Europa, un sistema fallido

A raíz de la crisis de Grecia que estamos viviendo estos últimas semanas se están poniendo de manifiesto de la forma mas evidente y descarnada las principales características del sistema organizativo neoliberal, y al mismo tiempo aflora el paralelismo entre la forma de diseñar y gestionar un macro-organización como es la Unión Europea, y la forma en que se diseñan y gestionan las organizaciones empresariales.  Ambos se hacen muy evidentes cuando, como ahora, los dirigentes se tienen que quitar las máscaras, dejarse de convencionalismos y mostrar como piensan y son en realidad.

Uno de los ejemplos mas claros que pone de manifiesto este paralelismo  se produjo cuando el Ministro de Economía griego, en la última reunión del Eurogrupo a la que le dejaron asistir, expuso que en última instancia debería ser el pueblo griego, a través de un referéndum, el que tenía que decidir si aceptaba las normas impuestas por la Troika.

Según cuenta Varoufakis , los líderes de la UE , se opusieron frontalmente y le espetaron: “¿Cómo puede usted esperar que la gente común entienda asuntos de tal complejidad?”.

Una de las características comunes de todas las organizaciones o sistemas diseñados y gobernados bajo los principios liberales (command and control) es que los líderes que las dirigen se consideran unos»elegidos» o clase preponderante, sea por nacimiento o por educación (nuestro Rajoy cree que es un tema de ‘estirpe‘), cuya función primordial es decidir qué y cómo deben funcionar las organizaciones que dirigen y para ello crean monstruos burocráticos de mas que dudosa utilidad. Entonces, bajo este paradigma la función de los trabajadores o los ciudadanos es trabajar y obedecer, pues no somos capaces de entender, y por lo tanto, de decidir sobre lo que afecta a nuestras vidas o sobre el trabajo que hacemos. Somos ignorantes.

Este idea está enormemente arraigada en la gran mayoría de organizaciones públicas y privadas . La famosa frase «tu trabaja que para pensar ya me pagan a mí» por desgracias sigue siendo tan vigente como a principios del siglo XX cuando Taylor escribía su famoso «Principles of Scientific Management».

Lo que le dijeron a Varoufakis, muestra bien a las claras la forma de pensar y por lo tanto de gestionar de los dirigentes de la Unión Europea cuyas consecuencias son de sobras conocidas.

Pese a las innumerables evidencias del fracaso de estas ideas, del tremendo empobrecimiento (tanto en el terreno de la economía como en el de las ideas) al que nos están levando, reconocido por el propio FMI y advertido por incluso Premios Nobel de Economía, los líderes, los «elegidos», son incapaces de replantar la forma en que piensan y las decisiones que toman, lo que constituye también otra de las características de los dirigentes de las grandes empresas que hace mucho tiempo que dejaron de crear valor para crear pobreza: negarse a realizar cambios o a escuchar a quienes los proponen. haciendo de sus propias ideas un dogma incontrovertible.

La Europa que conocemos, diseñada por las élites financieras, por los»elegidos», totalmente alejados de la ciudadanía, es un sistema económico-social que no tiene ningún futuro, insostenible que nos lleva a un mas que probable desastre.

Quizás deberíamos empezar por pensar en términos de empresas y organizaciones públicas y cambiar la forma en que las gestionamos, en cambiar los sistemas que tenemos a nuestro alcance. En su tiempo lo hicieron exitosamente Deming y Taiichi Ohno, que fueron los primeros que retaron las ideas Tayloristas y entendieron que deben ser los trabajadores los que participan y deciden el diseño y la gestión de su propio trabajo en beneficio de los clientes y sobre todo, entendieron la capacidad innata de todos los seres humanos para crear y aprender y comprender.

 

 

 

 

 

 

 

 

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La idea mas tonta del mundo: crear valor para el accionista

                                             

 

 «Solo hay un definición válida para el propósito de un negocio: «crear un cliente»  Peter Druker 

Con esta cita empieza el excelente artículo que Steve Denning escribió en Forbes, del cual he copiado el titulo, en el que mostraba lo tonto de la idea de que el propósito de un negocio es crear valor para el accionista.

La idea de que una empresa debe, ante todo, generar valor para sus accionistas es una idea absurda y peligrosa muy propia de un mundo empresarial dominado por la idea neo-liberal de la economía, en los que los clientes, empleados, proveedores, etc.. son meros recursos para conseguir unos determinados resultados financieros. o sea un ROI (Retorn Of Investment) para los accionistas.

Desde un punto de vista interno de las empresas, perseguir el beneficio de los accionistas acostumbra a derivar en un modelo de gestión típico de empresas gestionadas por números: presupuestos, objetivos numéricos y resultados a corto plazo en que el cliente es el gran olvidado, los empleados están para cumplir con la jerarquía y los proveedores son contractados mediante concursos en los que lo único que cuenta es el precio, aunque lo disfracen con imaginativas fórmulas en las que incluyen un concepto de “calidad” totalmente subjetivo (ISO 9000). Normalmente en estas empresas la competitividad se consigue bajando salarios y estrujando y pagando mal a los proveedores.

La consecuencia de este modelo de gestión son empresas poco o nada competitivas, nada innovadoras y que responden al modelo de gestión clásico taylorista, Lo que llamamos “command and control”

Edward Deming dijo hace muchos años que «Los beneficios en los negocios vienen de los clientes que repiten y recomiendan».  De acuerdo con este principio, lo mas importante para cualquier empresa es crear valor para el cliente.  Cuantos mas clientes y mas fieles sean, mas valor se creara para los accionistas. O sea que el valor para el accionista es una consecuencia de que haya clientes que pagan. Es, entonces lógico pensar que los resultados financieros son una consecuencia y no un fin en si mismos.

En las empresas en las que el propósito es conseguir y mantener clientes y que tienen constancia en ese propósito,  su máxima preocupación es asegurarse de que están  creando valor constantemente para ellos. Son empresas con una visión «outside-in» del negocio en las que importan cosas como la mejora continuada, la moral y el compromiso de los empleados y la relación win-win con los proveedores, empresas en las que todos los empleados trabajan para mejorar el sistema, lo que genera la riqueza. La mejor forma de ser competitivas.

