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Archive for the ‘Deming’ Category

VWComo todos sabemos la Agencia de Protección del medioambiente en EEUU han puesto al descubierto el engaño de la gran multinacional Wolksvagen al haber alterado los motores diesel de los vehículos que fabrica.

Este escándalo viene a sumarse a una larga lista de engaños y fraudes llevados a cabo por grandes multinacionales en los últimos años: Enron, Lehman Brothers, Goldman Sanchs (falsificando las cuentas de Grecia), Deutsche Bank, Barkclays, Citygroup y JP Morgan (falsificando el Euribor) o los sobornos de Siemens en Sudamérica….Y aquí en nuestro país tenemos ejemplos muy recientes y paradigmáticos como Bankia.

En este post quiero mostrar tres de las causas que a mi entender están detrás del caso de VW, pero que sin embargo son comunes a todos los otros fraudes y engaños recientes y que no leerás en la prensa especializada.

 

La gestión por Objetivos (MBO)

Mi colega Hendrick Aschenberg, que ha estado trabajando durante años en la industria automovilista alemana y la conoce a fondo, explica en un reciente post en Linkedin que la utilización de “targets” (objetivos numéricos)  como elemento de gestión y su conexión con la retribución (palo o zanahoria) que impera no sólo en WV sino que se extiende, como práctica del management, en muchas otras industrias y organizaciones públicas, es una de las causas de los engaños y trampas en el gigante automovilista.

W.E. Deming advirtió en los años 80 que la utilización de objetivos numéricos (quotes) lleva inexorablemente al crecimiento de la cultura del engaño en las organizaciones. Incluso Peter Druker, el inventor del ‘Management by objetives’, veinte años después de haberlo inventado y propagado, reconoció que era un modelo erróneo que ocasionaba conductas disfuncionales en las organizaciones.

Cuando cumplir con los objetivos numéricos se convierte en el propósito de “facto” de una determinada actividad o proceso todo vale para conseguirlos, sobre todo si de ello depende poder pagar la hipoteca o el colegio de los niños. La pruebas y ejemplos son interminables. Yo mismo podría explicar decenas de trampas que hice cuando trabajé en multinacionales con el fin de cobrar el bono a final de año. Y no me duele confesarlo, pues era el propio sistema el que funcionaba así. Todo el mundo las hacía. Y no solo en una multinacional sino en todas las que he conocido.

Tal como Hendrik explica muy bien en su post, en WV y en toda la industria automovilista alemana impera el mas estricto modelo de gestión por objetivos: existen toda una plétora de objetivos por tiempos, procesos, emisiones, pesos, calidades, departamentales, etc.. que convierten el propósito del trabajo de cada empleado en cumplir con los números que le viene impuestos, lo cual al mismo tiempo genera competitividad entre personas y departamentos en lugar de cooperación. Y entonces, cuando no llegas a los números empiezan las trampas, una gran variedad de trampas. Como decía un colega mío, si dedicáramos toda la imaginación que destinamos a hacer trampas a generar valor para los clientes cumpliríamos todos sus objetivos.

Una de las raíces del problema del fraude en las emisiones de los motores diesel en VW está en la cultura del engaño que causan los objetivos y las trampas para conseguirlos, una cultura oculta que sólo sale a la luz y se manifiesta cuando suceden escándalos como el actual, pero entonces (ya lo verán) se culpará a algún empleado o empleados cuando en realidad los culpables son los que deciden utilizar el MBO como modelo de gestión, o sea los líderes.

La idea mas tonta del mundo

En uno de mis últimos posts me refería a un excelente artículo de Steve Denning en Forbes que se titulaba “la idea mas tonta del mundo” en relación a la idea de que el propósito de una empresa debe ser generar valor para sus accionistas.

El ejemplo de VW es paradigmático en este sentido. Nadie mejor que el CEO que ha tenido que dimitir sabe las enormes presiones a las que estaba sometido para cumplir con los objetivos de rentabilidad (BMO otra vez) que le exigían los accionistas.

Tal como explica Steve y como trataba de explicar en mi post, cuando el propósito de una empresa es cumplir con los objetivos financieros de sus accionistas nos encontramos con una cultura del “todo vale” que está en el origen de los grandes escándalos que mencionaba al inicio de mi post y que minan la eficacia, la innovación y rentabilidad a largo plazo de una empresa.

Me creo perfectamente a Mr Winterkorn (CEO de VW) cuando dice que él no conocía las trampas que se hacían en la empresa que dirigía. A lo largo de mi carrera no he conocido a un solo CEO que tenga la menor idea de lo que sucede en su empresa, su función no es conocerlo, sino ver “los números”, tomar decisiones en base a ellos y asegurar que cuadran con los objetivos de rentabilidad, entre otras cosas porque le va en ello su suculento bono y su puesto.

Y para conseguir ver los números (su realidad) que le indiquen como va la empresa tiene que utilizar necesariamente los objetivos numéricos como instrumento de control y expresión de la realidad, Es confundir un mapa con el terreno.

Cuando los números no reflejan lo que se desea la solución es torcerlos para que lo parezca. El (in)cumplimiento de los objetivos del déficit en la (des)Unión Europea es un magnífico ejemplo: ha generado todo un sistema de ingeniería para maquillar los números (made in Goldman Sachs).

