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Archive for the ‘Management’ Category

VWComo todos sabemos la Agencia de Protección del medioambiente en EEUU han puesto al descubierto el engaño de la gran multinacional Wolksvagen al haber alterado los motores diesel de los vehículos que fabrica.

Este escándalo viene a sumarse a una larga lista de engaños y fraudes llevados a cabo por grandes multinacionales en los últimos años: Enron, Lehman Brothers, Goldman Sanchs (falsificando las cuentas de Grecia), Deutsche Bank, Barkclays, Citygroup y JP Morgan (falsificando el Euribor) o los sobornos de Siemens en Sudamérica….Y aquí en nuestro país tenemos ejemplos muy recientes y paradigmáticos como Bankia.

En este post quiero mostrar tres de las causas que a mi entender están detrás del caso de VW, pero que sin embargo son comunes a todos los otros fraudes y engaños recientes y que no leerás en la prensa especializada.

 

La gestión por Objetivos (MBO)

Mi colega Hendrick Aschenberg, que ha estado trabajando durante años en la industria automovilista alemana y la conoce a fondo, explica en un reciente post en Linkedin que la utilización de “targets” (objetivos numéricos)  como elemento de gestión y su conexión con la retribución (palo o zanahoria) que impera no sólo en WV sino que se extiende, como práctica del management, en muchas otras industrias y organizaciones públicas, es una de las causas de los engaños y trampas en el gigante automovilista.

W.E. Deming advirtió en los años 80 que la utilización de objetivos numéricos (quotes) lleva inexorablemente al crecimiento de la cultura del engaño en las organizaciones. Incluso Peter Druker, el inventor del ‘Management by objetives’, veinte años después de haberlo inventado y propagado, reconoció que era un modelo erróneo que ocasionaba conductas disfuncionales en las organizaciones.

Cuando cumplir con los objetivos numéricos se convierte en el propósito de “facto” de una determinada actividad o proceso todo vale para conseguirlos, sobre todo si de ello depende poder pagar la hipoteca o el colegio de los niños. La pruebas y ejemplos son interminables. Yo mismo podría explicar decenas de trampas que hice cuando trabajé en multinacionales con el fin de cobrar el bono a final de año. Y no me duele confesarlo, pues era el propio sistema el que funcionaba así. Todo el mundo las hacía. Y no solo en una multinacional sino en todas las que he conocido.

Tal como Hendrik explica muy bien en su post, en WV y en toda la industria automovilista alemana impera el mas estricto modelo de gestión por objetivos: existen toda una plétora de objetivos por tiempos, procesos, emisiones, pesos, calidades, departamentales, etc.. que convierten el propósito del trabajo de cada empleado en cumplir con los números que le viene impuestos, lo cual al mismo tiempo genera competitividad entre personas y departamentos en lugar de cooperación. Y entonces, cuando no llegas a los números empiezan las trampas, una gran variedad de trampas. Como decía un colega mío, si dedicáramos toda la imaginación que destinamos a hacer trampas a generar valor para los clientes cumpliríamos todos sus objetivos.

Una de las raíces del problema del fraude en las emisiones de los motores diesel en VW está en la cultura del engaño que causan los objetivos y las trampas para conseguirlos, una cultura oculta que sólo sale a la luz y se manifiesta cuando suceden escándalos como el actual, pero entonces (ya lo verán) se culpará a algún empleado o empleados cuando en realidad los culpables son los que deciden utilizar el MBO como modelo de gestión, o sea los líderes.

La idea mas tonta del mundo

En uno de mis últimos posts me refería a un excelente artículo de Steve Denning en Forbes que se titulaba “la idea mas tonta del mundo” en relación a la idea de que el propósito de una empresa debe ser generar valor para sus accionistas.

El ejemplo de VW es paradigmático en este sentido. Nadie mejor que el CEO que ha tenido que dimitir sabe las enormes presiones a las que estaba sometido para cumplir con los objetivos de rentabilidad (BMO otra vez) que le exigían los accionistas.

Tal como explica Steve y como trataba de explicar en mi post, cuando el propósito de una empresa es cumplir con los objetivos financieros de sus accionistas nos encontramos con una cultura del “todo vale” que está en el origen de los grandes escándalos que mencionaba al inicio de mi post y que minan la eficacia, la innovación y rentabilidad a largo plazo de una empresa.

Me creo perfectamente a Mr Winterkorn (CEO de VW) cuando dice que él no conocía las trampas que se hacían en la empresa que dirigía. A lo largo de mi carrera no he conocido a un solo CEO que tenga la menor idea de lo que sucede en su empresa, su función no es conocerlo, sino ver “los números”, tomar decisiones en base a ellos y asegurar que cuadran con los objetivos de rentabilidad, entre otras cosas porque le va en ello su suculento bono y su puesto.