Sería bueno recordar que cuando Sculley  sustituyó a Jobs en Apple, cambió el propósito de «crear productos innovadores para nuestros clientes» que había imperado con Jobs por el de “crear valor para los accionistas” (los que le habían echado ). Todos sabemos que la consecuencia fue que les faltó poco para arruinarse antes de que tuvieran que llamar a Jobs y cambiar el propósito otra vez.

Desde un punto de vista externo, desde la economía, la idea de crear valor para el accionista ha tenido y está teniendo graves consecuencias. En mi opinión es una de las causas raíces de la actual crisis económica.

Vivimos en un mundo interrelacionado y extraordinariamente complejo y es necesario entender que decisiones tomadas en consejos de administración de grandes empresas afectan a otras partes del sistema en que están inmersas.

Un buen ejemplo de ello son los bancos: La principal causa de que las pequeñas y medianas empresas no consigan financiación es que los Bancos, en lugar de crear valor para sus clientes, las pimes y particulares, prefieren crearlo para sus accionistas especulando en los mercados de valores o comprando y vendiendo empresas o patrimonios. La consecuencia directa ello es que las empresas no pueden crear productos y servicios, por lo que no pueden emplear a personas y éstas, al carecer de poder adquisitivo, no pueden comprar los productos. Es el círculo vicioso al que nos llevan las ideas neo-liberales.

En el momento en que una empresa deja de crear valor para sus clientes, deja de crear valor para la sociedad y de contribuir a la creación de riqueza para la misma.

Volviendo a nuestro ejemplo de los bancos recodemos que antes de que Ronald Reagan y Margaret Tatcher dieran rienda suelta a la especulación neo-liberal, éstos cumplían una función social importantísima como era utilizar los ahorros de las personas para crear riqueza mediante créditos y préstamos a personas y empresas. En el momento en que las acciones (crear valor para el accionista) pasaron a ser los mas importante empezaron las trampas y falsificaciones (Enron, Lehmann Brothers, Goldman Sanch) y “de aquellas aguas estos lodos”

Lo sorprendente es que a pesar de las claras evidencias, en la gran mayoría de escuelas de negocios del mundo, incluidas por supuesto las españolas, se continua enseñando en sus MBA’s que lo mas importante y el fin de cualquier empresa es generar valor para los accionistas y por lo tanto están perpetuando un modelo obsoleto, poco eficaz y peligroso de gestionar empresas.

Necesitamos imperiosamente, y antes de que sea demasiado tarde, cambiar la forma de pensar y gestionar las organizaciones de los futuros directivos para poder generar valor y riqueza en una mundo interrelacionado y complejo. Solo así seremos capaces de cambiar el sistema actual que sin duda es insostenible.

Recomiendo leer la reveladora entrevista a Fredmund Malik en la que precisamente dice que es necesario reeducar a los ejecutivos mas jóvenes para que puedan apreciar y enfrentarse a una realidad muy compleja si queremos cambiar la peligrosa dinámica en la que nos encontramos.

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Los objetivos del déficit

Desde que nuestra economía está intervenida (aunque no oficialmente) por el BCE, la EU y el FMI, una de las formas de controlarla es mediante la imposición de objetivos de déficit por parte de la troika. De igual manera el Gobierno central para controlar a las Comunidades Autónomas establece sus propios objetivos del déficit.

Como no podía ser de otra manera los burócratas de Bruselas y los políticos Europeos creen que estableciendo objetivos conseguirán que los países  y Comunidades Autónomas “hagan los deberes” para equilibrar sus balances.

Siempre me he preguntado cómo, estas mentes pensantes con tanto prestigio, deben establecer los objetivos, ¿qué método utilizan? ¿existe algún método científico para determinarlos? Por lo que se puede ver y leer no parece que exista un método, pues, cuando ven que no se van a alcanzar los cambian, algo a lo que eufemísticamente llaman “reajustes”.

Esto me hace pensar que, como demostró científicamente Walter A. Shewhart, cualquier objetivo numérico en un sistema inestable (y el sistema económico actual lo es) es totalmente arbitrario y cuando un sistema es estable es innecesario, pues conocemos su variabilidad y por lo tanto su comportamiento. Algo que los políticos y empresarios ignoran (entre otras muchas cosas).

Lo curioso es que los propios que los establecen, al cabo de poco tiempo admiten que son inalcanzables. Entonces me pregunto: ¿por qué los pusieron?, ¿qué método utilizaron?. Si utilizaron alguno deberían revisarlo pues les falla continuamente.

Por otra lado, cuando se gestiona por objetivos, al ser arbitrarios, el que tiene que cumplirlos no tiene otro remedio que hacer trampas y corromper los números, tanto a nivel de Estado como en las empresas. De todos es sabido que el déficit declarado por España para el 2012 es totalmente falso y que las cifras están amañadas. Cristóbal Motoro, como buen Ministro de Hacienda, es un maestro en eso. Incluso los burócratas de Bruselas han tenido que enviar a los hombres de negro para comprobarlo.

Pero, como preguntaba William Edward Deming cuando le decían por ejemplo :‘vamos a reducir el déficit en un 15%’ ¿por qué método?.

El método que utilizan los políticos (y los empresarios) es muy sencillo: cogemos una hoja de Excel en la que hay muchas filas de costes y en que las columnas son comparaciones binarias con respecto al año anterior y nos dedicamos a poner cifras en la columna de este año que hagan que los porcentajes de variación sean negativos. Lógicamente, para cumplir con los objetivos vamos a ir a “lo gordo”: nóminas de funcionarios, sanidad, educación, etc..

Y lo haremos de tal manera que, o maravilla, todo cuadre con el objetivo. Cuando lo tengamos hecho lo lanzaremos jerarquía abajo, eso si, con el cuento de la lágrima de que “aunque sabemos que es doloroso, no tenemos otro remedio” Esto es lo que se llama “hacer los deberes”. En serio, esto funciona así, eso si, adornado  con muchas reuniones, planificaciones, bla bla bla, etc…(algo tendrán que hacer tantos Directores Generales, Subsecretarios, Jefe de Negociado, etc..)