No me cabe la menor duda de que las presiones en cumplir con los objetivos a corto plazo de rentabilidad trimestral y la cotización en bolsa están también detrás del escándalo de VW. El propósito de una empresa debe ser crear valor para sus clientes y para la sociedad (sistema) de la que forma parte. Lamentablemente el ejemplo de VW nos sitúa en las antípodas de este propósito. No les ha importado jugar con la salud de los habitantes del planeta con tal de cumplir con los beneficios que los accionistas esperan.

Las inspecciones – La ISO

Una de las cosas que ha puesto de manifiesto este escándalo es la total y absoluta inutilidad de la ISO. Ya escribí en su día  un post en relación a este cáncer organizativo y las consecuencias en las organizaciones. En el caso que nos ocupa todos los motores trucados cumplían con toda la plétora de especificaciones de la ISO al respecto y sin embargo no se detectaron las famosas “no conformidades”.

Una vez mas se pone de manifiesto que la ISO y su corte de certificadores no es mas que un suculento negocio que no sirve para nada mas que para llenar a una empresa de burocracias inútil y de costes innecesarios.

La creencia en los sistemas de inspecciones y auditorias, tan extendida como el MBO, es otro de los paradigmas del Management moderno que conviene revisar. Son muchísimas las evidencias de su fracaso, Las auditorias, inspecciones y certificaciones de PricewaterhouseCoopers (PWC), Deloitte, Ernst & Young i KPMG, y otras están detrás de los mayores estafas y engaños que hemos vivido en estos últimos tiempos. El caso de VW se ha venido a sumar a esta larga lista. Sin embargo son demasiados los intereses que hay detrás de las certificadoras como para que nadie se plantee repensar su utilidad a la vista de éstos fracasos.

Cuando en una organización reina la desconfianza, la gestión por miedo , la creencia en la teoría X  y los dirigentes se dedican a controlar el trabajo a través de cuadros de mandos encerrados en sus despachos  entonces son necesarias las inspecciones y las auditorías. Por el contrario, cuando los líderes participan en el trabajo, establecen una cultura de cooperación, de mutua confianza, de motivación intrínseca y de trabajo en común para conseguir un propósito acorde con el punto de vista del cliente entonces las auditorías y las inspecciones carecen de sentido. Hay innumerables ejemplos de empresas que funcionan perfectamente sin necesidad de inspecciones y auditorías, en el mundo automovilista Toyota (hasta que los objetivos financieros pasaron por encima de los de los clientes y empezaron los errores)

 

Es lamentable que a pesar de las robustas evidencias de los problemas que ocasionan estos tres modelos de gestión en las empresas y organizaciones públicas no se dejarán de utilizar. La solución siempre será aumentar las inspecciones y culpar a alguien, pues los que ostentan el poder nunca aceptaran no sólo que puedes estar equivocados, sino que ni siquiera aceptarán la posibilidad de investigar y probar otras formas de gestión que se han probado mucho mas eficaces. Algunos ejemplos son: Zappos, John Lewis, Morning Star, Gore, Whole Foods, etc..

De la misma forma que las teorías neoliberales en la economía, estos los métodos tayloristas de management (muy relacionados con ellas) se han convertido en dogmas incontrovertibles e incuestionables y a los que nos atrevemos a retarlos se nos considera “soñadores” cuando no radicales o “comunistas”. Pero estoy convencido de que por cuestiones de supervivencia poco a poco se irán imponiendo nuevas formas de entender y gestionar las organizaciones humanas.

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Culpa

 

 

Una de las características (y errores) mas comunes en las organizaciones que se rigen por los modelos clásicos del management -o de aquellas que ni siquiera saben lo que es el management- es creer que el rendimiento de cualquier organización depende exclusivamente de las personas.

Es una idea que proviene de la ideología neoliberal que cree que el desarrollo humano se consigue en base a la competición entre las personas, en la victoria y supremacía de “los mejores”. De ahí nace lo que hoy en día está tan de moda: el talento. Incluso hay quien aboga por “la gestión del talento” o por “la marca personal”. Lamentablemente, a estas alturas, todos sabemos donde nos están llevando estas ideas.

Una de los ejemplos mas relevante es que quizás el de una de las empresas “caza-talentos” española de mas prestigio, y que mas aboga por estos principios, que fichó a una de las personas mas “talentosas” de España: Esperanza Aguirre, responsable de haber arruinado la sanidad en la Comunidad autónoma de Madrid cuando fue su presidenta y de haber desmantelado el Hospital Carlos III de Madrid, que era un referente europeo en el tratamiento de enfermedades contagiosas como el ébola, cuyas trágicas consecuencias estamos viviendo hoy.

Bajo estas ideas, cuando las cosas van bien los méritos son de los líderes, los que instalados en sus poltronas, deciden “la estrategia” y manejan los dineros. En cambio cuando las cosas van mal la culpa es siempre de los empleados o de los mandos intermedios; estos vagos e incompetentes.

Uno de los grandes expertos en organizaciones y en management de todos los tiempos, W. Edwards Deming decía que el rendimiento de una organización depende en un 95% del sistema, entendido como el conjunto de normas, políticas, procesos, tecnología, diseño del trabajo, etc.., y que sólo el 5% era atribuible a las personas. Basados en esta idea la obligación de un líder es mejorar el sistema para conseguir un mejor rendimiento.