Y para conseguir ver los números (su realidad) que le indiquen como va la empresa tiene que utilizar necesariamente los objetivos numéricos como instrumento de control y expresión de la realidad, Es confundir un mapa con el terreno.

Cuando los números no reflejan lo que se desea la solución es torcerlos para que lo parezca. El (in)cumplimiento de los objetivos del déficit en la (des)Unión Europea es un magnífico ejemplo: ha generado todo un sistema de ingeniería para maquillar los números (made in Goldman Sachs).

No me cabe la menor duda de que las presiones en cumplir con los objetivos a corto plazo de rentabilidad trimestral y la cotización en bolsa están también detrás del escándalo de VW. El propósito de una empresa debe ser crear valor para sus clientes y para la sociedad (sistema) de la que forma parte. Lamentablemente el ejemplo de VW nos sitúa en las antípodas de este propósito. No les ha importado jugar con la salud de los habitantes del planeta con tal de cumplir con los beneficios que los accionistas esperan.

Las inspecciones – La ISO

Una de las cosas que ha puesto de manifiesto este escándalo es la total y absoluta inutilidad de la ISO. Ya escribí en su día  un post en relación a este cáncer organizativo y las consecuencias en las organizaciones. En el caso que nos ocupa todos los motores trucados cumplían con toda la plétora de especificaciones de la ISO al respecto y sin embargo no se detectaron las famosas “no conformidades”.

Una vez mas se pone de manifiesto que la ISO y su corte de certificadores no es mas que un suculento negocio que no sirve para nada mas que para llenar a una empresa de burocracias inútil y de costes innecesarios.

La creencia en los sistemas de inspecciones y auditorias, tan extendida como el MBO, es otro de los paradigmas del Management moderno que conviene revisar. Son muchísimas las evidencias de su fracaso, Las auditorias, inspecciones y certificaciones de PricewaterhouseCoopers (PWC), Deloitte, Ernst & Young i KPMG, y otras están detrás de los mayores estafas y engaños que hemos vivido en estos últimos tiempos. El caso de VW se ha venido a sumar a esta larga lista. Sin embargo son demasiados los intereses que hay detrás de las certificadoras como para que nadie se plantee repensar su utilidad a la vista de éstos fracasos.

Cuando en una organización reina la desconfianza, la gestión por miedo , la creencia en la teoría X  y los dirigentes se dedican a controlar el trabajo a través de cuadros de mandos encerrados en sus despachos  entonces son necesarias las inspecciones y las auditorías. Por el contrario, cuando los líderes participan en el trabajo, establecen una cultura de cooperación, de mutua confianza, de motivación intrínseca y de trabajo en común para conseguir un propósito acorde con el punto de vista del cliente entonces las auditorías y las inspecciones carecen de sentido. Hay innumerables ejemplos de empresas que funcionan perfectamente sin necesidad de inspecciones y auditorías, en el mundo automovilista Toyota (hasta que los objetivos financieros pasaron por encima de los de los clientes y empezaron los errores)

 

Es lamentable que a pesar de las robustas evidencias de los problemas que ocasionan estos tres modelos de gestión en las empresas y organizaciones públicas no se dejarán de utilizar. La solución siempre será aumentar las inspecciones y culpar a alguien, pues los que ostentan el poder nunca aceptaran no sólo que puedes estar equivocados, sino que ni siquiera aceptarán la posibilidad de investigar y probar otras formas de gestión que se han probado mucho mas eficaces. Algunos ejemplos son: Zappos, John Lewis, Morning Star, Gore, Whole Foods, etc..

De la misma forma que las teorías neoliberales en la economía, estos los métodos tayloristas de management (muy relacionados con ellas) se han convertido en dogmas incontrovertibles e incuestionables y a los que nos atrevemos a retarlos se nos considera “soñadores” cuando no radicales o “comunistas”. Pero estoy convencido de que por cuestiones de supervivencia poco a poco se irán imponiendo nuevas formas de entender y gestionar las organizaciones humanas.

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Culpa

 

 

Una de las características (y errores) mas comunes en las organizaciones que se rigen por los modelos clásicos del management -o de aquellas que ni siquiera saben lo que es el management- es creer que el rendimiento de cualquier organización depende exclusivamente de las personas.

Es una idea que proviene de la ideología neoliberal que cree que el desarrollo humano se consigue en base a la competición entre las personas, en la victoria y supremacía de “los mejores”. De ahí nace lo que hoy en día está tan de moda: el talento. Incluso hay quien aboga por “la gestión del talento” o por “la marca personal”. Lamentablemente, a estas alturas, todos sabemos donde nos están llevando estas ideas.

