñado el trabajo, en el campo,  y que permite obtener  y generar conocimiento real, la base para cualquier mejora.

Necesitamos cambiar este paradigma tan arraigado en nuestro modelo de “management”. Tenemos que adaptar nuestras organizaciones a la era del conocimiento y un primer paso es eliminar la gestión por números y cambiarla por gestión por el conocimiento: adoptar mediciones respecto al propósito que sirvan, en manos de quienes hacen el trabajo y con ellos,  para tomar decisiones derivadas del trabajo, del valor.

Necesitamos Managers que vivan la realidad, no sentados en sus despachos viendo hojas de Excel sino que sepan y entiendan que a mayor valor que se crea para el cliente / usuario mayores son la competitividad  y los beneficios y para conseguirlo hay que ver y gestionar la organización desde el trabajo, desde donde se hacen las cosas, en la practica organizativa. Hay que aprender a rediseñar y a aceptar los fracasos. Es mil veces mayor el riesgo de acabar arruinado que el equivocarse por querer mejorar.

Necesitamos líderes que entiendan que dos de las funciones mas importantes de un manager son:

• Aportar valor al sistema eliminando todas las barreras que impiden a los empleados a crear valor para el cliente / ciudadano
• Mantener la constancia en el propósito de mejorar continuamente

Para conseguirlo hay que aprender a  ver y “vivir” el trabajo, entender cómo está diseñado el sistema (toda la organización), cual es comportamiento y el porqué de las dos cosas.

Y esto no se consigue viendo Documentos, Datos, Directices, “Deliverables”, “Deadelines “y Dólares

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La falsedad de la comparaciones binarias.

Es muy común leer u oír en los medios, a los políticos y líderes empresariales hacer comparaciones binarias sobre resultados.

Por ejemplo es normal oir decir que el IPC ha subido un 2% con respecto al mes anterior, que las ventas de coches han bajado un 10% con respecto al mismo periodo que el año pasado, o cómo hace el PP cuando dice que la pérdida de empleo se frena porque el aumento del paro del primer trimestre del 2013 ha sido inferior al del 2012.   “

Es sorprendente observar cómo estamos acostumbrados a confiar en este método de mediciones a todos los niveles, desde la macro economía hasta la empresa cuando es un método absurdo, equivocado, que no se sostiene estadísticamente y que. lo que es mucho mas grave, nos lleva a tomar decisiones erróneas.

En realidad no nos dicen nada, sino que es una foto estática de algo que varía constantemente. Hace muchos años que Walter A. Shewhart demostró que cualquier cosa que queramos medir está sujeta a una variación y que si queremos apreciar los resultados reales de cualquier proceso, actividad, comportamiento de un sistema, etc.. debemos tenerla en cuenta. Para medirla inventó el SPC (Statistic Process Control), una gráfica que permite establecer sus límites y apreciar su comportamiento.

En nuestro mundo todo es absolutamente variable, tanto en  la naturaleza que nos rodea como en el mundo de los negocios y la economía.  Ignorar la variabilidad cuando se evalúan resultados es uno de los errores mas graves en la gestión y en la toma de decisiones.

Vamos a poner un ejemplo:

Esta es una comparación binaria del número de expedientes que resolvió  un agente durante el último trimestre de este año comparados con los del año pasado

	TY	LY	Dif
Oct	82	91	-11%
Nov	80	77	4%
Dic	68	78	-15%
Q4	230	246	-7%

Cualquier directivo que utilice esta comparación tendrá una reunión con el agente en cuestión para mostrarle los malos resultados del trimestre,  pedirle un plan de acción urgente para incrementar su productividad así como incrementarle los objetivos.

Pero en realidad ¿Qué nos dice esto?

La gráfica de abajo es la representación en una escala de tiempo de los resultados que hemos visto arriba.  No nos da ninguna información útil y, como veremos,  la que nos parece que nos da es errónea

La cosas son muy diferentes cuando ponemos los datos en un SPC:

Es este gráfico podemos apreciar varias cosas:

1. Que el rendimiento del agente es positivo, en contra de lo que nos decía la comparación binaria.
2. Que su trabajo (proceso) es estable: ninguno de los datos sale por encima de la línea de control superior (roja) ni por debajo de la de control inferior (verde)

Esto significa que a menos que cambiemos algo en el sistema esta persona resolverá entre 20 y 130 expedientes por mes. La variación entre estas dos cifras en inherente al sistema, lo que conocemos como “ruido” del sistema,

En nuestro ejemplo hay muchos factores que causan variabilidad, como, por ejemplo, los diferentes tipos de expedientes y su grado de dificultad, la complejidad del sistema I.T para cada uno de ellos, las posibles caídas de línea, los cambios en los procesos,etc..

Si queremos reducir la variabilidad o mejorar los datos tenemos que actuar en el sistema: en la forma en que están diseñados los procesos y sus condicionantes.

William Edward Deming que colaboró con Shewhart,  nos enseñó  dos cosas muy importantes para tomar las decisiones correctas:

– Que el 95% de las causas de variación en un sistema obedecen a causas comunes (de propio sistema) y que solo un 5% obedecen a las personas.

– Que  los líderes y managers comenten, fundamentalmente, dos tipos de errores:

Error 1. Actuar sobre las causas comunes de la variación (causas sistémicas), tratando de mejorar los resultados.

Error 2. No actuar sobre las causas especiales de variabilidad, las señales que nos dicen que hay algo que está afectando al comportamiento del sistema.