En España, desde que estamos gobernados por los principios mas estrictamente neoliberales, estamos viendo numerosos ejemplos de este error. Vamos a exponer algunos:

El contagio de Ébola por parte de una enfermera.

Según se ha sabido el hospital de Madrid donde fue trasladad lels enfermo de Ébola triado a España no reunía las condiciones necesarias para atender a este tipo de enfermos. Así pues la causa raíz del contagio de la enfermera fue debida a un sistema que no está diseñado para el tratamiento sin riesgos de un paciente de estas características. Es mas, los propios trabajadores del centro denunciaron la falta de formación para tratar a enfermos de Ébola Es evidente pues que el sistema,no estaba preparado, pues sus empelados carecían de la formación necesaria.

A pesar de ello se culpó de una forma vergonzosa a la enfermera cuando estaba al borde de la muerte

La responsabilidad de garantizar que un sistema es capaz de atender una determinada demanda (en este caso un enfermo de Ébola) es de las personas que tienen la capacidad y la obligación de gestionar y mejorar el sistema, nunca de un empleado que no tiene esa capacidad.

El accidente del Alvia en A Coruña

Después del trágico accidente del tren Alvia en A Coruña los responsables de Adif y Renfe se apresuraron a culpar al conductor del tren. Como hemos sabido en investigaciones posteriores la causa determinante del accidente, fue debida a una falta de atención del maquinista, sin embargo este hecho no hubiera tenido ninguna consecuencia si el sistema de seguridad ERTMS que estaba instalado hubiera estado en funcionamiento. Como bien explica este artículo las causas de que no estuviera instalado ni este ni otro tipo de dispositivo de seguridad fue debido a la pésima gestión de sistema ferroviario por parte de Adif y de Renfe. Una vez mas los responsables de que un sistema cumpla con su propósito echaron la culpa al conductor.

Hundimiento del Prestige

El sistema de transporte de petróleo es un sistema poco regulado y en el que los grandes magnates de esta industria hacen grandes fortunas.

El Prestige era un barco de un solo casco, viejo y obsoleto. Ello no obvió que ‘Crown Resources’ una empresa suiza entre cuyos accionistas está Vladimir Putin lo contratara para transportar su petróleo, a pesar de los riesgos que suponía, con el fin de conseguir maximizar sus beneficios.

Cuando el barco naufragó frente a las costas de Galicia, fueron culpados la tripulación y concretamente su capitán, un pobre marinero al que contrataron sin tener ninguna experiencia en transporte de crudos.

La culpa de la gran marea negra, el peor desastre ecológico de Europa no fue de la tripulación sino de un sistema que, con el fin de conseguir los máximos beneficios, permite que empresarios sin escrúpulos puedan contratar barcos que no reunen las condiciones. Un sistema de control que falla en beneficios de unos pocos.

La lista podría ser muy larga y denota el grave problema que sufren empresas y organizaciones en las que predomina la mentalidad neoliberal cuyo error es no reconocer que son los sistemas los que determinan los resultados y los rendimientos. Culpar a las personas que no tienen ninguna capacidad de gestionarlos ni mejorarlos, a parte de perverso, es totalmente inútil. Nunca ayudará a crear conocimiento interno ni a solucionar los problemas

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    Drucker                                         

 

 “Solo hay un definición válida para el propósito de un negocio: “crear un cliente”  Peter Druker 

Con esta cita empieza el excelente artículo que Steve Denning escribió en Forbes, del cual he copiado el titulo, en el que mostraba lo tonto de la idea de que el propósito de un negocio es crear valor para el accionista.

La idea de que una empresa debe, ante todo, generar valor para sus accionistas es una idea absurda y peligrosa muy propia de un mundo empresarial dominado por la idea neo-liberal de la economía, en los que los clientes, empleados, proveedores, etc.. son meros recursos para conseguir unos determinados resultados financieros. o sea un ROI (Retorn Of Investment) para los accionistas.

Desde un punto de vista interno de las empresas, perseguir el beneficio de los accionistas acostumbra a derivar en un modelo de gestión típico de empresas gestionadas por números: presupuestos, objetivos numéricos y resultados a corto plazo en que el cliente es el gran olvidado, los empleados están para cumplir con la jerarquía y los proveedores son contractados mediante concursos en los que lo único que cuenta es el precio, aunque lo disfracen con imaginativas fórmulas en las que incluyen un concepto de “calidad” totalmente subjetivo (ISO 9000). Normalmente en estas empresas la competitividad se consigue bajando salarios y estrujando y pagando mal a los proveedores.

La consecuencia de este modelo de gestión son empresas poco o nada competitivas, nada innovadoras y que responden al modelo de gestión clásico taylorista, Lo que llamamos “command and control”

Edward Deming dijo hace muchos años que “Los beneficios en los negocios vienen de los clientes que repiten y recomiendan”.  De acuerdo con este principio, lo mas importante para cualquier empresa es crear valor para el cliente.  Cuantos mas clientes y mas fieles sean, mas valor se creara para los accionistas. O sea que el valor para el accionista es una consecuencia de que haya clientes que pagan. Es, entonces lógico pensar que los resultados financieros son una consecuencia y no un fin en si mismos.

En las empresas en las que el propósito es conseguir y mantener clientes y que tienen constancia en ese propósito,  su máxima preocupación es asegurarse de que están  creando valor constantemente para ellos. Son empresas con una visión “outside-in” del negocio en las que importan cosas como la mejora continuada, la moral y el compromiso de los empleados y la relación win-win con los proveedores, empresas en las que todos los empleados trabajan para mejorar el sistema, lo que genera la riqueza. La mejor forma de ser competitivas.