El principal problema de este método es que ignora completamente la realidad, el lugar en el que se hacen las cosas y en donde se originan los costes.

Los costes que ven en las hojas de Excel no son ‘la realidad’, los costes no están ahí, sino que éstos números son el reflejo de cómo se hacen de las cosas, el trabajo, el diseño de las Administraciones Públicas y los servicios que prestan. Gestionar en base a cifras es tan inútil como pretender ganar un partido de fútbol mirando el marcador.

La pregunta es: ¿Cuáles son las causas raíces del déficit?

¿Alguien cree que  intentado cumplir con objetivos arbitrarios impuestos por ignorantes vamos a conseguir eliminar las causas raíces del déficit?

Vámonos a ponernos en el siguiente escenario: supongamos que después de haber arruinado a toda la población, haber suprimido las pensiones, con una paro del 30%, con la Sanidad Pública desmantelada, con un sistema de educación que garantiza que el país no tiene ningún futuro, cumplimos los objetivos del déficit. Y ¿entonces que hacemos?

¿Continuamos gestionando las organizaciones como hasta ahora? ¿Tendremos a los mismos dirigentes políticos y empresariales con las mismas mentalidades que nos han llevando donde estamos en los mismos puestos? ¿Vamos a caer en los mismos errores, producto de las mismas falsas presunciones e ignorancia?

No nos engañemos, no tenemos un problema económico, tenemos un problema de Management. Los políticos europeos, españoles, locales y empresarios que gobiernan y dirigen las grandes corporaciones no son los que nos van a sacar de donde estamos. Primero porque ignoran su propia ignorancia y después porque, aunque lo supieran no les conviene dejar sus posiciones y remuneraciones privilegiadas y ‘bajar’ a conocer la realidad, prefieren cumplir con los objetivos, sea como sea.

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Silencios sospechosos

Post escrito conjuntamente con Jordi Cabré

El pasado 4 de Julio escribímos conjuntamente con Jordi Cabré el post titulado “Sector Público y Retribución por objetivos – Otra falsa solución” en el que nos hacíamos eco de una noticia aparecida en la prensa digital según la cual Esade estaba proponiendo, una vez más, falsas soluciones para el sector público en Catalunya.

El post fue twiteado en mi cuenta y en la de Jordi Cabré el mismo día con una copia a @esade por alusiones.

Al día siguiente, 5 de Julio recibí un e-mail firmado por Joat Henrich i Ballesté, President de la Associació Catalana de Gestió Pública (ACGP) que reproduzco a continuación:

Benvolgut senyor Raventós,

M’han fet arribar des d’ESADE una comunicació seva via twitter de fa unes hores, amb un article adjunt. M’adreço a vostè per aclarir el malentès. 

Em temo que la informació publicada al web rrhhpress.com sobre la qual vostè es posiciona no es correspon a la realitat. La proposta d’Estatut de la Direcció Pública Professional de Catalunya no és una proposta d’ESADE, és una proposta de l’Associació Catalana de Gestió Pública (ACGP) i, evidentment, res té a veure amb «gestionar las Administraciones Públicas con criterios puros y duros de RRHH similares a los del sector privado».

La proposta va ser exposada la setmana passada en un acte del Club de Direcció Pública d’ESADE Alumni -probablement d’aquí vingui la confusió-, tal com s’ha fet recentment en molts d’altres fòrums (Col·legi de Politòlegs i Sociòlegs de Catalunya, Universitat Pompeu Fabra, … La setmana vinent es presentarà a la seu de la Generalitat de Catalunya a Girona).

La trajectòria de l’ACGP, que treballa per la millora de les nostres organitzacions públiques des de fa 20 anys i que organitza els Congressos Catalans de Gestió Púiblica, no ofereix cap dubte sobre la seva defensa del sector públic. Ara bé, la defensa ha de començar amb l’autoexigència. Ens cal una agenda per la reforma de l’administració, que ens permeti superar determinades mancances que patim per motius històrics i sistèmics.

Un dels molts elements que hauria de configurar aquesta agenda per la reforma és la direcció pública professional. Trobarà el text de la proposta per l’ACGP sobre aquesta matèria a l’enllaç següent: http://www.acgp.cat/novetats.php?idn=24

D’aquesta manera podrà valorar-lo vostè mateix, directament, i sense filtres.

Rebi una cordial salutació,

 Joat

Joat Henrich i Ballester

President

Associació Catalana de Gestió Pública

Una vez leída la propuesta de la Associació Catalana de Gestió Pública, vimos que efectivamente se confirmaba nuestra sospecha de que estaban proponiendo el tremendo error de las evaluaciones y retribuciones por objetivos, y le enviamos el siguiente e-mail. (original en catalán)

Apreciado Sr. Henrich

Como el artículo en cuestión lo escribimos conjuntamente Jordi Cabré y yo, Josep Maria Raventós, esta respuesta también está redactada y firmada por los dos

Le agradecemos su aclaración y la publicaremos en nuestros blogs

 Después de haber leído el texto del Estatuto de la Dirección Pública de Catalunya que Vds. proponen nuestra preocupación es todavía más creciente.

Si se entretiene en leer el artiículo que hemos escrito Jordi y yo verá que nuestros argumentos en contra de la gestión y retribución por objetivos no están basados en falsas ideas o presunciones sino en estudios científicos y en experiencias personales.

Sr. Henrich, Josep Maria Raventos trabaja como consultor en la organización europea Vanguard Consulting LTD en la que llevan a cabo más de 50 proyectos de mejora al año en Inglaterra, Holanda, Bélgica, Australia y Nueva Zelanda.

Jordi Cabré es cofundador y representante en España de la asociación internacional Deming Collaboration y tiene una experiencia y conocimientos muy extensos tal como podrá ver en su blog.

Por nuestra experiencia y conocimientos sabemos que la gestión y retribución que proponen es completamente errónea y tendrá como consecuencia el empeoramiento y encarecimiento de los servicios públicos. Tenemos muchas pruebas y evidencias

Por el bien del servicios público y de los ciudadanos de Catalunya nos gustaría que, por lo menos, nos escuchen y lean los libros científicos y ejemplos que explican claramente cual es el camino para conseguir servicios públicos eficiente

Por favor, no vuelvan a cometer los errores de la gestión privada que nos han llevado donde estamos.