Las consecuencias de ambos errores es el aumento de la variabilidad y el empeoramiento de los resultados.

En nuestro ejemplo el manager comente un error 1 al exigir un plan de acción al agente para que resuelva mas expedientes y subirle los objetivos cuando su rendimiento es positivo y  estable.  Haciéndolo sólo va a conseguir la frustración del agente y generar en él un comportamiento que tienda a hacer trampas (priorizar los expedientes menos voluminosos por ejemplo) para cumplir con los objetivos a expensas  de añadirán costes e ineficiencia al sistema.

Este es el comportamiento típico de un manager en un sistema «command and control»: medir y controlar el trabajo de las personas con métodos de medición erróneos en lugar de actuar en el sistema que es donde están las palancas para el cambio.

Supongamos que la gráfica diera estos resultados:

En este caso, cuando un punto está fuera de los límites es cuando se da una causa especial que hay que investigar y actuar en caso necesario. Sin embargo, en las comparaciones binarias no se distinguen las causas especiales y por lo tanto lo managers las ignoran.

En nuestro caso, puede ser el cambio en un sistema informático o que no haya funcionado el sistema de back-up por ausencia del agente.

Las gráficas de los SPC nos proporcionan conocimiento e información correcta que sirve para entender lo que estamos midiendo y poder mejorarlo mientras que la binaria induce al error e inhibe la capacidad para aprender.

Aplicad esto a las cifras del paro o del déficit, etc y entendiereis porque fallan todas las previsiones y todos lo intentos de mejorar fracasan estrepitosamente.

Si os interesa saber cómo se construyen los SPC’s y cómo se usan os recomiendo el libro: «Understanding Variation: The key to managing chaos» de Donald Wheeler.

Y una herramienta para construirlos fácilmente podéis encontrarla aquí

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Los costes y sus causas

Una de las verdades mas contraintuitivas que salen a la luz cuando una organización cambia del modelo tradicional de management  (“command and control” ) a un modelo basado en ver y entender  la organización como un sistema (systems thinking) es que la gestión basada en la reducción de costes consigue todo lo contrario de lo que se propone:  aumento de costes y empeoramiento  de los servicios.

El pensamiento tradicional de gestión de costes se basa en el siguiente principio:

Conociendo la cantidad de trabajo,  el tiempo que se tarda en hacerlo, obtengo los recursos que necesito

Bajo este principio, mayoritariamente aceptado, la reducción de costes debe centrarse en el control de las actividades, el tiempo que requiere hacerlas, con el fin de reducir los recursos (costes) al máximo. De ahí nacen las siguientes conclusiones:

• La división del trabajo en partes pequeñas y funcionales permite que éstas puedan ser medidas y controladas mediante objetivos de actividad. (Taylor)
• La estandarización de tareas facilita su medición y control de las personas que las llevan a cabo.
• Es necesario la división entre front office y back office pues la demanda del cliente tiene que ser atendida en una parte del sistema y el trabajo “valor” en otra,  con el fin de que las personas que hacen este último lo puedan hacer mas rápido sin ser interrumpidos por los clientes.
• La utilización de los tecnologías de la información deben centrarse en la actividad y facilitar su rapidez mediante la estandarización (standards work-flows) y que todo lo que se gestiona on-line ahorra costes
• La economía de escala supone un ahorro. A mas unidades de actividad mejor precio se puede obtener al externalizarlas.

El principal y grave error de base de esta formulación es creer que todo el trabajo que entra en el sistema es trabajo que se tiene que hacer.

En la gran mayoría de organizaciones de servicios tanto públicas como privadas, pero sobre todo las públicas, mas de un 50% de la demanda está generada por haber hecho algo mal o simplemente no haberlo hecho, desde el punto de vista del cliente o usuario. lo que llamamos “demanda fallo” (John Seddon). Ignorar que este tipo de demanda debe ser distinguida de la demanda-valor y que puede y debe ser eliminada es un grave error a la hora de gestionar una organización.

Un ejemplo: En el call center de un Ayuntamiento, una vez analizada la demanda, escuchando lo que los motivos por lo cuales los ciudadanos llamaban o contactaban vía e-mail o a través del Registro de entrada , para sorpresa de sus dirigentes descubrieron que mas del 70% de los contactos eran de ciudadanos que querían saber como estaban sus expedientes, porque no habían obtenido respuesta, reclamaciones por errores, solicitud de aclaraciones, problemas con el censo, notificaciones erróneas etc..

Sin embargo la principal función de  los managers y la dirección era establecer  objetivos de actividad y controlar los recursos necesarios para conseguirlos:

•  llamadas atendidas por persona y hora
• Número de expedientes resueltos por dia y por personas (productividad)
• duración de las llamadas
• número de llamadas en espera por hora
• número de llamadas abandonadas

Nadie prestaba la menor atención a los motivos de las llamadas, sino a la actividad, al coste. La consecuencia de ello era un aumento constante de los costes y de las llamadas.

Creer que los costes están en la actividad y que, por lo tanto, si queremos reducirlos tenemos que controlar y remunerar a las personas mediante trabajos estandarizados y objetivos (algo que hoy en día se propone como una gran solución) es un error basado en las teorías tayloristas de principios del siglo XIX que ha demostrado ser totalmente obsoletas para el mundo del siglo XXI.  Los costes dependen de la forma en que está organizado y diseñado el trabajo, de la capacidad y rendimiento del sistema, no de la actividad de las personas.