Sería bueno recordar que cuando Sculley  sustituyó a Jobs en Apple, cambió el propósito de “crear productos innovadores para nuestros clientes” que había imperado con Jobs por el de “crear valor para los accionistas” (los que le habían echado ). Todos sabemos que la consecuencia fue que les faltó poco para arruinarse antes de que tuvieran que llamar a Jobs y cambiar el propósito otra vez.

Desde un punto de vista externo, desde la economía, la idea de crear valor para el accionista ha tenido y está teniendo graves consecuencias. En mi opinión es una de las causas raíces de la actual crisis económica.

Vivimos en un mundo interrelacionado y extraordinariamente complejo y es necesario entender que decisiones tomadas en consejos de administración de grandes empresas afectan a otras partes del sistema en que están inmersas.

Un buen ejemplo de ello son los bancos: La principal causa de que las pequeñas y medianas empresas no consigan financiación es que los Bancos, en lugar de crear valor para sus clientes, las pimes y particulares, prefieren crearlo para sus accionistas especulando en los mercados de valores o comprando y vendiendo empresas o patrimonios. La consecuencia directa ello es que las empresas no pueden crear productos y servicios, por lo que no pueden emplear a personas y éstas, al carecer de poder adquisitivo, no pueden comprar los productos. Es el círculo vicioso al que nos llevan las ideas neo-liberales.

En el momento en que una empresa deja de crear valor para sus clientes, deja de crear valor para la sociedad y de contribuir a la creación de riqueza para la misma.

Volviendo a nuestro ejemplo de los bancos recodemos que antes de que Ronald Reagan y Margaret Tatcher dieran rienda suelta a la especulación neo-liberal, éstos cumplían una función social importantísima como era utilizar los ahorros de las personas para crear riqueza mediante créditos y préstamos a personas y empresas. En el momento en que las acciones (crear valor para el accionista) pasaron a ser los mas importante empezaron las trampas y falsificaciones (Enron, Lehmann Brothers, Goldman Sanch) y “de aquellas aguas estos lodos”

Lo sorprendente es que a pesar de las claras evidencias, en la gran mayoría de escuelas de negocios del mundo, incluidas por supuesto las españolas, se continua enseñando en sus MBA’s que lo mas importante y el fin de cualquier empresa es generar valor para los accionistas y por lo tanto están perpetuando un modelo obsoleto, poco eficaz y peligroso de gestionar empresas.

Necesitamos imperiosamente, y antes de que sea demasiado tarde, cambiar la forma de pensar y gestionar las organizaciones de los futuros directivos para poder generar valor y riqueza en una mundo interrelacionado y complejo. Solo así seremos capaces de cambiar el sistema actual que sin duda es insostenible.

Recomiendo leer la reveladora entrevista a Fredmund Malik en la que precisamente dice que es necesario reeducar a los ejecutivos mas jóvenes para que puedan apreciar y enfrentarse a una realidad muy compleja si queremos cambiar la peligrosa dinámica en la que nos encontramos.

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Gorra Policia

Hay un debate planteado en Catalunya sobre la violencia de los Mossos de Escuadra, la policía de la Generalitat de Catalunya. El año pasado con motivo de la Huelga General en Noviembre una mujer perdió un ojo por el impacto de una bola de goma, hace unos días, en el barrio del Raval de Barcelona, el arresto de una persona consistió en una paliza que acabó con su vida. La difusión de varios vídeos grabados por vecinos desde los balcones ha puesto en evidencia la terrible violencia con la que actuaron los Mossos. Y éstos son solo los dos últimos de una larga lista de episodios de violencia por parte de un cuerpo que debería estar al servicio del ciudadano.

Nos podemos preguntar: ¿Para qué está la policía en una sociedad?,  analicemos cuál es propósito de la policía como organización. Según consta en la web de la Generalitat de Catalunya, “el objetivo prioritario (de su policía) es trabajar para la comunidad, ofreciendo un servicio de calidad basado en la proximidad y la responsabilidad, la profesionalidad y la eficiencia”

Una primera pregunta sería : ¿Una actuación como la que provocó la muerte de este hombre, es una actuación que responde al propósito anunciado?. A juzgar por las imágenes, no parece que el hombre, en el suelo, inmovilizado con las manos atadas, represente una seria amenaza para la comunidad. Sin embargo le llueven patadas por todos lados, hasta matarlo.

Además si en el propósito se cita la cercanía, seguramente una  policía de cercanía eficaz podía haber entendido mucho mejor en su contexto el conflicto entre vecinos que originó el arresto con resultado de muerte

La siguiente pregunta sería:  ¿porqué el comportamiento de los agentes que intervienen no persigue el propósito de trabajar para la comunidad?

En términos sistémicos, ¿porque los componentes de un sistema actúan siguiendo un propósito “de facto” distinto al propósito común generando un comportamiento disfuncional?