Atentamente

Al no recibir respuesta decidimos acceder a la web de la mencionada Associació Catalana de Gestió Pública y leemos que algunos de sus propósitos son los siguientes:

• Facilitamos el intercambio de experiencias entre personas e instituciones interesadas en la innovación y la mejora

• Animamos y difundimos las iniciativas y propuestas innovadoras en el ámbito de la gestión pública.

Al cabo de otra semana sin recibir respuesta y a la vista de estos prometedores propósitos decidimos:

1. Enviar una carta en los mismos términos directamente al e-mail de contacto de la asociación “ACGP” pero señalando que no teníamos ningún interés económico
2. Enviar un e-mail a uno de los vocales de la ACGP que conocemos
3. Enviar algunos Tweets a personas que están vinculadas con la Escuela de Administración Pública y  ESADE.

Es curioso y sospechoso que transcurridas dos semanas no hayamos recibido ninguna respuesta, lo que nos hace pensar que existen muchos intereses “ocultos” en la forma en que se está llevando a cabo esta propuesta de reforma de la gestión pública.

Observamos, por ejemplo, que la dirección e-mail del Presidente pertenece a Esade y que además también participan IESE, CECOT y la Cámara de Comercio. Sería interesante saber lo que cobran las escuelas de negocios por sus servicios de asesoramiento y cuanto nos van a costar los sistemas de información que seguro que Indra u otro proveedor venderá a las organizaciones públicas para hacer de forma automática, rápida y eficiente las cosas equivocadas.

Sr. Joat Henrich i Ballester, están Vds. en su derecho a hacer los negocios que quieran, pero, por favor no engañen a los ciudadanos. Sus propósitos, lejos de lo que exponen en su web, no buscan mayor utilidad que hacer negocio.

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Sector Público y Retribución por Objetivos – Otra falsa “solución”

Este articulo está escrito conjuntamente con  Jordi Cabré 

A través de la una publicación digital de RRHH nos llega la noticia de que ESADE está proponiendo gestionar las Administraciones Públicas con “criterios puros y duros de RRHH similares a los del sector privado”.

Una vez más, una escuela de negocios propone una “solución” para mejorar el sector público. La vieja receta de siempre, una receta para resolver eficientemente el problema equivocado, para que hagamos bien y rápido lo incorrecto: la dirección por objetivos asignando una retribución variable a los funcionarios en función del cumplimiento de los mismos.

Se sugiere una vez más las mismas soluciones que causaron esta profunda crisis en la que estamos. Les aconsejo que lean  el “Informe de la Comisión Nacional de los Estados Unidos sobre las Causas de la Crisis” (“Final Report of the National Commission on the Causes of the Financial and Economic Crisis in the United States”. En este informe la dirección por objetivos se apunta como una de las principales causas.

Hoy tenemos en España una crisis originada fundamentalmente por un modelo de dirección ineficiente, cuyo mejor exponente es el sector financiero, donde sus ejecutivos han trabajado bajo un sistema de retribución por objetivos y cuyas consecuencias las estamos pagando el resto de ciudadanos. ¿Queremos llevar al conjunto del país a repetir estos errores? ¿No sabemos aprender de los errores?

No son los únicos, este modelo fallido ha sido aplicado en multitud de empresas privadas. Con ello nuestra competitividad no ha alcanzado mejores cuotas.

Reconozco que no es un tema baladí y que en otros países es objeto de discusión. Pero aquí todavía no ha llegado el debate y seguimos a pies juntillas ideas objeto de reflexión por aquellos que las exportan.

Algunos científicos del Management como W. Shewhart, W. Edwards Deming, Rusell L. Ackoff y Peter Senge, llevan años avisándonos de este error. Existen razones: sistémicas, estadísticas, de psicología y del aprendizaje organizacional. En algunos lugares se empieza a entender la causa. ¿Por qué nosotros no podemos?

Diríase que en demasiadas escuelas de negocio faltan criterios para entender, incluso para estudiar las causas de la escasa eficiencia, eficacia y competitividad del sistema gerencial que nos envuelve y persiguen anclarse en modelos de curandero vendiendo pócimas milagreras llenas de aparente objetividad, pero con raíces y fundamentos falsos.

Una retribución basada en objetivos, está lleno de gravísimos errores de fundamento y con consecuencias desastrosas. Uno de ellos es que favorece el cortoplacismo, pues sólo se puede pagar por resultados “medibles” en el periodo de evaluación, no por los efectos futuros de nuestras decisiones de hoy. La calidad del trabajo y la consideración de los efectos que producirán en el futuro carecen de interés. Es más, el sistema favorece su omisión.

¿Acaso con este modelo, alguien pagaría por unos estudios cuyos efectos no se producirán hasta dentro de meses o años?

Así los altos ejecutivos de la banca han logrado sus objetivos de concesiones de crédito y venta de productos financieros, en el año a retribuir, omitiendo el análisis de las consecuencias futuras: la crisis que todos estamos pagando. Lo peor de ello es que estos ejecutivos no tienen la culpa, es el sistema lo que los ha conducido a cometer tantos errores. Un sistema que ha seguido fielmente la doctrina de las escuelas de negocio al uso. Una escuela que ha obviado las enseñanzas de los padres de la ciencia del Management a favor de “construir” un modelo fácil de explicar, repetible, empaquetable y vendible por prestigiosas consultoras.

Demasiados intereses se juntan para evitar ver lo obvio, desde la venta de sofisticadas aplicaciones informáticas para agilizar el error, hasta la consultoría, una forma de consultoría que de decir la verdad dejaría de tener el sentido que hoy se le quiere dar por las grandes escuelas y consultoras de prestigio.

Pero la dirección por objetivos no es siquiera un invento de uso occidental, procede en esencia del modelo soviético, el que se utilizaba en la planificación quinquenal y cuyo mayor éxito fue su propia desaparición.