Una de los ejemplos mas relevante es que quizás el de una de las empresas “caza-talentos” española de mas prestigio, y que mas aboga por estos principios, que fichó a una de las personas mas “talentosas” de España: Esperanza Aguirre, responsable de haber arruinado la sanidad en la Comunidad autónoma de Madrid cuando fue su presidenta y de haber desmantelado el Hospital Carlos III de Madrid, que era un referente europeo en el tratamiento de enfermedades contagiosas como el ébola, cuyas trágicas consecuencias estamos viviendo hoy.

Bajo estas ideas, cuando las cosas van bien los méritos son de los líderes, los que instalados en sus poltronas, deciden “la estrategia” y manejan los dineros. En cambio cuando las cosas van mal la culpa es siempre de los empleados o de los mandos intermedios; estos vagos e incompetentes.

Uno de los grandes expertos en organizaciones y en management de todos los tiempos, W. Edwards Deming decía que el rendimiento de una organización depende en un 95% del sistema, entendido como el conjunto de normas, políticas, procesos, tecnología, diseño del trabajo, etc.., y que sólo el 5% era atribuible a las personas. Basados en esta idea la obligación de un líder es mejorar el sistema para conseguir un mejor rendimiento.

En España, desde que estamos gobernados por los principios mas estrictamente neoliberales, estamos viendo numerosos ejemplos de este error. Vamos a exponer algunos:

El contagio de Ébola por parte de una enfermera.

Según se ha sabido el hospital de Madrid donde fue trasladad lels enfermo de Ébola triado a España no reunía las condiciones necesarias para atender a este tipo de enfermos. Así pues la causa raíz del contagio de la enfermera fue debida a un sistema que no está diseñado para el tratamiento sin riesgos de un paciente de estas características. Es mas, los propios trabajadores del centro denunciaron la falta de formación para tratar a enfermos de Ébola Es evidente pues que el sistema,no estaba preparado, pues sus empelados carecían de la formación necesaria.

A pesar de ello se culpó de una forma vergonzosa a la enfermera cuando estaba al borde de la muerte

La responsabilidad de garantizar que un sistema es capaz de atender una determinada demanda (en este caso un enfermo de Ébola) es de las personas que tienen la capacidad y la obligación de gestionar y mejorar el sistema, nunca de un empleado que no tiene esa capacidad.

El accidente del Alvia en A Coruña

Después del trágico accidente del tren Alvia en A Coruña los responsables de Adif y Renfe se apresuraron a culpar al conductor del tren. Como hemos sabido en investigaciones posteriores la causa determinante del accidente, fue debida a una falta de atención del maquinista, sin embargo este hecho no hubiera tenido ninguna consecuencia si el sistema de seguridad ERTMS que estaba instalado hubiera estado en funcionamiento. Como bien explica este artículo las causas de que no estuviera instalado ni este ni otro tipo de dispositivo de seguridad fue debido a la pésima gestión de sistema ferroviario por parte de Adif y de Renfe. Una vez mas los responsables de que un sistema cumpla con su propósito echaron la culpa al conductor.

Hundimiento del Prestige

El sistema de transporte de petróleo es un sistema poco regulado y en el que los grandes magnates de esta industria hacen grandes fortunas.

El Prestige era un barco de un solo casco, viejo y obsoleto. Ello no obvió que ‘Crown Resources’ una empresa suiza entre cuyos accionistas está Vladimir Putin lo contratara para transportar su petróleo, a pesar de los riesgos que suponía, con el fin de conseguir maximizar sus beneficios.

Cuando el barco naufragó frente a las costas de Galicia, fueron culpados la tripulación y concretamente su capitán, un pobre marinero al que contrataron sin tener ninguna experiencia en transporte de crudos.

La culpa de la gran marea negra, el peor desastre ecológico de Europa no fue de la tripulación sino de un sistema que, con el fin de conseguir los máximos beneficios, permite que empresarios sin escrúpulos puedan contratar barcos que no reunen las condiciones. Un sistema de control que falla en beneficios de unos pocos.

La lista podría ser muy larga y denota el grave problema que sufren empresas y organizaciones en las que predomina la mentalidad neoliberal cuyo error es no reconocer que son los sistemas los que determinan los resultados y los rendimientos. Culpar a las personas que no tienen ninguna capacidad de gestionarlos ni mejorarlos, a parte de perverso, es totalmente inútil. Nunca ayudará a crear conocimiento interno ni a solucionar los problemas

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Reportes

Fernando Onega escribía en la Vanguardia del pasado día 10 de Octubre un interesante artículo titulado “Gobernar desde el papel” en el que decía, entre otras cosas que “los ministros no pisan la calle y su comunicación con la sociedad se basa en los informes de los técnicos”. Y explica que la consecuencia de ello es la ignorancia total y absoluta de los que sucede realmente en la vida y en el día a día de los ciudadanos

Exactamente lo mismo sucede en la gran mayoría de organizaciones públicas y empresas y las consecuencias de ello son baja competitivdad y unos servicios públicos caros y deficientes.

