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Archive for 24 octubre 2011

En conversaciones con amigos sobre los problemas que tenemos con los servicios públicos y sobre la necesidad de hacer recortes, muy a menudo me encuentro con la respuesta de que el gran problema de las administraciones públicas son los funcionarios. Muchos de mis amigos los tachan de vagos  que trabajan poco y mal.

Si eres lector de este blog ya sabes que estoy completamente de acuerdo con lo que dijo Deming: el 95% de los problemas en una organización son inherentes al sistema, sólo el 5% a las personas.

A lo largo de mi experiencia y recientemente trabajando con clientes del sector público del Reino Unido me reafirmo en esta opinión. En términos generales (siempre hay excepciones) es el propio sistema (organización) el que determina el grado de motivación de un empleado.

En los años 60 Douglas McGregor hizo un interesante estudio sobre las formas de  motivar en las organizaciones. Distinguió entre la Teoría X, que, siguiendo la escuela del scientific management de Taylor, aboga por que los empleados necesitan “palo y zanahoria” y sólo responden a motivaciones extrínsecas. Por el contrario la Teoría Y nos dice que los Managers necesita buscar la motivación intrínseca de los trabajadores.


Cada una de las dos teorías ha llevado a dos modelos diferentes de organizaciones, las que llamamos “command and control”, que utilizan la teoría X y las que llamamos “sistémicas”  y que Senge llama “selflearning organizations” que utilizan la teoría Y. Ahora las llaman 2.0 pero no acaba de estar seguro de que realmente una empresa 2.o entienda exactamente lo que es la motivación intrínseca. Por desgracia veo a diario personas que abogan por empresas 2.0 y defienden los incentivos y las retribuciones basadas en la productividad, ambos completamente contrarios a la motivación intrínseca.

Pregunto: ¿cual creéis que ha sido la teoría que se ha utilizado en el sector público en los últimos 20 años?.

La norma ha sido la utilización de procedimientos y estándares cerrados, creados por “mentes pensantes” (generalmente consultores ávidos de dinero que hoy en día continúan asesorando a muchos organismos públicos) con el fin de controlar la actividad de las personas mediante objetivos, quotas, tiempos de trabajo, etc. Se ha controlado el trabajo en base a evaluaciones absolutamente arbitrarias.

Y ahora, muy recientemente, se está pensando en ligar la retribución de los funcionarios a la productividad  con el objetivo de hacer trabajar a los funcionarios mas y mas deprisa.

Errores crasos basados en la Teoría X del Management y el desconocimiento de la realidad de un mundo muy diferente en que, sobre todo las nuevas generaciones, se mueven por motivaciones intrínsecas, hacen algo bien cuando les emociona, cuando se sienten parte de algo interesante.

La verdad es que las personas intrínsecamente queremos ayudar a los demás. Por mi experiencia trabajando en el sector público puedo asegurar que cuando se permite a las personas mejorar los que hace cada día, de forma inmediata surge la motivación intrínseca. A nadie le gusta ir a trabajar y no tener ninguna motivación en lo que hace.

Diseñando sistemas que permitan un control intrínseco, liberando a los trabajadores del control extrínseco emerge un bucle de aut-refuerzo que les ayuda a encontrar los mejores métodos para solucionar los problemas a los que se enfrentan repercutiendo muy positivamente en el rendimiento de la organización

Mientras los líderes de las organizaciones públicas (políticos generalmente) no entiendan que deben cambiar los sistema en sus organizaciones creyendo en las personas, dejando de controlarlas para ayudarles a aportar mas valor al ciudadano haciendo las cosas correctas, buscando sus motivaciones intrínsecas no vamos a conseguir mejorar las administraciones públicas.

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Cada vez que oigo a los políticos decir que ante la situación actual sólo hay dos alternativas: subir impuestos o recortar servicios, entiendo porqué estamos como estamos y, lo que es peor, veo que difícilmente vamos a salir de la situación tan grave en la que nos encontramos a medio plazo.

El gran problema de la Administraciones Públicas (AAPP), desde las Corporaciones locales hasta el Gobierno, sea central o autonómico, es la tremenda ineficacia en todo lo que hacen. Los costes asociados a esta ineficiencia son los sobrecostes que estamos pagando  todos con nuestros impuestos y la causa de los desajustes en las AAPP.

Cuando las cosas iban bien, antes del 2008, nadie se preocupó de mejorar la eficiencia sino que, al contrario, se suplía contratando mas personas y así, de paso, reducíamos el paro. Parafraseando a Peter Senge, los problemas de hoy son las consecuencia de las soluciones de ayer.

Los que nos dedicamos a cambiar y mejorar organizaciones y tenemos suficiente experiencia en el sector público, sabemos que la focalización en los costes sólo consigue que estos aumenten. Es cierto que a corto plazo se reducirán, pero tal como bien dijo el mismo Senge, las cosas siempre mejoran antes de empeorar.