La planificación soviética se basaba en el mismo falso fundamento económico de que los objetivos planificados tenían rango de realidad. Bastaba programar una serie de objetivos a escala nacional, hacer el despliegue por territorios y fábricas y esperar a que se cumplieran. Y por supuesto, por la cuenta que les traía a los responsables afectados, se cumplía y en el periodo establecido. Si los altos jerarcas y sus burócratas decidían unos niveles de producción con sofisticados niveles de “medición” y seguimiento ¿Qué podía fallar? Pues el sistema se rompió y a pesar del cumplimiento de objetivos la URSS mostró su alta ineficiencia.

La dirección por objetivos es el sistema que se aplica cuando la dirección no sabe como dirigir, desconoce el trabajo de los dirigidos, no aplica el liderazgo… y ante ausencias tan importantes lo único que quedan son números y hojas de cálculo que cualquiera puede revisar desde su despacho.

“La dirección por objetivos es la abdicación del Management en sus funciones” decía W. Edwards Deming.

¿Esto es lo que persisten en querer implantar en el sector público? ¿No hay bastante en haber dejado el nivel privado de este país en unos niveles de ineficiencia insuperables?

En su planteamiento hay varios errores básicos:

1. Creer que el problema en las organizaciones (en este caso las AAPP) son las personas. Ya hacen muchos años que Edward Deming dijo que el 94% de los problemas en las organizaciones son debidos al sistema y sólo el 6% son debidos a las personas. Una misma persona da resultados diferentes en función del sistema en el que trabaja.

Hace dos años el primer premio al “Innovation Managment Exchange” (Gary Hamel) trataba precisamente de “forget your people. Real leaders act on the systems” y explicaba un caso en la Aministración Pública de UK, que se basaba en esta idea.

2. Creer que la gestión en el sector privado es mejor que en el sector público. No existe ninguna evidencia de esta suposición. El modelo de dirección parte de supuestos parecidos, aunque la estructura fuertemente jerarquizada de las administraciones públicas refuerza algunos errores y reduce la creatividad. Los objetivos sólo pueden que deteriorar aún más la rigidez estructural.

La empresa privada cobrará para su servicio los costes más el beneficio que justifica su actividad. Ninguna empresa privada pujará por un negocio ruinoso. Por este motivo acotará sus inversiones al periodo de concesión, el cual, salvo ser exageradamente largo, nos llevará a una visión cortoplacista e ineficiente.

En realidad la gran mayoría de dirigentes y gestores en el sector privado practican un tipo de gestión “command and control” completamente alejado del estilo de Management que es necesario hoy en día para tener lo que no tenemos, empresas competitivas (salvo honrosas excepciones).

Nuestro gran problema está en la manera en que los líderes y dirigentes piensan, ya sea en el sector privado o en el público.

Las privatizaciones suponen para las administraciones públicas una reducción de sus deudas y un aumento de la liquidez a corto plazo, a cambio de perder para el conjunto de la sociedad los beneficios que legítimamente obtendrá la empresa privada.

3. Creer en la teoría X en lugar de la Y. Detrás de la gestión por objetivos y su conexión con la retribución está la idea taylorista de que las personas necesitan ser motivadas para que trabajen. En realidad la gestión por objetivos hace que el propósito del trabajo sea cumplirlos (propósito de facto) en lugar de cumplir con los propósito de crear valor para el ciudadano.

La consecuencia directa de ligar la retribución a objetivos son las trampas y los engaños.  Pregunten a los empleados de banca que vendieron las acciones preferentes porqué engañaron a los clientes:  para cumplir sus objetivos y cobrar los bonus.

4. Creer que sólo es importante y se puede gestionar lo medible. Pero en el intento de cumplir objetivos medibles el empleado limita su campo de visión a sólo lo que para su dirección es importante. Lo ocurrido en banca es uno de tantos casos.

5. Pensar que los diferentes resultados que obtienen los empleados dependen de sí mismos, sin comprender que la variación entre diferentes personas es causada por el sistema.

6. No entender que la rivalidad que este modelo causa entre personas, unidades y departamentos destruyen el espíritu de colaboración, la transparencia, la comunicación y la creatividad, lo que se traduce en un deterioro de los resultados globales.

La mejora en el Sector Público sólo es posible si se abandonan las ideas y conceptos erróneos que han ocasionado que sea un “paquidermo” lento, ineficaz, caro y con servicios pésimos. Pero estas ideas no las vamos a encontrar en el sector privado.

La verdadera solución está en otra parte.

Para más información, aquí existe laguna bibliografía sobre la forma de hacerlo.

Puede leer cualquiera de estos  libros en se explica cómo se puede cambiar el sistema.

http://www.amazon.es/dp/B0085BCIY2

http://amzn.to/N4Rl9l

http://www.amazon.es/dp/B005Z2RYUM

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Trabajar más y más duro….

Las recientes declaraciones de Dolores de Cospedal diciendo que en España hay que trabajar mas horas demuestra que nuestros dirigentes siguen utilizando las falsas presunciones que nos han llevado donde estamos.

Creer que la solución está en trabajar mas y mas rápido es no haberse movido ni un ápice de la concepción mecanicista del siglo XIX. Creo que fue Taylor quién en su Scientific Management decía que hay que fragmentar el trabajo lo más posible para que así lo pueda hacer cualquier trabajador sin formación. La aplicación práctica de esta teoría fue la que llevó al éxito a Ford. Se trataba de hacer trabajar mas y mas rápido a los trabajadores para producir mas coches.

Según esta teoría hay que trabajar más para ser mas productivo. Y funcionó perfectamente en su época, pero todo ha cambiado mucho desde entonces menos la manera de pensar y de gestionar de la Sra. Cospedal y muchos otros dirigentes.

Hace muchos años que se ha demostrado con evidencias que en el mundo actual esta forma de gestionar empresas (o países) es un error.