Los procesos de toma de decisiones se basan en datos  que se analizan y discuten en cientos de reuniones, datos que intentan reflejar “la realidad”, vista desde arriba.  Es como creer que un mapa es la realidad.

La auténtica realidad es muy diferente, sobre todo para los clientes, managers y empleados en general.

Otra de las consecuencias de la obsesión de analizar datos (en lugar de analizar el trabajo) es que obstaculiza la generación de  conocimiento en la propia organización. Con éstos datos no se aprende nada.

A los líderes de éstas organizaciones les encantan lo que Mark Addleson en su magnífico libro “Beyond Management” describe como las 6 D : “Documentos, Datos, Directices, ´Deliverables´, ´Deadelines ´y Dólares”  y creen que mediante éstos pueden tomar las decisiones acertadas. Su visión de la organizacion es lo que el mismo autor llama “View from the top” en contraposición a la “View from the practice”, una visión completamente distorsionada de la realidad.

No solamente porqué los números no pueden reflejar cosas muy importantes pero muy difíciles de medir como son la motivación  y compromiso de los empleados (los appraisals son una falacia), la efectividad del trabajo en equipo, la calidad intrínseca del propio trabajo, las relaciones entre las personas y los departamentos, la relación sistémica entre los procesos y departamentos, etc.  sino que además la mayoría de datos que manejan están alterados, amañados o tergiversados.

Todos los que hemos trabajado en empresas gestionadas bajo las 6 D sabemos que, cuando uno se debe a la jerarquía (no al cliente) y no llega a los objetivos o a los “deadlines”, y su retribución, prestigio o posibilidades de ascenso depende de ello,  hay mil y un trucos y sistemas de alterar y tergiversar los números y, hay que reconocerlo, es lo que se hace sistemáticamente. Una práctica que añade “waste” y daña al sistema.

Además por norma general el análisis de los datos que se realizan en las reuniones adolece de una alarmante falta de rigor científico, empezando por las comparaciones binarias.

Es el viejo problema del modelo “Principal-Agente”.

En la Edad Media, cuando los Señores feudales empezaron a delegar  la recaudación de los diezmos temían que los recaudadores se quedaran una parte de los impuestos, no se fiaban de ellos, por lo que les es obligaban a llevar unas rigurosas anotaciones de todos los ingresos (una especie de ISO con pergaminos) y los sometían a todo tipo de controles e inspecciones.

Siglos mas tarde, en la era industrial, las teorías tayloristas también se basaron (y se basan) en los principios de control de la actividad de los trabajadores cuyas tareas y outputs eran escrupulosamente medidos, controlados y traducidos a datos que los “managers” en sus despachos podían interpretar sin necesidad de “ensuciase las manos” como decía Taichi Ohno.

Ahora vivimos en la era del conocimiento y  lo que hemos hecho es utilizar la tecnología para controlar mas, mejor y mas rápido.

El modelo de management actual consiste primordialmente en tomar decisiones basadas en datos que, a través de sofisticados  y carísimos sistemas informáticos, permiten, entre muchas cosas, medir y controlar las actividades y los ouputs de los empleados. Igualmente se utilizan para los muy plausibles pero vanos intentos de mejorar o cambiar cosas  exigiendo planes con objetivos SMART y utilizando evaluaciones del rendimiento y todos los instrumentos de control disponibles para asegurar que se cumplen los objetivos marcados desde arriba.  Cuanto mas arriba, mas desconocimiento de la realidad.

En las grandes organizaciones gestionadas con este modelo la mayoría de funciones (empezando por el CEO) sólo tiene sentido desde una visión “from the top”, no son mas que capas de control (jerarquía) cuya principal cometido es gestionar la cantidad ingente de documentos, datos, proyectos, planes, etc. que, al no generar conocimiento, no aportan ningún valor para el cliente ni el ciudadano, puro “waste” cuya única finalidad es el control, mejor dicho la falsa sensación de control y que está muy lejos de la visión “from the practice” , la que proviene de ver como está organizado y diseñado el trabajo, en el campo,  y que permite obtener  y generar conocimiento real, la base para cualquier mejora.

Necesitamos cambiar este paradigma tan arraigado en nuestro modelo de “management”. Tenemos que adaptar nuestras organizaciones a la era del conocimiento y un primer paso es eliminar la gestión por números y cambiarla por gestión por el conocimiento: adoptar mediciones respecto al propósito que sirvan, en manos de quienes hacen el trabajo y con ellos,  para tomar decisiones derivadas del trabajo, del valor.

Necesitamos Managers que vivan la realidad, no sentados en sus despachos viendo hojas de Excel sino que sepan y entiendan que a mayor valor que se crea para el cliente / usuario mayores son la competitividad  y los beneficios y para conseguirlo hay que ver y gestionar la organización desde el trabajo, desde donde se hacen las cosas, en la practica organizativa. Hay que aprender a rediseñar y a aceptar los fracasos. Es mil veces mayor el riesgo de acabar arruinado que el equivocarse por querer mejorar.