Creer que la economía de escala conlleva a un ahorro de costes y que, por lo tanto la idea de separar la atención al cliente de los procesos productivos y  «comprarla» a bajo precio en call centers de países con salarios muy bajos es no querer conocer  la realidad:  el aumento exponencial de las llamadas (demanda fallo) y el empeoramiento del servicio.

Muchos de mis lectores habréis sufrido en vuestras carnes la pesadilla de llamar a los call centers de las operadoras de telefonía, típico ejemplo de la creencia de que la economía de escala ahorra costes, cuando en realidad los incrementa, tal como explicaba en mi post al respecto.

La estandarización del trabajo impide o reduce la capacidad del sistema de absorber  la variedad de la demanda, sobre todo en las organizaciones de servicios, y desmotiva a las personas convirtiéndolas en robots. La consecuencia es tener que realizar trabajos repetitivos que al final no solucionan lo que los clientes o usuarios quieren y acaban provocando costes y una alta rotación y/o absentismo del personal con los costes que ello acarrea.

Con una política de reducción de costes basada en estas presunciones, actuando sobre causas erróneas, se crea un efecto «rebote» que hace que, ante el fracaso en reducirlos, se intente hacerlo una y otra vez en otras partes del sistema con diferentes métodos (basados en las mismas falsas presunciones) u en otros momentos en el tiempo ocasionando lo que William E. Deming llamó «tampering» y que acabará por colapsar el sistema.

La única forma de reducir los costes drástica y perdurablemente es que cambiar el sistema actuando sobre las causas reales de los mismos teniendo en cuenta su variabilidad sistémica y  rediseñar el trabajo de acuerdo con la demanda real basada en el propósito del sistema desde el punto de vista del cliente / usuario  y asegurarse de que toda la organización trabaja para este propósito (no para cumplir objetivos de actividad), dejando que las personas aporten sus conocimientos de una forma libre y sin ataduras (procedimientos y estándares).

Siguiendo con nuestro ejemplo anterior, en el Ayuntamiento, trabajamos con los funcionarios en el rediseño del trabajo para conseguir que el flujo  fuera continuo, sin interrupciones, sin errores, sin dividirlo en partes, sin barreras (call centers) que impedían que los clientes hablasen con las personas que pueden solucionar sus problemas. Sustituimos las mediciones y objetivos de actividad  por medidas que nos dijeran la capacidad del sistema en atender la demanda real de los ciudadanos y que todo ello nos ayudaran a reducir y finalmente eliminar la demanda fallo y a aprender a mejorar la organización 

El resultado de este trabajo fue la drástica reducción de los costes en mas de un 20%.

Hace muchos años Deming ya nos dijo que la única forma de reducir los costes era centrarse en la calidad. Con su trabajo en EEUU y Japón nos demostró que cuanto mejor hacemos el trabajo, cuanto mas  capaces somos de mejorar los sistemas, mas reduciremos los costes y mas valor aportaremos a las personas y a la sociedad.

Las actuales políticas de recortes en los servicios públicos están basados en falsas presunciones, ignoran realidades y  evidencias y son el camino hacia el desastre. Pocos recortes harían falta si los dirigentes entendieran donde están los costes y la forma de reducirlos

Como dice Peter Senge no es suficiente con cambiar estrategias, estructuras o sistemas sino que también debemos cambiar la manera de pensar que las ha producido

Y no vamos por este camino…..sino todo lo contrario

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Los servicios públicos de empleo

Que nadie piense que porque en mi último post critico a Dolores de Cospedal y en este a Fátima Bañez,  Ministra de Empleo y Seguridad Social, le tenga una especial  manía al PP. La verdad es que no soy ni militante, ni amigo, ni simpatizante de ningún partido político. Creo que todos tienen cosas buenas y cosas males.

Ahora bien, creo que, salvo honrosas excepciones, casi todos los dirigentes políticos de casi todos los partidos continúan haciendo caso omiso de la evidencias; siguen anclados en sus convicciones y falsos presunciones que son la una de las causes de los problemas que nos acechan.

El último ejemplo: La Sra. Ministra de Empleo y Seguridad asegura que los Servicios públicos de empleo solo colocan al 2,71% de parados y como solución busca “la colaboración” de empresas privadas de colocación.

Vamos por partes. Cuál es (o debería ser) el propósito de un servicios público de empleo) . Algo así como “ayudar a los desempleados a encontrar trabajo”.  Os animo a acudir a una Oficina de empleo, observar o preguntar a algún empleado y después me resumís qué habies visto hacer o qué os han dicho que hacen. Me apuesto lo que querrais a que las conclusiones que vais a extraer es que las oficinas de empleo son máquinas de burocracia interna que se auto-alimentan de su maraña de papeleos, complicados programas informáticos, procedimiento para la ISO, la LPD, objetivos de productividad, objetivos de cursos, justificaciones de los cursos basadas en las subvenciones, reportes para los jefes, para el Gobierno, etc…

Creo que alguien debería decirle a la Sra. Ministra que vaya un día, de escondidas, a una Oficina de empleo y simplemente observe.

Lo que hay que hacer en el servicio público de empleo y en la gran mayoría de la Administración Pública es cambiar el sistema. Trabajar para cumplir objetivos, para producir las cifras que quieren “los de arriba”, para las inspecciones de la ISO, cumplir con los plazos, procedimientos y estándares no aporta ningún valor a las personas que buscan un empleo ni al propósito de ayudarlas.