Uno de los primeros en rebatir estas ideas fue Taiichi Ohno, el padre del Toyota Production System (TPS). Entendió que para fabricar mas coches y de mayor calidad, no era necesario trabajar mas y mas rápido, sino que lo que había que hacer era mejorar constantemente el sistema utilizando la inteligencia de las personas. En pocos años Toyota invadía el mercado norteamericano del automóvil  y no arruinó a Ford y GM porque el Gobierno las rescató y, al final acabaron utilizando el TPS

Uno de los principales pensadores y expertos en Management, Peter Scholtes, lo dijo hace años: “La gente está haciendo lo mejor, pero sus mejores esfuerzos no pueden compensar lo inadecuado y disfuncional de los sistemas en los que trabajan o viven”

Scholes era un discípulo de W.E.Deming, el cual también dijo hace muchos años que las buenas intenciones, el trabajar mas duro, la mejor voluntad, no servían si no éramos capaces de cambiar el sistema. Y ya nos advirtió en 1984 que si no lo hacíamos sufriríamos crisis cada vez mas frecuentes y mas profundas. No sé equivocó

“Is not the people, is the system, stupid”

Pero creer que la solución está en trabajar más no es una idea exclusiva de Dolores de Cospedal. Cientos de dirigente, empezando por Angela Merkel, que lo aprendió muy bien cuando vivía y trabajaba en un régimen comunista, lo creen y pregonan.

Pero yo lo entiendo, y perdón por la reiteración porque siempre pongo el mismo ejemplo, pero es que me parece muy acertado. Los médicos en el siglo XIX y principios del XX, pese al descubrimiento de los microbios por Pasteur, tardaron casi 50 años en aceptar que para evitar infecciones tenían que esterilizar. Sus presunciones, modelos mentales y sobre todo su posición social, les impedían “ver” las evidencias.

¿Hasta cuando tendremos que vivir y soportar clases dirigentes completamente obsoletas y con ideas del siglo XIX que no pueden «ver» la realidad que les rodea?

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Spanair, un ejemplo de mala gestión

He vivido de cerca el proyecto de Spanair desde hace años. Mi hijo, piloto de líneas aéreas, ha estado trabajando para Spanair como Técnico de Mantenimiento los últimos 8 años con la esperanza de poder algún día volar con la compañía.

Además yo he volado con esta compañía con mucha frecuencia durante muchos años, pero no lo he hecho por la calidad de su servicio, sino porque siendo padre de empleado me he beneficiado de billetes muy baratos.

La forma en que ha terminado la compañía es un claro reflejo de lo que ha sido: una compañía gestionada con criterios meramente financieros, en la que los clientes y empleados eran lo menos importante. El comunicado que puede leerse cuando accedes a su página web, que hasta ayer vendía billetes, es lacónico: el horario de apertura de las oficinas del Aeropuerto de Barcelona para atender a los clientes es desde las 04:45 a las 14:30, horario no muy apropiado para el caos que se preveía y dan un número de teléfono de atención al cliente, pero ya advierten que “estará saturado”. Excelente !!!!

Los empleados se enteraron del cese de las operaciones por la prensa y redes sociales. Mi hijo recibió un e-mail a las 2 de la madrugada del sábado diciéndole que no tenía que ir a trabajar mas, ninguna comunicación previa.

La reunión del comité de Dirección la hicieron en uno de los hoteles mas caros de Barcelona, con nocturnidad y alevosía. No podían hacerlo en sus oficinas por miedo a que les rompieran la cara.

Hace muchos años Deming dijo que el beneficios de cualquier negocio proviene de los clientes que repiten y que recomiendan sus productos o servicios y que el propósito de cualquier empresa debe ser crear valor para sus clientes aportando valor a la sociedad. Asimismo insistía en que la obligación de los líderes es mejorar el sistema para que los empleados se sientan orgullosos de su trabajo y de esta forma contribuyan al propósito.

La gestión de Spanair ha sido todo lo contrario, típica de Esade, escuela de negocios de donde salió su Presidente (que antes de arruinar la compañía ya se había buscado otro trabajo) basada en objetivos financieros en lugar de aportar valor al cliente.

Es cierto que a la bancarrota también han contribuido otros factores como el boicot de Iberia y de Aena y los intereses centralistas para que Spanair dejara de existir.

El propósito de convertirse en la aerolínea catalana que llevara al Aeropuerto de Barcelona las conexiones internacionales no es mas que un sueño de políticos. En cualquier negocio hay que empezar por pensar de donde vendrá el dinero y, por lo visto, no pensaban en que tenía que venir de los clientes.

La realidad es que ningún negocio puede sobrevivir sin clientes. Spanair vivía de espaldas a sus clientes. Lo sé por experiencia. En los últimos meses si buscabas #spanair en Twitter, sólo encontrabas quejas, sobre todo por puntualidad, un mal crónico que nunca reconocían. El servicio que ofrecía Newco (empresa que les hacía el handling) era desastroso: largas esperas de maletas, colas interminables en el check-in, malas caras, etc… Conozco dos dueños de agencias de viajes que me decían que ya nunca reservaban con Spanair porque siempre llegan tarde y no se fiaban pues sus clientes perdían las conexiones.

Pero esto no les preocupaba. Lo importante eran los números, conseguir dinero para hacer vuelos intercontinentales. Vivir de subvenciones, no de los clientes.

En Opinat, les fuimos a ver, les sugerimos que escucharan a sus clientes, para ello les ofrecimos metodologías como el Net Promoter Score, que utilizan otra líneas aéreas con éxito, pero no nos hicieron ni caso. Personalmente contacté por e-mail con el Director de Calidad a través de mi hijo, para ofrecerle ayuda basada en nuestra experiencia en British Airways. Ni me contestó.

Ahora tenemos casi 4.000 personas mas sin trabajo. Empleados que apostaron por la compañía y se creyeron el proyecto han sido engañados y abandonados. En ningún momento se les informó de nada. Típico comportamiento de gestores sin escrúpulos que sólo buscan su propio interés y cuando las cosas van mal salen corriendo.

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Perspectivas para el 2012.

El año que hemos pasado ha sido lo que la Reina de Inglaterra llamaría “annus horribilis”. Todo ha ido a peor. La economía lejos de mejorar ha caído en una de las peores depresiones que se recuerdan. Poco a poco nos hemos ido dado cuenta de que las teorías económicas al uso no son mas que ideas y presunciones basadas en modelos equivocados que durante mucho tiempo se nos ha vendido como verdades absolutas pero que en realidad carecen de la mas mínima evidencia empírica.