Por experiencia en intervenciones en organizaciones de policia sabemos que un análisis en profundidad de las condiciones del sistema en que se producen este tipo de comportamientos, seguramente nos llevaría a la conclusión de que la forma en que está diseñado y gestionado el propio sistema policial los tolera y a veces los genera . Y la forma en que está diseñado y gestionado depende de cómo piensan sus líderes en términos organizativos y políticos. El diseño de sistema policial catalán, y muchos otros, responde a criterios ideológicos y  políticos no a su propósito. Incluso en su enunciado se omite la “protección” de la comunidad, algo que incluyen la mayoría de propósitos de las policías de otros países ( y eso no signfica que no cometan barbaridades mucho mas grandes): la famosa LAPD de Los Ángeles tiene como propósito “Proteger y servir” ( “To protect and serve”) En Inglaterra, en donde la policía está mas descentralizada tenemos ejemplos como la policía de West Midlands cuyo propósito es “servir a nuestras comunidades, protegiéndolas de cualquier daño”. Otras policías lo expone como “Mantener a nuestras comunidades seguras y tranquilas” (Staffordshire Police). en mi opinión, la protección de los derechos de los ciudadanos debería ser el principal propósito de cualquier policia.

Veamos un comportamiento en un entorno totalmente distinto

Con motivo de una manifestación en el centro de Barcelona, la Guardia Urbana tuvo que cortar varias calles al tráfico con vallas. Lo curioso es que los agentes, una vez colocadas las vallas y las señalizaciones pertinentes permanecieron detrás de la mismas, mientras en la calles adyacentes se ocasionaba un caos circulatorio espectacular sin que hubiera ni una solo agente  ayudando a fluir el tráfico.

¿Cuál podía ser el propósito de la Guardia Urbana en este momento? ¿Proteger a los manifestantes y a los conductores? Bien, pero al mismo tiempo ¿no debería ser “ayudar a hacer el tráfico mas fluido en una situación excepcional”?  ¿Para que están?: solo para “prohibir pasar” (algo que las vallas ya impiden) o están además para ayudar a los ciudadanos?

Y aquí tambien deberíamos preguntarnos ¿porqué los agentes no cumplen con el propósito de ayudar? Pues sencillamente porque su trabajo no está diseñado para esto, su propósito no es ayudar, es prohibir y evitar el paso de vehículos. Ese tipo de diseño hace que el comportamiento de los agentes sea pasivo y reactivo en lugar de pro-activo.

Deming enseñó que el 95% del rendimiento de una sistema obedece a causas del propio sistema y que solo un 5% obedece a causas personales.

El comportamiento de las personas en una organización es una consecuencia del sistema en el que trabajan y en la policia sucede lo mismo. La forma que está diseñado: los procedimientos, estándares, procesos,clasificaciones de delitos, quién los redacta, como se aplican, que mediciones se utilizan, cuales son los “méritos”, como se forma y entrena a los agentes,  hasta que punto tiene autonomía para decidir algo en un momento determinado, que presiones reciben “desde arriba”, cuál es la cadena de mando, cómo se evalúa su trabajo, etc, etc.… es lo que determina su comportamiento y su conducta.

Con esto no quiero exculpar a los agentes violentos, seguramente una minoría, pero dentro del Cuerpo todos los conocen, por lo menos en su entorno, saben quienes son y como actúan, es el sistema el que permite y/o incita a que actúen de esta manera, con este desproporción.. La propia cultura de la policía (otro elemento del sistema) lo soporta sin problemas.

En el fondo la policía, como organización que da un servicio a la comunidad, adolece de los mismo problemas y defectos organizacionales que el resto de organizaciones y servicios públicos, lo que pasa es que sus consecuencias son mucho mas graves. Son poco eficaces porque están gestionados desde paradigmas erróneos. No están diseñados para servir a los ciudadanos, sino para cumplir especificaciones impuestas desde la jerarquía y cumplir objetivos que no tienen nada que ver con el propósito y que lo único que conseiguen es  sub-optimizar el sistema

Si, por ejemplo, analizamos la eficacia y la capacidad de respuesta de la policía observaremos que en buena medida depende de evaluar correctamente el tipo de respuesta a un incidente. Si enviamos a 10 agentes a buscar un perro que se ha perdido estamos reduciendo la capacidad de respuesta para asuntos mas importantes. Entonces ¿quién juzga y quién decide la proporción de la respuesta? ¿qué criterios utiliza? ¿en que datos se basa?. La misma clasificación de “mala práxis” que el Conseller de Gobernació  ofrece como explicación de lo ocurrido nos dá pistas de por donde va el tema.

Las respuestas a  estas preguntas están en la base del diseño del sistema. Es ahí donde hay que ir a buscar las razones por la cuales permite comportamientos disfuncionales y  falta de profesionalidad tan evidentes como el caso del arresto con resultado de muerte. De nada sirve organizar una comité de ética como pretende ahora el Conseller (Ministro), es puro támpering. Lo que tiene que hacer es actuar sobre el sistema para cambiarlo, es la mejor forma de cambiar el comportamiento de sus elementos.

Me voy a permitir recomendar a cualquier policía, mando de la policía o persona interesada en la organización de sistemas complejos que lea “Intelligent Policing” el excelente libro escrito por Simon Guilfoyle, un agente de policía del Reino Unido que está cambiando la forma en que se gestiona la policía.  En él explica cuales son los problemas actuales en las policías y como la utilización del pensamiento sistémico (Systems Thinking) contribuye a eclipsar los métodos de gestión tradicionales para conseguir una policía inteligente.