Necesitamos líderes que entiendan que dos de las funciones mas importantes de un manager son:

  • Aportar valor al sistema eliminando todas las barreras que impiden a los empleados a crear valor para el cliente / ciudadano
  • Mantener la constancia en el propósito de mejorar continuamente

Para conseguirlo hay que aprender a  ver y “vivir” el trabajo, entender cómo está diseñado el sistema (toda la organización), cual es comportamiento y el porqué de las dos cosas.

Y esto no se consigue viendo Documentos, Datos, Directices, “Deliverables”, “Deadelines “y Dólares

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Joy of work

Decía Edward Deming que la obligación de los líderes en las organizaciones es asegurar que las personas que trabajan en las mismas consigan lo que él llamaba “joy of work”, es decir que  disfruten con su trabajo y encuentre sentido en lo que realizan en aras de la consecución de un propósito común.

Hoy en día tenemos muchos ejemplos de personas que son excelentes en lo que hacen y que lo son porque disfrutan haciéndolo. Recientemente en la final del concurso de televisión “Master Chef” Ferrán Adría, el que fue durante varios años considerado el mejor cocinero del mundo, aconsejaba a los finalistas que si querían triunfar como él, tenían que disfrutar cocinando y poner toda la “pasión” en lo que hacían.  Asimismo hemos escuchado decir a  muchos deportistas de élite como a Rafael Nadal, que los que les lleva al éxito es la pasión por el deporte que practican y la forma de disfrutar del mismo. Dicen que Pep Guardiola , en la final de la Champions en Wembley antes de que su equipo saliera a jugar les dijo sencillamente “salid a disfrutar”.

Los psicólogos ocupacionales han demostrado que la mejor forma de que una persona aporte todo lo que tiene de valor es conseguir que se involucre totalmente en un propósito común,  que consiga el “joy of work”.  Al conseguirlo añaden constantemente valor a la organización.

Sin embargo, estaréis de acuerdo conmigo en que, a pesar de las evidencias en este sentido, son muy pocos las empresas u organizaciones, sobre todo públicas, en las que los trabajadores disfruten de su trabajo. Uno de los mas graves problemas que reconocen los mismos líderes de las mismas es la falta de “engagement” o compromiso en los empleados. ¿Cuantas personas disfrutan realmente de su trabajo? Muy pocas.

¿Porqué?

En mi opinión, se trata de un problema de aprendizaje y de “modelos mentales”. de los líderes.  Así como muchas profesionales como los médicos, científicos, abogados, si quieren ser buenos es su trabajo tienen que estar constantemente formándose y sobre todo en el caso de los científicos, retando sus propios convencimientos con el fin de avanzar, la ciencia del Management, pese a su enorme importancia, se ha quedo anclada en las teorías tayloristas de principios del Siglo XX.  Las mejores escuelas de negocios continúan enseñando los métodos tradicionales de gestión “command and control” basado en el idea de que la función de los líderes es decidir los que hay que hacer y como y la de los trabajadores y empleados es cumplirlo.  A partir de aquí la gestión se basa en la consecución de presupuestos, objetivos numéricos de la actividad de las personas, estándares, procedimientos, auditorías, productividad, coste por empleado, etc.. , es decir toda la retahíla de instrumentos para controlar el trabajo de las personas desde una posición que llaman “estratégica”. La consecuencia inmediata de este modelo de gestión es la jerarquía, la necesidad de ir creando capas de personas que controlan el trabajo de otras personas hasta llegar al CEO o Presidente.

¿Alguien cree que en estos organizaciones las personas disfrutan trabajando? En la gran mayoría de los casos los empleados son autómatas que lo que buscan es cumplir con la jerarquía, al que se reporta, conseguir lo números como sea, aunque sea a costa de los compañeros o de ellos mismos.  Y para ello todo vale, incluso llegar a crear situaciones extremas, véase los suicidios en France Telecom o el reciente suicidio del Director financiero de Zurich. ¿Es esto “joy of work”?

Muchos podéis pensar que estas son ideas románticas, que las personas son vagas por naturaleza y necesitan incentivos (palo y zanahoria)  para que trabajen y que lo que realmente motiva es el dinero. No es cierto. No es mas que mito y un modelo mental heredado de la época mecanicista.  Existen muchas organizaciones donde la toma de decisiones esté en el trabajo, no en la jerarquía, y en las que  las personas son capaces de mejorar cada día en lo que hacen disfrutnado de su trabajo y aportando valor a los clientes o ciudadanos, sin estar controlados por objetivos numéricos ni por planes de acción.  Me remito a los muchos ejemplos que se exponen en el Management Innovation Exchange y al trabajo que hacen mucha otras organizaciones que derivan de la escuela de Deming, como Deming Colaboration  y a libros que explican casos de transformaciones en organizaciones públicas.