Pero que nadie se equivoque, no culpen a los trabajadores, ellos no pueden cambiar el sistema obsoleto en el que trabajan, son los líderes los que tienen que hacerlo y para ello tiene que desaprender su forma actual de organizar y diseñar el trabajo y aprender otra forma de hacerlo basada en el conocimiento, en la demanda REAL que entra en el sistema. Deben aprender a diseñar el trabajo a partir de un propósito desde el punto de vista del ciudadano, no para cumplir con los requisitos internos de control de la actividad. Deben aprender a diseñar flujos de trabajo limpios de despilfarros e ineficiencias.

La segunda parte es la solución que se le ocurre a la sra. Ministra. Os podría poner mil ejemplos de algo muy obvio: recurrir al sector privado no sólo genera mas costes, sino que empeora el servicio. He visto cientos de casos en U.K y toda Europa.

La evidencia es que una empresa privada tiene que generar beneficios. La pregunta es: ¿Quién paga estos beneficios? Lo describe muy bien Jordi Cabré en su blog

Subcontratar actividades públicas al sector privado, como en este caso, es la renuncia total y absoluta a la capacidad de mejorar la propia organización pública. ¿Y entonces para que están?

Cuando se firma el contrato con el precio de la prestación de servicio ya se ha consigando un coste y ya no lo podremos reducir, sino, lo mas seguro, aumentar, pues luego “siempre salen cosas nuevas”

La sra. Ministra, una vez mas, acude a paradigmas y convencimientos equivocados basados en la ignorancia.

Tal como me preguntaba en mi último post. ¿hasta cuando tendremos que aguantar dirigentes públicos y privados que se niegan a “ver” las evidencias y continúan tomando decisiones basadas en la ignorancia?

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Trabajar más y más duro….

Las recientes declaraciones de Dolores de Cospedal diciendo que en España hay que trabajar mas horas demuestra que nuestros dirigentes siguen utilizando las falsas presunciones que nos han llevado donde estamos.

Creer que la solución está en trabajar mas y mas rápido es no haberse movido ni un ápice de la concepción mecanicista del siglo XIX. Creo que fue Taylor quién en su Scientific Management decía que hay que fragmentar el trabajo lo más posible para que así lo pueda hacer cualquier trabajador sin formación. La aplicación práctica de esta teoría fue la que llevó al éxito a Ford. Se trataba de hacer trabajar mas y mas rápido a los trabajadores para producir mas coches.

Según esta teoría hay que trabajar más para ser mas productivo. Y funcionó perfectamente en su época, pero todo ha cambiado mucho desde entonces menos la manera de pensar y de gestionar de la Sra. Cospedal y muchos otros dirigentes.

Hace muchos años que se ha demostrado con evidencias que en el mundo actual esta forma de gestionar empresas (o países) es un error.

Uno de los primeros en rebatir estas ideas fue Taiichi Ohno, el padre del Toyota Production System (TPS). Entendió que para fabricar mas coches y de mayor calidad, no era necesario trabajar mas y mas rápido, sino que lo que había que hacer era mejorar constantemente el sistema utilizando la inteligencia de las personas. En pocos años Toyota invadía el mercado norteamericano del automóvil  y no arruinó a Ford y GM porque el Gobierno las rescató y, al final acabaron utilizando el TPS

Uno de los principales pensadores y expertos en Management, Peter Scholtes, lo dijo hace años: “La gente está haciendo lo mejor, pero sus mejores esfuerzos no pueden compensar lo inadecuado y disfuncional de los sistemas en los que trabajan o viven”

Scholes era un discípulo de W.E.Deming, el cual también dijo hace muchos años que las buenas intenciones, el trabajar mas duro, la mejor voluntad, no servían si no éramos capaces de cambiar el sistema. Y ya nos advirtió en 1984 que si no lo hacíamos sufriríamos crisis cada vez mas frecuentes y mas profundas. No sé equivocó

“Is not the people, is the system, stupid”

Pero creer que la solución está en trabajar más no es una idea exclusiva de Dolores de Cospedal. Cientos de dirigente, empezando por Angela Merkel, que lo aprendió muy bien cuando vivía y trabajaba en un régimen comunista, lo creen y pregonan.

Pero yo lo entiendo, y perdón por la reiteración porque siempre pongo el mismo ejemplo, pero es que me parece muy acertado. Los médicos en el siglo XIX y principios del XX, pese al descubrimiento de los microbios por Pasteur, tardaron casi 50 años en aceptar que para evitar infecciones tenían que esterilizar. Sus presunciones, modelos mentales y sobre todo su posición social, les impedían “ver” las evidencias.

¿Hasta cuando tendremos que vivir y soportar clases dirigentes completamente obsoletas y con ideas del siglo XIX que no pueden «ver» la realidad que les rodea?

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La industrialización de los servicios

La aparición de las nuevas tecnologías ha supuesto sin duda un gran adelanto para la humanidad en general y para las empresas en particular. Hoy en día es inimaginable una empresa que no utilice sistemas informáticos para la gestión.

Sin embargo, en el caso de empresas de servicios, en muchos casos la tecnología ha posibilitado la “industrialización” de los servicios: gestionar los servicios como si fueran cadenas de producción.