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Joy of work

Decía Edward Deming que la obligación de los líderes en las organizaciones es asegurar que las personas que trabajan en las mismas consigan lo que él llamaba “joy of work”, es decir que  disfruten con su trabajo y encuentre sentido en lo que realizan en aras de la consecución de un propósito común.

Hoy en día tenemos muchos ejemplos de personas que son excelentes en lo que hacen y que lo son porque disfrutan haciéndolo. Recientemente en la final del concurso de televisión “Master Chef” Ferrán Adría, el que fue durante varios años considerado el mejor cocinero del mundo, aconsejaba a los finalistas que si querían triunfar como él, tenían que disfrutar cocinando y poner toda la “pasión” en lo que hacían.  Asimismo hemos escuchado decir a  muchos deportistas de élite como a Rafael Nadal, que los que les lleva al éxito es la pasión por el deporte que practican y la forma de disfrutar del mismo. Dicen que Pep Guardiola , en la final de la Champions en Wembley antes de que su equipo saliera a jugar les dijo sencillamente “salid a disfrutar”.

Los psicólogos ocupacionales han demostrado que la mejor forma de que una persona aporte todo lo que tiene de valor es conseguir que se involucre totalmente en un propósito común,  que consiga el “joy of work”.  Al conseguirlo añaden constantemente valor a la organización.

Sin embargo, estaréis de acuerdo conmigo en que, a pesar de las evidencias en este sentido, son muy pocos las empresas u organizaciones, sobre todo públicas, en las que los trabajadores disfruten de su trabajo. Uno de los mas graves problemas que reconocen los mismos líderes de las mismas es la falta de “engagement” o compromiso en los empleados. ¿Cuantas personas disfrutan realmente de su trabajo? Muy pocas.

¿Porqué?

En mi opinión, se trata de un problema de aprendizaje y de “modelos mentales”. de los líderes.  Así como muchas profesionales como los médicos, científicos, abogados, si quieren ser buenos es su trabajo tienen que estar constantemente formándose y sobre todo en el caso de los científicos, retando sus propios convencimientos con el fin de avanzar, la ciencia del Management, pese a su enorme importancia, se ha quedo anclada en las teorías tayloristas de principios del Siglo XX.  Las mejores escuelas de negocios continúan enseñando los métodos tradicionales de gestión “command and control” basado en el idea de que la función de los líderes es decidir los que hay que hacer y como y la de los trabajadores y empleados es cumplirlo.  A partir de aquí la gestión se basa en la consecución de presupuestos, objetivos numéricos de la actividad de las personas, estándares, procedimientos, auditorías, productividad, coste por empleado, etc.. , es decir toda la retahíla de instrumentos para controlar el trabajo de las personas desde una posición que llaman “estratégica”. La consecuencia inmediata de este modelo de gestión es la jerarquía, la necesidad de ir creando capas de personas que controlan el trabajo de otras personas hasta llegar al CEO o Presidente.

¿Alguien cree que en estos organizaciones las personas disfrutan trabajando? En la gran mayoría de los casos los empleados son autómatas que lo que buscan es cumplir con la jerarquía, al que se reporta, conseguir lo números como sea, aunque sea a costa de los compañeros o de ellos mismos.  Y para ello todo vale, incluso llegar a crear situaciones extremas, véase los suicidios en France Telecom o el reciente suicidio del Director financiero de Zurich. ¿Es esto “joy of work”?

Muchos podéis pensar que estas son ideas románticas, que las personas son vagas por naturaleza y necesitan incentivos (palo y zanahoria)  para que trabajen y que lo que realmente motiva es el dinero. No es cierto. No es mas que mito y un modelo mental heredado de la época mecanicista.  Existen muchas organizaciones donde la toma de decisiones esté en el trabajo, no en la jerarquía, y en las que  las personas son capaces de mejorar cada día en lo que hacen disfrutnado de su trabajo y aportando valor a los clientes o ciudadanos, sin estar controlados por objetivos numéricos ni por planes de acción.  Me remito a los muchos ejemplos que se exponen en el Management Innovation Exchange y al trabajo que hacen mucha otras organizaciones que derivan de la escuela de Deming, como Deming Colaboration  y a libros que explican casos de transformaciones en organizaciones públicas.

Como decía alguien “si quieres un buen trabajador dale un buen trabajo para hacer”.

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Administración Pública

En Noviembre del 2010 escribí un post sobre la necesaria reforma de la administración pública, desde entonces no se ha hecho nada al respecto excepto la presentación de un informe de un “comité de expertos” para la reforma de la Administración Pública y el sector público en la Generalitat de Catalunya y, la semana pasada, la presentación de la que se ha venido a llamar “Reforma Santamaría” (ora pro novis) que ha diseñado la Vicepresidenta del Gobierno español.

No voy a entrar a comentar el extenso proyecto del Gobierno de España porque creo que mas que reformar la administración pública lo que pretende no es otra cosa que eliminar duplicidades (necesario en muchos casos ,sin duda) pero sin entrar en las suyas propias (Ministerio de Educación, Salud, etc..) ni mucho menos en las ineficiencias crónicas de su sistema público. Creo que es mas un documento ideológico cuya intención final es re-centralizar los servicios.

En cuanto al informe del “comité de expertos” que tiene la Vicepresidenta del Govern de la Generalitat de Catalunya encima de su mesa, quisiera, de forma muy breve, exponer mi opinión al respecto basada en mis conocimientos y experiencia en cambios organizacionales en la administración pública en el Reino Unido.