Como decía alguien “si quieres un buen trabajador dale un buen trabajo para hacer”.

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Troika

Desde que nuestra economía está intervenida (aunque no oficialmente) por el BCE, la EU y el FMI, una de las formas de controlarla es mediante la imposición de objetivos de déficit por parte de la troika. De igual manera el Gobierno central para controlar a las Comunidades Autónomas establece sus propios objetivos del déficit.

Como no podía ser de otra manera los burócratas de Bruselas y los políticos Europeos creen que estableciendo objetivos conseguirán que los países  y Comunidades Autónomas “hagan los deberes” para equilibrar sus balances.

Siempre me he preguntado cómo, estas mentes pensantes con tanto prestigio, deben establecer los objetivos, ¿qué método utilizan? ¿existe algún método científico para determinarlos? Por lo que se puede ver y leer no parece que exista un método, pues, cuando ven que no se van a alcanzar los cambian, algo a lo que eufemísticamente llaman “reajustes”.

Esto me hace pensar que, como demostró científicamente Walter A. Shewhart, cualquier objetivo numérico en un sistema inestable (y el sistema económico actual lo es) es totalmente arbitrario y cuando un sistema es estable es innecesario, pues conocemos su variabilidad y por lo tanto su comportamiento. Algo que los políticos y empresarios ignoran (entre otras muchas cosas).

Lo curioso es que los propios que los establecen, al cabo de poco tiempo admiten que son inalcanzables. Entonces me pregunto: ¿por qué los pusieron?, ¿qué método utilizaron?. Si utilizaron alguno deberían revisarlo pues les falla continuamente.

Por otra lado, cuando se gestiona por objetivos, al ser arbitrarios, el que tiene que cumplirlos no tiene otro remedio que hacer trampas y corromper los números, tanto a nivel de Estado como en las empresas. De todos es sabido que el déficit declarado por España para el 2012 es totalmente falso y que las cifras están amañadas. Cristóbal Motoro, como buen Ministro de Hacienda, es un maestro en eso. Incluso los burócratas de Bruselas han tenido que enviar a los hombres de negro para comprobarlo.

Pero, como preguntaba William Edward Deming cuando le decían por ejemplo :‘vamos a reducir el déficit en un 15%’ ¿por qué método?.

El método que utilizan los políticos (y los empresarios) es muy sencillo: cogemos una hoja de Excel en la que hay muchas filas de costes y en que las columnas son comparaciones binarias con respecto al año anterior y nos dedicamos a poner cifras en la columna de este año que hagan que los porcentajes de variación sean negativos. Lógicamente, para cumplir con los objetivos vamos a ir a “lo gordo”: nóminas de funcionarios, sanidad, educación, etc..

Y lo haremos de tal manera que, o maravilla, todo cuadre con el objetivo. Cuando lo tengamos hecho lo lanzaremos jerarquía abajo, eso si, con el cuento de la lágrima de que “aunque sabemos que es doloroso, no tenemos otro remedio” Esto es lo que se llama “hacer los deberes”. En serio, esto funciona así, eso si, adornado  con muchas reuniones, planificaciones, bla bla bla, etc…(algo tendrán que hacer tantos Directores Generales, Subsecretarios, Jefe de Negociado, etc..)

El principal problema de este método es que ignora completamente la realidad, el lugar en el que se hacen las cosas y en donde se originan los costes.

Los costes que ven en las hojas de Excel no son ‘la realidad’, los costes no están ahí, sino que éstos números son el reflejo de cómo se hacen de las cosas, el trabajo, el diseño de las Administraciones Públicas y los servicios que prestan. Gestionar en base a cifras es tan inútil como pretender ganar un partido de fútbol mirando el marcador.

La pregunta es: ¿Cuáles son las causas raíces del déficit?

¿Alguien cree que  intentado cumplir con objetivos arbitrarios impuestos por ignorantes vamos a conseguir eliminar las causas raíces del déficit?

Vámonos a ponernos en el siguiente escenario: supongamos que después de haber arruinado a toda la población, haber suprimido las pensiones, con una paro del 30%, con la Sanidad Pública desmantelada, con un sistema de educación que garantiza que el país no tiene ningún futuro, cumplimos los objetivos del déficit. Y ¿entonces que hacemos?

¿Continuamos gestionando las organizaciones como hasta ahora? ¿Tendremos a los mismos dirigentes políticos y empresariales con las mismas mentalidades que nos han llevando donde estamos en los mismos puestos? ¿Vamos a caer en los mismos errores, producto de las mismas falsas presunciones e ignorancia?