Y empezamos el 2012 con las típicas recetas propias de éstas mentalidades economicistas: nos dicen que tenemos que trabajar mas y sacrificarnos. Grandes soluciones que nos proponen los políticos aconsejados por los economistas con las ideas que nos han llevado donde estamos: subida de impuestos y recortes en los servicios por los que pagamos. En resumidas cuentas, pagar más por menos. Ideas brillantes y originales, desde luego. Me pregunto cuantos MBAs son necesarios para llegar a estas conclusiones.

Aun admitiendo que cuando las arcas del Estado están vacías no queda otro remedio que hacer pagar a los ciudadanos los errores del pasado, lo que no podemos esperar es que por sí solo esto consigan algo mas que ingresar mas dinero.

Supongamos que ya hemos reducido el déficit y la deuda. Bien, y a partir de aquí ¿qué hacemos? ¿lo mismo que hemos venido haciendo hasta ahora? ¿Seguiremos aplicando las mismas recetas de los mismos economistas? ¿Alguien a oído hablar de ideas nuevas, de cambiar el sistema que han ocasionado esta crisis ? ¿Alguien ha oído hablar de cambiar  (no reformar) la Administración Pública y hacerla mas eficiente? Y si alguien lo ha dicho ¿ha explicado con qué método?

Si miramos a la economía real, al mundo empresarial, donde debe generarse riqueza, las cosas pintan iguales o peores. Los modelos de gestión basados en el “command and control” que frenan cualquier tipo de innovación es lo que uno se encuentra en la mayoría de empresas en este país. Empresarios y líderes completamente bloqueados e incapaces de hacer nada mas que no sea lo mismo que hacen los políticos, lo que han aprendido en las escuelas de negocios: concentrarse en las líneas ce costes y sacar la tijeras. Las consecuencias son muy evidentes: los costes suben y se pierde competitividad. Muchos hablan innovación pero lo hacen sin saber de qué hablan, utilizando “atajos” o caminos equivocados. Intentan hacer mejor las cosas equivocadas en lugar de hacer las correctas.

No estamos ante una crisis como las anteriores, estamos viviendo un cambio de modelo o de era, tal como bien indica Jordi Cabré en su excelente artículo. Tratando de modificar el sistema actual, lo que Deming llamó “tampering”, lo único que conseguiremos es empeorar las cosas. Tenemos que cambiar el sistema, los modelos mentales, los paradigmas (Kuhn) y sustituir las viejas e infundadas creencias, sin ninguna base científica, por ideas basadas en el conocimiento.

Debemos empezar a pensar en doble bucle (Argyris), a desaprender lo que hemos aprendido hasta ahora y a decidir y actuar mas allá de las relaciones causa-efecto. A partir de ahí debemos trabajar en los métodos que lleven a nuestras organizaciones, grandes y pequeñas, públicas y privadas a crear valor para los clientes, usuarios y ciudadanos. No hay otra solución y quién la tenga que la aporte, pero, que explique el cómo, el método.

Uno podría pensar que todo esto es muy bonito pero que es “utópico”. No es cierto. Ya hay cientos de organizaciones en Europa que trabajan con ideas basadas en el conocimiento. Todas ellas han entendido que el futuro pasa por la constante innovación en la gestión, por eliminar las barreras que impiden que los propios empleados generen valor para los clientes/ciudadanos y para la sociedad.

Existen abundantes autores a los que acudir con el fin de entender y aprender a aplicar nuevos modelos y formas de gestionar organizaciones que nos pueden servir de guía y de inspiración. Recomendaría a los líderes y políticos que leyeran a algunos de ellos:

W.Edward Deming en Out of the Crisis (1984) predijo esta crisis de una forma clarísima, y nos dijo sus causas y sus soluciones. Para muchos el mas brillante y genial experto en Management y Estadística de la historia.

Peter Senge (MIT) en su La Quinta Disciplina explica cómo la sistémica junto con otras cuatro disciplinas, aporta lo necesario para conseguir organizaciones inteligentes que “autoaprendan”

Rusell Ackoff. en todos sus excelentes libros nos acerca a una visión del Management absolutamente distinta de la que conocemos y que garantiza la continua innovación y el surgimiento de las mejores ideas.

 John Seddon en “Systems Thinking in the Public Sector” (pronto en castellano) nos ofrece una visión sistémica de la gestión en el sector público que ha conseguido cientos de miles de millones de ahorros en el sector público en U.K y otros países.

Gary Hamel, profesor de la London Business School, uno de los mas brillantes pensadores del Management que existen hoy en día ha escrito abundantes libros sobre Management y escribe artículos en las principales revistas y periódicos.

Todos ellos coinciden en que los graves problemas con los que nos enfrentamos provienen del Managament, de la forma en que gestionamos nuestras organizaciones, desde el sistema económico hasta la mas pequeña empresa. La ciencia del Management es quizás una de las mas importantes y sin embargo no ha evolucionado. Continuamos anclados en los modelos y teorías del finales del siglo XIX.

Nuestra obligación es empezar a cambiarlo si queremos un mundo mejor. Empecemos ya!!

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Las teorías de la motivación

En conversaciones con amigos sobre los problemas que tenemos con los servicios públicos y sobre la necesidad de hacer recortes, muy a menudo me encuentro con la respuesta de que el gran problema de las administraciones públicas son los funcionarios. Muchos de mis amigos los tachan de vagos  que trabajan poco y mal.

Si eres lector de este blog ya sabes que estoy completamente de acuerdo con lo que dijo Deming: el 95% de los problemas en una organización son inherentes al sistema, sólo el 5% a las personas.

A lo largo de mi experiencia y recientemente trabajando con clientes del sector público del Reino Unido me reafirmo en esta opinión. En términos generales (siempre hay excepciones) es el propio sistema (organización) el que determina el grado de motivación de un empleado.

En los años 60 Douglas McGregor hizo un interesante estudio sobre las formas de  motivar en las organizaciones. Distinguió entre la Teoría X, que, siguiendo la escuela del scientific management de Taylor, aboga por que los empleados necesitan «palo y zanahoria» y sólo responden a motivaciones extrínsecas. Por el contrario la Teoría Y nos dice que los Managers necesita buscar la motivación intrínseca de los trabajadores.