El informe, pese a tener muy buenas intenciones y decir cosas muy sensatas con respecto a los problemas del Administración Pública catalana heredados de la del Estado Español, adolece, bajo mi punto de vista, de dos errores principales:

1. Creer que los problemas en las AA.PP son las personas, los funcionarios.

La focalización en la necesidad de “profesionalizar” la función pública, del control y las evaluaciones del rendimiento demuestra que éstos expertos no conocen o no han leido a  W.Edward Deming, Peter Senge, Rusell Ackoff, Peter Sholtes, Chris Argyris, John Seddon y a otros muchos expertos y maestros del Management que han demostrado que el rendimiento en las organizaciones depende del sistema, no de las personas. Todos ellos coinciden en que cualquier cambio en una organización debe basarse en el conocimiento del qué y como se comporta el sistema y es éste el que debe cambiarse en lugar de intentar cambiar o motivar a las personas, que no es otra cosa que puro “tampering”

Las persona que tienen la responsabilidad de  propiciar los cambios en el sistema de la Administración Pública son los propios líderes y políticos, pero para ello deben estudiar y entender su organización como un sistema. Entonces se darán cuenta que el cambio organizacional debe ser emergente y no impuesto, a partir de las personas que trabajan en los procesos  que son los que crean valor para el ciudadano. Los empleados y funcionarios no pueden cambiar el sistema, son los líderes los que tienen la responsabilidad de hacerlo.

Cuando alguien trabaja en un sistema torpe e ineficaz y sabe porqué lo es, pero no puede hacer nada para cambiarlo, ¿qué hace?, se afilia a un sindicato y a vivir que son cuatro días. Es el sistema el que que ha creado el comportamiento “pasota” de ciertos funcionarios.

Una de las consecuencias de creer que el problema son las personas es la idea de ligar su retribución a objetivos numéricos. Me sorprende que expertos de la talla del Sr. Guillem Lopez-Casanovas, Francesc Longo y otros que han elaborado este informe no hayan aprendido todavía las consecuencias nefastas que este sistema de retribución ha tenido en el sector privado y también público.

Por otra parte, me gustaría conocer qué método van a utilizar para fijar los objetivos numéricos. No existe ningún sistema científico para hacerlo, cualquier objetivo numérico es totalmente arbitrario (¿saben quién es Walter Shewhart ? ¿saben lo que es la variabilidad? ) y por lo tanto la única forma de conseguirlos es forzar el sistema (haciendo trampas) para que se cumplan, lo cual siempre va en contra del propósito general de generar valor para el ciudadano.

Deberían también estudiar que es lo que realmente motiva a las personas y saber que no son precisamente los incentivos. ¿Conocen a Daniel Pink? , les suena “Propósito, Maestría y Autonomía”, ¿han leído “Punshied by rewards” de Alfie Khon?

Creer que la solución es trabajar mas y mejor (“try harder”) y premiarlo con incentivos  ( “palo o zanahoria”), es una mentalidad propia de la época taylorista. Me sorprende que las ideas de estos expertos hayan cambiado tan poco, a no ser que haya otros intereses en juego.

2. Creer que externalizar servicios ahorrará costes y aumentará la eficiencia.

Otra de la soluciones que proponen es la externalización a entidades privadas de los trabajos administrativos que no necesiten ser realizados necesariamente por entes públicos.

Esta propuesta nace de la idea de la economía de escala, de entender, equivocadamente, que todo el trabajo que entra en un sistema es “trabajo para hacer”, independiente de su origen y condición, y por lo tanto utilizando el paradigma:

Cuanto trabajo entra / Cuanto se tarda en hacerlo = Cuanta gente necesito

se considera cualquier trabajo a realizar como una unidad de coste.

Este razonamiento no tiene en cuenta, entre otras cosas, que una gran parte del trabajo que entra en el sistema (por mi experiencia en ocasiones mas del 50%) es lo que llamamos demanda-fallo, ocasionada por haber hecho algo mal para el usuario o sencillamente no haberlo hecho.

La gran verdad es que cuando la focalización está en los costes éstos suben, sin embargo cuando la focalización está en el valor, en entender la demanda, eliminar los fallos que ocasiona la que no queremos y hacer que el trabajo fluya sin obstáculos y sin despilfarro (waste), entonces los costes bajan y mejoran los servicios. Lo sabemos por experiencia.

Externalizar los trabajos administrativos es volver otra vez al error del front-office – back office que, como ya se ha demostrado, es el mayor generador de errores y demanda-fallo. Es traspasar el “waste” a otra parte, a la cual, obviamente, le interesa que cada vez haya mas demanda, de la buena o de la mala, no importa, lo importante es facturar.

El resultado será el aumento de costes, aunque se contabilicen de una forma diferente, y un empeoramiento de los servicios.

Quizá a los expertos les convendría leer el libro que recomiendo en este blog que explica los desastres del intento de la reforma del sector Publico en U.K. siguiendo las mismas ideas que proponen y otros libros en los que los propios funcionarios públicos explican qué han mejorado y como utilizando métodos eficaces, científicos e innovadores alejados del “command and control”

Por desgracia, no tengo ninguna esperanza de que nadie se digne escucharnos en este pais, ya lo hemos intentado. Por suerte hay otros países en los que sí nos escuchan, como, por ejemplo, en Escocia, y en otros nos dan premios por innovar en el Management, y hay muchos otros  en los que estamos trabajando con líderes que entienden que no es lo mismo hacer mejor las cosas equivocadas que hacer las correctas.