Muchos dirigentes y líderes de organizaciones de servicios tanto públicas como privadas, llevados por el afán de reducir costes, decidieron dividir el trabajo entre front-office y back-office y su fragmentación en piezas o unidades de trabajo, al igual que se hace en la industria manufacturera.

Los sistemas de información permiten que ésta fluya muy rápidamente desde el front hasta el back y que se organice de determinada forma. Grandes firmas de software han hecho grandes negocios vendiendo lo que se llama “workflow systems”

Detrás de estas decisiones está la creencia en la economía de escala, un mito costosísimo, como ya explicaba en otro post.

El razonamiento es el siguiente: si conseguimos atender las llamadas de los clientes en un front-office y pasar la información a una oficina administrativa (back-office) se puede reducir el coste unitario de cada llamada pues se pueden atender mas llamadas en menos tiempo. El siguiente paso es poner objetivos de llamadas / hora a los agentes que las atienden.

A partir de ahí nacen los call centers propios, compartidos o externalizados a países con una mano de obra mucho mas barata.

La fragmentación del trabajo en “piezas” permite medir y establecer objetivos para cada una de ellas y, de esta forma controlar a los trabajadores.

La realidad, contrastada en cientos de intervenciones en organizaciones tanto públicas como privadas, es que esta forma de diseñar el trabajo, heredada de los conceptos tayloristas de la división del trabajo, genera mas costes, en lugar de reducirlos, convierte a los empleados en meros robots ejecutores de tareas pre-programas y repetitivas y, lo que a la larga es todavía peor,  crea la insatisfacción de los clientes.

Lo clientes o usuarios llaman y hablan con personas que no pueden solucionar sus problemas. Algo realmente frustrante que seguro que habréis experimentado alguna vez. Todo lo que pueden hacer es “pasar” la información y ponerla en alguna “cola” para que alguien haga algo.

Ese “alguien” son las personas que trabajan en los back-offices que hacen “porciones” del trabajo que pasan de unos a otros.  Un sistema que genera retrasos y muchos errores, lo cual a su vez genera “retrabajo” y genera derroche (waste). Cada persona es medida por los expedientes que resuelve cada día y tiene unos objetivos ligados a su remuneración, lo cual ocasiona competición en lugar cooperación y anula cualquier posibilidad de mejorar el trabajo.

Una de las principales e inmediatas consecuencias de todo ello es el aumento drásticos de las llamadas. Clientes que llaman para preguntar,  para quejarse, para aclarar cosas que no entienden, etc..

En la última intervención en la que he participado, en una compañía multinacional aseguradora, entre el 50 y el 60 por ciento de las llamadas que entraban en su call center eran lo que llamamos “demanda fallo”, ocasionadas por “no haber hecho algo o haberlo hecho mal desde el punto de vista del cliente”  (John Seddon). Ni os cuento la cara que pusieron los managers y líderes cuando les enseñamos el análisis de las llamadas. A partir de ahí empezaron a entender que la gestión por objetivos basada en la economía de escala y centrada en el recorte de costes era equivocada y conseguía todo lo contrario de lo que buscaba.

El diseño del trabajo debe hacerse de acuerdo con la demanda real y para ello el primer paso es analizar qué quieren los clientes y cuales son los tipos y frecuencias de las llamadas, cual es la demanda real y cuanta es evitable (demanda fallo)

Los controles y objetivos deben ser substituidos por mediciones que nos digan hasta que punto la organización está cumpliendo con el propósito (lo que quieren los clientes y  lo que les importa).  Y estas mediciones, teniendo en cuenta la variabilidad,  deben estar en manos de los trabajadores para que les ayuden a mejorar el trabajo que hacen cada día.

A partir de ahí y después de haber hecho lo que llamamos “Check” (fase inicial para conocer en detalle como funciona actualmente el sistema) los trabajadores rediseñan el trabajo de acuerdo con los nuevos principios:  poniendo en el front-office a personas que realmente pueden resolver problemas y, en el caso de que no lo puedan hacer, tener en todo momento una asistencia inmediata de un experto.

Cambiando el sistema se consigue reducir a mas de la mitad los tiempos desde la petición hasta la entrega (end-to-end times), reducir drásticamente los costes ocasionados por el despilfarro, errores, retrabajo, etc.. y elevar la moral de los trabajadores, pues se sienten partícipes del propósito consiguiendo clientes o usuarios satisfechos.

La utilización de la tecnología debe ir detrás de las necesidades reales de los clientes y de los usuarios, no al revés. Es necesario tener flujos de trabajo ágiles y limpios de derroches, dedicados a cumplir estrictamente con lo que los clientes / usuarios demandan y una vez establecidos “tirar” (pull) de la tecnología para mejorarlos si es necesario.

Por mi experiencia, cambiando la forma en que se diseña el trabajo en el sector público nos ahorraríamos muchos costes en lugar de tener que recurrir a los recortes.

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Otras alternativas

Cada vez que oigo a los políticos decir que ante la situación actual sólo hay dos alternativas: subir impuestos o recortar servicios, entiendo porqué estamos como estamos y, lo que es peor, veo que difícilmente vamos a salir de la situación tan grave en la que nos encontramos a medio plazo.

El gran problema de la Administraciones Públicas (AAPP), desde las Corporaciones locales hasta el Gobierno, sea central o autonómico, es la tremenda ineficacia en todo lo que hacen. Los costes asociados a esta ineficiencia son los sobrecostes que estamos pagando  todos con nuestros impuestos y la causa de los desajustes en las AAPP.