No nos engañemos, no tenemos un problema económico, tenemos un problema de Management. Los políticos europeos, españoles, locales y empresarios que gobiernan y dirigen las grandes corporaciones no son los que nos van a sacar de donde estamos. Primero porque ignoran su propia ignorancia y después porque, aunque lo supieran no les conviene dejar sus posiciones y remuneraciones privilegiadas y ‘bajar’ a conocer la realidad, prefieren cumplir con los objetivos, sea como sea.

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Como siempre, cuando escribo argumentos y evidencias en contra de los objetivos se genera controversia y debate con muchos de mis lectores, conocidos, amigos y entorno.

Reconozco que decir que la gestión por objetivos es un tremendo error del presente estilo de management es una verdad muy contra-intuitiva. Muchos managers y líderes de organizaciones no se pueden ni imaginar una gestión sin objetivos, para ellos representaría el caos, cuando son precisamente los objetivos los que lo ocasionan.

Cambiar nuestros convencimientos mas arraigados no es fácil. Desde el colegio se nos marcan objetivos y se nos introduce en rankings, premios  e incentivos marcados por objetivos y luego lo trasladamos a nuestros trabajos porque continuamos pensando que los objetivos motivan a las personas.

Hoy en día muchos estudios confirman lo que W. Ewdard Deming ya nos decía en 1990, que los objetivos, desvían la motivación hacia la consecución de los mismos, en lugar de a hacer el trabajo bien hecho (motivación intrínseca) para la consecución de los propósitos comunes.

Posteriormente autores como Chris Argyris, Alfie Khon y Daniel Pink han demostrado que los objetivos no motivan a las personas, o a lo máximo las motivan a hacer trampas para conseguirlos.

Sin embargo, no nos engañemos, utilizando el ámbito racional, mediante argumentaciones, ejemplos o “cursos” nunca conseguiremos cambiar los convencimientos de los que creen que sin objetivos no es posible la dirección de una organización.

De acuerdo con Argyris, la única forma de conseguir cambiar éstos convencimientos profundos es a través de las intervenciones (proyectos) en los propios sistemas (organizaciones) de los líderes.

Para ello es necesario que la intervención se cumpla con 3 criterios:

  • El consultor y participantes deben reunir información válida y útil sobre la situación actual

Por ejemplo en el caso de un responsable de un call center si queremos hacerle ver los dañino que es para la organización establecer objetivos de número de llamadas atendidas y tiempos medios de respuesta, deberemos conseguir que recopile datos relativos al número de veces que un mismo cliente / usuario ha tenido que llamar para conseguir lo que quería, sumar todos estos tiempos y los costes asociados para demostrarle que es mucho mas eficiente que se solucione todo en una sola llamada en lugar de en varias, que sumadas son mas largas y mucho mas caras.

  • Deber haber una libre elección con información suficiente (informed choice)

Los Líderes y Managers son los que deben reunir la información necesaria que les permita evaluar todas las acciones posibles y elegir una. En este punto es importante que el consultor abandone su propia tendencia a confirmar lo que sabe y dejar ver al cliente libremente los datos y opciones de que dispone.

  • El cliente / líder / participante es el que define y marca el camino, la ruta a seguir.

El consultor puede opinar pero es la persona que provoca el cambio la que debe saber donde se mete y porqué.

Estos tres principios son básicos si queremos conseguir cambiar ideas y presunciones muy arraigadas en nuestros convencimientos a través de la educación, formación y experiencias, que no por ello dejan de ser erróneas.

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Post escrito conjuntamente con Jordi Cabré

El pasado 4 de Julio escribímos conjuntamente con Jordi Cabré el post titulado Sector Público y Retribución por objetivos – Otra falsa solución” en el que nos hacíamos eco de una noticia aparecida en la prensa digital según la cual Esade estaba proponiendo, una vez más, falsas soluciones para el sector público en Catalunya.

El post fue twiteado en mi cuenta y en la de Jordi Cabré el mismo día con una copia a @esade por alusiones.

Al día siguiente, 5 de Julio recibí un e-mail firmado por Joat Henrich i Ballesté, President de la Associació Catalana de Gestió Pública (ACGP) que reproduzco a continuación:

Benvolgut senyor Raventós,

M’han fet arribar des d’ESADE una comunicació seva via twitter de fa unes hores, amb un article adjunt. M’adreço a vostè per aclarir el malentès. 

Em temo que la informació publicada al web rrhhpress.com sobre la qual vostè es posiciona no es correspon a la realitat. La proposta d’Estatut de la Direcció Pública Professional de Catalunya no és una proposta d’ESADE, és una proposta de l’Associació Catalana de Gestió Pública (ACGP) i, evidentment, res té a veure amb “gestionar las Administraciones Públicas con criterios puros y duros de RRHH similares a los del sector privado”.