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Mystery shopper

En la teoría clásica del management  la función de los managers consiste primordialmente en gestionar recursos  y dentro de éstos se incluyen a las persona, lo que llaman “recursos humanos”. Se trata de dirigir y controlar a las personas mediante mediciones de sus outputs o de su actividad.

Uno de los sistema mas populares de hacerlo es el llamado  “mystery shoper” o cliente misterioso. Y es muy popular porque dá la sensación de control, algo que los managers necesitan.

¿Cómo se gestiona un mystery shopper? En primer lugar se deciden los manuales, procedimientos y scripts que las personas de front line debe seguir al pie de la letra cuando atienden a los clientes  y luego se confecciona un check-list que el mystery shopper debe completar en su visita o llamada para asegurar que los empleados siguen los procedimientos fielmente.

Asi pues la primordial función de un programa de mystery shoper es asegurarse de que los empleados hacen lo que los managers y algún otro “experto” dicen qué tienen que hacer y decir cuando atienden a los clientes.

La principal objeción a este método es que impide mejorar la experiencia del cliente, mas bien la estorba y la empeora. Ceñirse a los estándares impide absorber la variabilidad inherente a cualquier relación con los clientes, relaciones humanas, que implica cualquier servicio. Es convertir al empleado en una máquina de decir siempre lo mismo, aunque el contexto sea diferente o cambie.

En las llamadas de un call center es habitual encontrarse con situaciones realmente absurdas como preguntas que no vienen al caso pero que están en el manual y los operadores las tienen que hacer, no sea que la llamada sea de un cliente misterioso. Es clásico, por ejemplo que después de dar una bronca monumental, la operadora termine diciéndo: ‘podemos ayudarle en algo mas o ‘ ‘gracias por su llamada’ lo cual incomoda al cliente y hace sentirse estúpido al agente. Un famosos operador de telefonía hace decir a sus operadores “me comprometo a buscar la mejor solución para usted” cuando en realidad no pueden solucionarte nada de lo que quieres.

También es habitual encontrarse con el intento de venderte cualquier cosa adicional aunque no la necesites, la famosa venta cruzada o los upsell controlada mediante mystery shoping.

Un caso curioso es el de las gasolineras. Me he fijado en que, después de pagar, dependiendo de la pinta que hagas (no se lo preguntan a los conductores de camiones o furgoneta por ejemplo, pues los clientes misteriosos no van en camiones ni furgonetas)  te ofrecen desde loteria hasta aceite de oliva  y sin embargo los gatillos automáticos de los surtidores, algo util para que el cliente no tenga que estar presionando todo el rato, estén siempre estropeados.

Trabajé para una multinacional de alquiler de coches donde los empleados estaban obligados a ofrecer todo tipo de extras a los clientes con el fin de vender mas, además tenían objetivos de ventas y había frecuentes visitas de mystery shopers para asegurar que lo hacían. El resultado era que el tiempo en atender a los clientes se duplicaba, generándose largas colas, y para cumplir con los objetivos de venta los empleados ‘colocaban’ extras que el cliente no habían solicitado y que luego, cuando el cliente los reclamaba, eran reembolsados desde un call center que ocupaba a mas de 50 personas para estos menesteres. Ademas, con el tiempo, todo el mundo sabía quien era un mystery shoper porque hacen preguntas que no hace nadie. Una locura.

Lo que realmente se consigue con el mystery shoper es que los trabajadores se concentren en cumplir con las  especificaciones impuestas por la jerarquía en lugar de crear valor para el cliente  y que provoque comportamientos de miedo a ser pillados. Es un ejemplo clásico de dirigir por miedo,

Su comportamiento entonces se aleja del propósito de satisfacer y mejorar la experiencia del cliente y lo suplanta por el de cumplir con las especificaciones bajo amenazas y espionaje barato . El  siguiente paso es llevarlos a cursos de ‘customer care’ o a alguna ‘gamification’, para conseguir que sonrian a los clientes.

Tal como nos enseñaron Deming, Ohno, Argyrys,  Senge etc.. controlar a los trabajadores es hacer tampering, y siempre empeorea los servicios y aumenta los costes. El rendimiento de una organización depende en un 95% del sistema y sólo un 5% a las personas. El “mystery shopper” aparte de inútil es puro “waste”, pues se concentra en el 5%. de las causas.

En lugar de tirar el tiempo y el dinero en mystery shopers los managers deberian salir de sus despachos e ir donde los clientes interacutan con su organización y aprender qué es lo que les importa, como conseguir mejorar los servicios y productos, estudiando la demanda in situ, aprendiendo cómo se comporta el sistema desde el punto de vista del cliente.

Cuando los managers aprenden como se responde a la demanda de los clientes entienden que el comportamiento de los empleados de front line depende de las condiciones  del sistema en el que trabajan,  y precisamente el mystery shoper es una de las que provoca un comportamiento disfuncional (contrario al propósito), automáticamente dejan de utilizar métodos de control que no generan ningun beneficio ni control para utilizar métodos de aprendizaje, de cooperación y de soporte para mejorar el sistema, crear valor para los clientes y  conseguir mas y mas fieles.

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