Cuando las cosas iban bien, antes del 2008, nadie se preocupó de mejorar la eficiencia sino que, al contrario, se suplía contratando mas personas y así, de paso, reducíamos el paro. Parafraseando a Peter Senge, los problemas de hoy son las consecuencia de las soluciones de ayer.

Los que nos dedicamos a cambiar y mejorar organizaciones y tenemos suficiente experiencia en el sector público, sabemos que la focalización en los costes sólo consigue que estos aumenten. Es cierto que a corto plazo se reducirán, pero tal como bien dijo el mismo Senge, las cosas siempre mejoran antes de empeorar.

La alternativa a subir los impuestos y/o reducir los servicios es mejorar las  organizaciones, cambiar los sistemas de gestión totalmente obsoletos que nos han llevado donde estábamos. La focalización en el valor, en los procesos y calidad de los servicios que se dan a los que ciudadanos es la única forma de reducir los costes y garantizar la sostenibilidad del sistema. Buscar y conseguir la eficiencia en todo lo que se hace. Eliminar la «demanda fallo»(provocada por no haber haber hecho algo o haberlo hecho mal para el ciudadano) , que en muchas administraciones es superior al 50%.

Mucho estarán pensando que esto es una especie de panacea, imposible de conseguir. Otros pensareis que el problema son los funcionarios: sus actitudes y sus formas de trabajar. No es cierto, el problema es el sistema que ha permitido y derivado a esta situación. Los funcionarios no tienen ninguna posibilidad de cambiar el sistema, son los líderes los que debe hacerlo. Sin embargo, lo único que su mentalidad les permite hacer es subir los impuestos o recortar los servicios. Decisiones basadas en la ignorancia de dónde están los problemas, donde están los costes.

Algunas administraciones están pensando en mejorar la situación ligando la retribución de los funcionarios a la productividad, otro error clásico del Management actual basado en el mito de la productividad

Todo esto puede que sea contra-intuitivo, pero es así. Lo sabemos por la experiencia en cientos de intervenciones en el sector público en Europa. Cuando se hacen las cosas correctas en lugar de intentar hacer mejor las incorrectas se consiguen en muy poco tiempo resultados espectaculares y sostenibles. Podéis ver muchos testimonios en nuestra web dedicada a lo que hacemos en el sector público (en inglés)

Sin embargo, al igual que ocurre en el sector privado, los líderes que deben cambiar los sistemas, desconocen que sus decisiones están basadas en falsos supuestos y que sus modelos de gestión que sirvieron a principios del siglo pasado (Scientific Management), no sirven para una sociedad y un modelo económico tan diferente como el que estamos viviendo. Y aunque lo supieran, la gran mayoría son incapaces de renunciar a la forma de pensar y hacer que les ha llevado a las posiciones cómodas y muchas veces privilegiadas en las que están.

Y mientras tanto nosotros pagando mas por menos.

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Vuelta a la dura realidad

Hace ya tres semanas que volví de vacaciones y he vuelto a la dura realidad.

Durante estas tres semanas he mantenido contacto con varias empresas, muchas de ellas con problemas (¿hay algunas que no los tengan?) de mayor o menor calado.

Un común denominador de todas ellas es la obsesión por los costes y por los números. La máxima preocupación de la mayoría de ellas es generar beneficios para los accionistas y para ello utilizan los atajos clásicos: menos empleados y recortes en todas las partidas, empezando por la formación, I+D, compras. etc… Nadie habla de los clientes ni de las consecuencias que estos recortes pueden tener en la pérdida de muchos de ellos.

No voy a dar nombres, por supuesto, pero una importante compañía aseguradora admite que está perdiendo un 15% de clientes cada año. Lo achacan a la crisis y empezaron con los atajos hace mas de dos años, cuando la crisis empezó a crear alarmas. Cuando hemos escuchado a los clientes en las llamadas que hacen al call center, nos hemos dado cuenta de que los recortes han ocasionado una disminución de la calidad  y por lo tanto muchos se han ido a otra compañía. Contabilizando las llamadas hemos descubierto que mas del 60% de las que reciben son lo que llamamos «demanda fallo» (generado por no haber hecho algo o haberlo hecho mal para un cliente). Lo triste es que los líderes y Managers no escuchan a los clientes ni a los empleados. En lugar de ello lo que hacen es poner objetivos mas agresivos de llamadas / hora a los agentes que las atienden. Encerrados en sus despachos manejando hojas de cálculo con objetivos de productividad y planes de recortes. Si no llegan a los objetivos la crisis siempre es una buena excusa.

Su única preocupación es cumplir con los objetivos financieros y que se les pueda dar a los accionistas los dividendos del plan anual. Lo que pasa con los clientes es un tema de marketing y con los empleados de RRHH.

Lamentablemente este es el modelo clásico del Management actual y la principal causa del atolladero en el que estamos metidos.

Gary Hamel , John Seddon, Peter Senge y muchos otros gurús del Management hace mucho tiempo que nos vienen advirtiendo que este modelo de gestión es insostenible.  Mucho antes que ellos, en 1984, W.E. Deming ya nos avisaba de que tardaríamos décadas en entender que la única solución a las crisis y problemas económicos radica en generar valor para la sociedad y que para ello las organizaciones (publicas y privadas) deben trabajar para conseguir dar servicios y crear productos que aporten valor a las personas. Leed detenidamente los 14 puntos de Deming que aparecen en el link de Wikipendia anterior y preguntaros cuantas empresas los aplican.