La proposta va ser exposada la setmana passada en un acte del Club de Direcció Pública d’ESADE Alumni -probablement d’aquí vingui la confusió-, tal com s’ha fet recentment en molts d’altres fòrums (Col·legi de Politòlegs i Sociòlegs de Catalunya, Universitat Pompeu Fabra, … La setmana vinent es presentarà a la seu de la Generalitat de Catalunya a Girona).

La trajectòria de l’ACGP, que treballa per la millora de les nostres organitzacions públiques des de fa 20 anys i que organitza els Congressos Catalans de Gestió Púiblica, no ofereix cap dubte sobre la seva defensa del sector públic. Ara bé, la defensa ha de començar amb l’autoexigència. Ens cal una agenda per la reforma de l’administració, que ens permeti superar determinades mancances que patim per motius històrics i sistèmics.

Un dels molts elements que hauria de configurar aquesta agenda per la reforma és la direcció pública professional. Trobarà el text de la proposta per l’ACGP sobre aquesta matèria a l’enllaç següent: http://www.acgp.cat/novetats.php?idn=24

D’aquesta manera podrà valorar-lo vostè mateix, directament, i sense filtres.

Rebi una cordial salutació,

 Joat

Joat Henrich i Ballester

President

Associació Catalana de Gestió Pública

Una vez leída la propuesta de la Associació Catalana de Gestió Pública, vimos que efectivamente se confirmaba nuestra sospecha de que estaban proponiendo el tremendo error de las evaluaciones y retribuciones por objetivos, y le enviamos el siguiente e-mail. (original en catalán)

Apreciado Sr. Henrich

Como el artículo en cuestión lo escribimos conjuntamente Jordi Cabré y yo, Josep Maria Raventós, esta respuesta también está redactada y firmada por los dos

Le agradecemos su aclaración y la publicaremos en nuestros blogs

 Después de haber leído el texto del Estatuto de la Dirección Pública de Catalunya que Vds. proponen nuestra preocupación es todavía más creciente.

Si se entretiene en leer el artiículo que hemos escrito Jordi y yo verá que nuestros argumentos en contra de la gestión y retribución por objetivos no están basados en falsas ideas o presunciones sino en estudios científicos y en experiencias personales.

Sr. Henrich, Josep Maria Raventos trabaja como consultor en la organización europea Vanguard Consulting LTD en la que llevan a cabo más de 50 proyectos de mejora al año en Inglaterra, Holanda, Bélgica, Australia y Nueva Zelanda.

Jordi Cabré es cofundador y representante en España de la asociación internacional Deming Collaboration y tiene una experiencia y conocimientos muy extensos tal como podrá ver en su blog.

Por nuestra experiencia y conocimientos sabemos que la gestión y retribución que proponen es completamente errónea y tendrá como consecuencia el empeoramiento y encarecimiento de los servicios públicos. Tenemos muchas pruebas y evidencias

Por el bien del servicios público y de los ciudadanos de Catalunya nos gustaría que, por lo menos, nos escuchen y lean los libros científicos y ejemplos que explican claramente cual es el camino para conseguir servicios públicos eficiente

Por favor, no vuelvan a cometer los errores de la gestión privada que nos han llevado donde estamos.

Atentamente

Al no recibir respuesta decidimos acceder a la web de la mencionada Associació Catalana de Gestió Pública y leemos que algunos de sus propósitos son los siguientes:

  • Facilitamos el intercambio de experiencias entre personas e instituciones interesadas en la innovación y la mejora
  • Animamos y difundimos las iniciativas y propuestas innovadoras en el ámbito de la gestión pública.

Al cabo de otra semana sin recibir respuesta y a la vista de estos prometedores propósitos decidimos:

  1. Enviar una carta en los mismos términos directamente al e-mail de contacto de la asociación “ACGP” pero señalando que no teníamos ningún interés económico
  2. Enviar un e-mail a uno de los vocales de la ACGP que conocemos
  3. Enviar algunos Tweets a personas que están vinculadas con la Escuela de Administración Pública y  ESADE.

Es curioso y sospechoso que transcurridas dos semanas no hayamos recibido ninguna respuesta, lo que nos hace pensar que existen muchos intereses “ocultos” en la forma en que se está llevando a cabo esta propuesta de reforma de la gestión pública.

Observamos, por ejemplo, que la dirección e-mail del Presidente pertenece a Esade y que además también participan IESE, CECOT y la Cámara de Comercio. Sería interesante saber lo que cobran las escuelas de negocios por sus servicios de asesoramiento y cuanto nos van a costar los sistemas de información que seguro que Indra u otro proveedor venderá a las organizaciones públicas para hacer de forma automática, rápida y eficiente las cosas equivocadas.

Sr. Joat Henrich i Ballester, están Vds. en su derecho a hacer los negocios que quieran, pero, por favor no engañen a los ciudadanos. Sus propósitos, lejos de lo que exponen en su web, no buscan mayor utilidad que hacer negocio.

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