Cada una de las dos teorías ha llevado a dos modelos diferentes de organizaciones, las que llamamos «command and control», que utilizan la teoría X y las que llamamos «sistémicas»  y que Senge llama «selflearning organizations» que utilizan la teoría Y. Ahora las llaman 2.0 pero no acaba de estar seguro de que realmente una empresa 2.o entienda exactamente lo que es la motivación intrínseca. Por desgracia veo a diario personas que abogan por empresas 2.0 y defienden los incentivos y las retribuciones basadas en la productividad, ambos completamente contrarios a la motivación intrínseca.

Pregunto: ¿cual creéis que ha sido la teoría que se ha utilizado en el sector público en los últimos 20 años?.

La norma ha sido la utilización de procedimientos y estándares cerrados, creados por «mentes pensantes» (generalmente consultores ávidos de dinero que hoy en día continúan asesorando a muchos organismos públicos) con el fin de controlar la actividad de las personas mediante objetivos, quotas, tiempos de trabajo, etc. Se ha controlado el trabajo en base a evaluaciones absolutamente arbitrarias.

Y ahora, muy recientemente, se está pensando en ligar la retribución de los funcionarios a la productividad  con el objetivo de hacer trabajar a los funcionarios mas y mas deprisa.

Errores crasos basados en la Teoría X del Management y el desconocimiento de la realidad de un mundo muy diferente en que, sobre todo las nuevas generaciones, se mueven por motivaciones intrínsecas, hacen algo bien cuando les emociona, cuando se sienten parte de algo interesante.

La verdad es que las personas intrínsecamente queremos ayudar a los demás. Por mi experiencia trabajando en el sector público puedo asegurar que cuando se permite a las personas mejorar los que hace cada día, de forma inmediata surge la motivación intrínseca. A nadie le gusta ir a trabajar y no tener ninguna motivación en lo que hace.

Diseñando sistemas que permitan un control intrínseco, liberando a los trabajadores del control extrínseco emerge un bucle de aut-refuerzo que les ayuda a encontrar los mejores métodos para solucionar los problemas a los que se enfrentan repercutiendo muy positivamente en el rendimiento de la organización

Mientras los líderes de las organizaciones públicas (políticos generalmente) no entiendan que deben cambiar los sistema en sus organizaciones creyendo en las personas, dejando de controlarlas para ayudarles a aportar mas valor al ciudadano haciendo las cosas correctas, buscando sus motivaciones intrínsecas no vamos a conseguir mejorar las administraciones públicas.

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Otras alternativas

Cada vez que oigo a los políticos decir que ante la situación actual sólo hay dos alternativas: subir impuestos o recortar servicios, entiendo porqué estamos como estamos y, lo que es peor, veo que difícilmente vamos a salir de la situación tan grave en la que nos encontramos a medio plazo.

El gran problema de la Administraciones Públicas (AAPP), desde las Corporaciones locales hasta el Gobierno, sea central o autonómico, es la tremenda ineficacia en todo lo que hacen. Los costes asociados a esta ineficiencia son los sobrecostes que estamos pagando  todos con nuestros impuestos y la causa de los desajustes en las AAPP.

Cuando las cosas iban bien, antes del 2008, nadie se preocupó de mejorar la eficiencia sino que, al contrario, se suplía contratando mas personas y así, de paso, reducíamos el paro. Parafraseando a Peter Senge, los problemas de hoy son las consecuencia de las soluciones de ayer.

Los que nos dedicamos a cambiar y mejorar organizaciones y tenemos suficiente experiencia en el sector público, sabemos que la focalización en los costes sólo consigue que estos aumenten. Es cierto que a corto plazo se reducirán, pero tal como bien dijo el mismo Senge, las cosas siempre mejoran antes de empeorar.

La alternativa a subir los impuestos y/o reducir los servicios es mejorar las  organizaciones, cambiar los sistemas de gestión totalmente obsoletos que nos han llevado donde estábamos. La focalización en el valor, en los procesos y calidad de los servicios que se dan a los que ciudadanos es la única forma de reducir los costes y garantizar la sostenibilidad del sistema. Buscar y conseguir la eficiencia en todo lo que se hace. Eliminar la «demanda fallo»(provocada por no haber haber hecho algo o haberlo hecho mal para el ciudadano) , que en muchas administraciones es superior al 50%.

Mucho estarán pensando que esto es una especie de panacea, imposible de conseguir. Otros pensareis que el problema son los funcionarios: sus actitudes y sus formas de trabajar. No es cierto, el problema es el sistema que ha permitido y derivado a esta situación. Los funcionarios no tienen ninguna posibilidad de cambiar el sistema, son los líderes los que debe hacerlo. Sin embargo, lo único que su mentalidad les permite hacer es subir los impuestos o recortar los servicios. Decisiones basadas en la ignorancia de dónde están los problemas, donde están los costes.

Algunas administraciones están pensando en mejorar la situación ligando la retribución de los funcionarios a la productividad, otro error clásico del Management actual basado en el mito de la productividad

Todo esto puede que sea contra-intuitivo, pero es así. Lo sabemos por la experiencia en cientos de intervenciones en el sector público en Europa. Cuando se hacen las cosas correctas en lugar de intentar hacer mejor las incorrectas se consiguen en muy poco tiempo resultados espectaculares y sostenibles. Podéis ver muchos testimonios en nuestra web dedicada a lo que hacemos en el sector público (en inglés)

Sin embargo, al igual que ocurre en el sector privado, los líderes que deben cambiar los sistemas, desconocen que sus decisiones están basadas en falsos supuestos y que sus modelos de gestión que sirvieron a principios del siglo pasado (Scientific Management), no sirven para una sociedad y un modelo económico tan diferente como el que estamos viviendo. Y aunque lo supieran, la gran mayoría son incapaces de renunciar a la forma de pensar y hacer que les ha llevado a las posiciones cómodas y muchas veces privilegiadas en las que están.

Y mientras tanto nosotros pagando mas por menos.

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