Tengo un buen amigo que me dice que debo poner siempre las alternativas. Pues bien, la alternativa a este modelo de Management no es ninguna de las modas que conocemos, sino simplemente transformar las organizaciones en lo que Senge llama «self-learning organizations», empezar a tomar decisiones basadas en el conocimiento, no en las falsas suposiciones y creencias del Management actual que se enseña todavía en todas las escuelas de negocios.

Cada empresa y organización son sistemas dentro de otros sistemas y deben ser observados desde esta perspectiva. Cada una de ellas requiere de sus propias soluciones, no existen instrumentos «all size fits all»que valgan para todas, como algunos pretenden vender. Hay que empezar por entender la propia organización como un sistema, por creer, confiar y respetar a las personas que las componen para que aporten lo mejor de ellas mismas. Dejar de controlarlas con jerarquías inventadas hace mas de 100 años. Permitir que sean las personas las que gestionen un cambio emergente y no impuesto desde arriba. Que sean capaces de diseñar su propio trabajo y que los líderes les ayuden a ello. Entender que el propósito de una empresa no es generar valor para los accionistas sino para los clientes, para que estos compren mas y mas a menudo y nos recomienden.

La primera consecuencia de la gestión basada en los costes es que éstos aumenten. Esta verdad tan contraintuitiva  la hemos visto en todas las empresas para las que hemos trabajado. Cuando hemos logrado cambiar la forma en que los líderes piensan y hemos conseguido que gestionen centrados en el valor ( a clientes y empleados) los costes se han reducido drásticamente.

Pero, tal como decía en un post anterior , al igual que los médicos de finales del siglo XIX tardaron décadas en entender que las infecciones post-operatorias provenían de los gérmenes tal como Pasteur lo había demostrado, y no del aire, los Managers y líderes actuales no van a cambiar la forma de pensar y gestionar que les ha llevado a sus puestos cómodos y bien remunerados.

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El aprendizaje en las organizaciones

Una de las capacidades innatas del ser humano es la capacidad de aprender. Cuando nacemos empezamos a aprender y continuamos aprendiendo a lo largo de nuestras vidas en mayor o menor medida.

Paradojicamente, tal como escribe Jordi Cabré en su blog, los primeros obstáculos al aprendizaje los encontramos cuando, en la escuela, se nos enseña (o se nos pretende enseñar) a aprender:

«Se sustituye la motivación intrínseca, la curiosidad y el autodesarrollo, por la motivación extrínseca, los puntos, las notas, los premios, la aceptación o incluso los castigos que nunca pueden superar el sufrimiento por la castración mental que supone la aceptación de normas impuestas por profesionales de la educación, con sus propios mapas mentales».

En el ámbito de las organizaciones, la capacidad de aprendizaje de las personas que las componen viene determinada por el modelo de gestión, por la forma en que está diseñado el trabajo y ello, al final, depende de cómo piensan los dirigentes.

De los primeros en darse cuenta de esto fue Taiichi Ohno, creador del Toyota Production System. Una de las principales razones por las que la industria japonesa, y concretamente Toyota, superaron a la norteamericana fue la comprensión de que el aprendizaje y el conocimiento en las organizaciones es la clave del éxito.

Empezaron a apreciar y a utilizar la capacidad de aprendizaje de las personas para mejorar las empresas.

Conjuntamente con Edward Deming diseñaron el trabajo de tal forma que permite que los  trabajadores aprendan por ellos mismos los métodos necesarios para mejorar su trabajo constantemente; la mejora continua.

Para hacerlo, ellos mismos tuvieron que aprender que el método es fundamental, que no se puede mejorar nada sin aprendizaje, conocimiento y método.

Lamentablemente estas enseñanzas y conocimientos, pese a haberse demostrado sobradamente que conducen al incremento de la calidad, a la reducción de costes y, quizás, para mí lo mas importante, a mejorar la calidad de vida de las personas y hacer un mundo mejor, no se están aplicando en empresas y organizaciones.

El aprendizaje en la gran mayoría de las empresas, en el mejor de los casos, se basa en dedicar un X por ciento del presupuesto anual a la formación mediante «trainnings» empujados desde RRHH a los empleados para cumplir con ciertos objetivos de horas de formación por empleado o para obtener ciertas subvenciones.

Para incrementar la competitividad, generar mas beneficios y mantenerse en el mercado todas las empresas necesitan mejorar e innovar en lo que hacen y para conseguirlo deben tener la capacidad de aprender, ser lo que Peter Senge llama «self-learning organizations»

Y ¿como se consigue esto?

Por mi experiencia solamente hay una forma: cambiar el sistema. Y para cambiar el sistema hay que empezar por desaprender muchas de las cosas que nos han enseñado y que  no sirven hoy en día, como la organización jerárquica, la gestión por objetivos numéricos, el rol de los managers y líderes, etc…

Cuando uno empieza a observar su empresa como un sistema y empieza a ver que con un sistema «command and control» , basado en la gestión y control de las personas y recursos (hay quienes incluso consideran a las personas como recursos) es imposible generar conocimiento en base al aprendizaje y, por lo tanto, mejorar la organización, es entonces cuando empieza a aprender lo necesario para llegar a la «self-learning».

¿Como aprendemos a andar? ¿Porque método? Pues sencillamente por el método de prueba y ensayo: a base de ir probando, de darnos de bruces en el suelo y de aprender a levantarnos y a probar otra vez.

De la misma forma debemos aprender en las organizaciones. Las persona que trabajan en todos los procesos deben tener la capacidad y posibilidad, no sólo de mejorar lo que hacen cada día, de rediseñar sus propios trabajos en base a la prueba-ensayo, sino además de aprender a crear y mejorar métodos de aprendizaje.

Un buen modelo es:

Una vez definido el propósito de lo que haces desde el punto de vista del cliente (interno o externo) el siguiente paso es definir cómo vas a medir hasta que punto cumples con ese propósito, con lo que te pide tu cliente. A partir de ahí se trata de ir probando métodos de tal forma que al terminar uno las mediciones te permitan ver los resultados y, lo mas importante, te preguntes qué has aprendido y lo incorpores al siguiente método.

Pero para que esto funcione todo el sistema tiene que tener un propósito común, compartido y conocido por todos y líderes que, en lugar de controlar a las personas y medir lo que hacen con cuotas y objetivos, se dediquen ayudarles a mejorar los métodos y a eliminar los obstáculos que les impide aprender.

En el caso de las empresas, cuando la generación de valor para el cliente  nace de la capacidad de las personas para aprender y mejorar, todo el sistema consigue cumplir con su propósito de fidelizar y conseguir mas clientes, ahorrar costes y al mismo tiempo  mejorar la vida de los empleados y de la sociedad en definitiva.

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La toma de decisiones en las organizaciones

Cualquier decisión en el ámbito de las organizaciones debe ser tomada basada en el conocimiento.
Muy a menudo confundimos información con conocimiento, e incluso datos con información.
Se pueden tener muchos datos que aporten poca a nula información y al mismo tiempo se puede tener mucha información que no aporten ningún conocimiento.

Los MBA’s que salen de las mas prestigiosas escuelas de negocios y que gobiernan la mayoría de empresas buscan honradamente y con sus conocimientos el beneficio de las empresas que los contratan.
Pero ¿Qué método utilizan? ¿En qué datos, información o conocimiento basan sus decisiones?

Básicamente, simplificando mucho, el método que utilizan se compone del control y gestión de tres datos clave (los famosos KPI’s):
1- Objetivos financieros a corto plazo (generalmente business plans anuales con objetivos trimestrales o mensuales)
2 – Control de los costes, con sus objetivos de reducción por unidades de negocio, departamentos, etc..
3 – Bonos e incentivos varios (productividad, ventas, etc..)

Ninguno de estos elementos, ni los que podríamos añadir en un examen mas exhaustivo, genera ningún valor para el cliente. Sin embargo el diseño del trabajo y las decisiones que afectan a los clientes y usuarios se toman en base a estos.

Los resultados de este método de gestión, basado en falsas suposiciones y en desconocimiento del qué y el cómo sucede en el proceso productivo o en la prestación de los servicios tiene un efecto muy pernicioso en los clientes y usuarios. En el sector privado es la pérdida de clientes, en el público el deterioro del servicio al ciudadano y en ambos el aumento de los costes.
Es una verdad muy contraintuitiva, pero radicalmente cierta: la focalización en los costes hace que estos aumenten. Los costes están en el flujo de trabajo, en lo que se hace en las operaciones. Si nos centramos en el flujo de trabajo, en cómo se hacen las cosas, en eliminar el despilfarro, en hacer sólo lo que aporta valor al cliente entonces los costes se reducen.

El proceso de toma de decisiones separado del trabajo es la fuente de muchos problemas que muchas veces están ocultos a la organización, pero que son la causa de la falta de competitividad en las empresas

Como siempre voy ilustrar lo que digo con un ejemplo:
Analizando la gestión de una Farmacia observamos que sus proveedores, grandes multinacionales del sector farmacéutico, tiene una tasa de error en las entregas y en la facturación que ronda el 30-35%, lo cual ocasiona cientos de devoluciones, abonos, etc.. que genera coste en sus clientes (farmacias), pero la mismo tiempo un coste enorme en sus propias empresas, pues tiene que dedicar personas (departamentos enteros) para atender las reclamaciones de sus clientes, duplicar transporte, etc..
Mientras esto sucede los dirigentes están preocupados por llegar a los objetivos de productividad, en sus targets, en los BP’s, en los costes laborales, en cobrar sus incentivos, etc…

El desconocimiento del porqué los clientes llaman y reclaman no es objeto de su atención. No les han programado para esto. No han estudiado un MBA para salir de sus despachos y escuchar a los clientes. Lo suyo son los números, las decisiones estratégicas (basadas en el desconocimiento y en falsos supuesto), el control de la gente (de esto se ocupa RRHH), etc…
Cuando las cosas van mal, la solución es echar a gente a la calle, en recortar mas los costes, o en trasladar el problema a un call center en un país con bajos salarios para abaratar el coste unitario (¿porqué creemos en la economía de escala?), lo cual genera mas demanda fallo (reclamaciones) y los acaba aumentando.

Lamentablemente este es el modelo de gestión imperante en la gran mayoría de empresas. Sus dirigentes creen que sus problemas son debidos a la crisis o a las personas, cuando en realidad son debidos a su forma de pensar y de gestionar.
Toman sus decisiones basadas en el desconocimiento. Confunden las mediciones, los números con la realidad. Tal como diría mi buen y sabio amigo Jordi Cabré, es como intentar ganar un partido de futbol mirando el marcador en lugar del juego.

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