La alternativa a subir los impuestos y/o reducir los servicios es mejorar las  organizaciones, cambiar los sistemas de gestión totalmente obsoletos que nos han llevado donde estábamos. La focalización en el valor, en los procesos y calidad de los servicios que se dan a los que ciudadanos es la única forma de reducir los costes y garantizar la sostenibilidad del sistema. Buscar y conseguir la eficiencia en todo lo que se hace. Eliminar la “demanda fallo”(provocada por no haber haber hecho algo o haberlo hecho mal para el ciudadano) , que en muchas administraciones es superior al 50%.

Mucho estarán pensando que esto es una especie de panacea, imposible de conseguir. Otros pensareis que el problema son los funcionarios: sus actitudes y sus formas de trabajar. No es cierto, el problema es el sistema que ha permitido y derivado a esta situación. Los funcionarios no tienen ninguna posibilidad de cambiar el sistema, son los líderes los que debe hacerlo. Sin embargo, lo único que su mentalidad les permite hacer es subir los impuestos o recortar los servicios. Decisiones basadas en la ignorancia de dónde están los problemas, donde están los costes.

Algunas administraciones están pensando en mejorar la situación ligando la retribución de los funcionarios a la productividad, otro error clásico del Management actual basado en el mito de la productividad

Todo esto puede que sea contra-intuitivo, pero es así. Lo sabemos por la experiencia en cientos de intervenciones en el sector público en Europa. Cuando se hacen las cosas correctas en lugar de intentar hacer mejor las incorrectas se consiguen en muy poco tiempo resultados espectaculares y sostenibles. Podéis ver muchos testimonios en nuestra web dedicada a lo que hacemos en el sector público (en inglés)

Sin embargo, al igual que ocurre en el sector privado, los líderes que deben cambiar los sistemas, desconocen que sus decisiones están basadas en falsos supuestos y que sus modelos de gestión que sirvieron a principios del siglo pasado (Scientific Management), no sirven para una sociedad y un modelo económico tan diferente como el que estamos viviendo. Y aunque lo supieran, la gran mayoría son incapaces de renunciar a la forma de pensar y hacer que les ha llevado a las posiciones cómodas y muchas veces privilegiadas en las que están.

Y mientras tanto nosotros pagando mas por menos.

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Vivimos en un mundo en que desde pequeños se nos enseña a competir con los demás. Recuerdo que cuando, ya hace muchos años,  iba al colegio, lo importante era ser “el primero de la clase”. Hoy en día esto se ha sustituido por otro tipo de rankings, premios, etc..

Deming dijo en una ocasión, refiriéndose a la competición” la fiesta de Halloween se acaba cuando empieza la elección del mejor disfraz”. Efectivamente, la competición siempre ocasiona un solo ganador y muchos perdedores.

Cuando crecemos, pasada la época de aprendizaje y entramos en el mercado laboral también nos encontramos con que se nos incluye en muchos rankings y y competiciones.

En muchas empresas el modelo retribuido, basado en los incentivos o en los bonos, creyendo equivocadamente que es la base de la motivación, lleva a competir en lugar de colaborar entre las personas. A tal efecto recomiendo el vídeo de Dan Pink sobre lo que realmente nos motiva.

La propia jerarquía triangular de una empresa propia del modelo taylorista, en que la empresa se divide en diferentes unidades de coste independientes con objetivos financieros propios de cada unidad o Departamento, conlleva que en lugar de buscar la cooperación entre ellos se fomente la competición por conseguir los resultados.

Está práctica, muy extendida en las organizaciones y enseñada en la mayoría de escuelas de negocios ocasiona graves perjuicios a las organizaciones pues en lugar de cooperar para la consecución de un propósito común, las personas y departamentos, convertidos en silos estancos, compiten para cumplir con sus objetivos individuales, lo cual provoca “suboptimización” y acaba dañando al propósito de la organización.

A lo largo de mi carrera profesional he visto muchos ejemplos de  “suboptimización”: esconder facturas  en los cajones para cumplir con los números y quedar bien en la lista de los que mas ahorran en costes, esconder stock para perjudicar a otros centros de ventas, engañar en las cifras, retrasar ventas para que vayan al mes siguiente con el consecuente retraso en la entrega al cliente, etc..

Cuando la competición interna se instala y promueve en una empresa en lugar de la cooperación irremediablemente, antes o después, aparecerá los problemas que acabarán afectando negativamente a los resultados, pero cuando éstos aparezcan los líderes y managers culparán a las personas, o a la crisis, en lugar de al modelo de management que utilizan. Las soluciones entonces son los despidos y mas recortes.

Pero además, tal como bien explica Deming en su libro “The new Economics”, la competición o competencia entre empresas, en contra de lo que suele pensarse no conlleva mejores resultados. Y para ello voy a poner un ejemplo que he viví hace años:

Todas las empresas de alquiler de coches que tiene oficinas en los Aeropuertos necesitan lavar y repostar sus coches. Si en lugar de tener cada de ellas sus propias instalaciones, cooperaran entre ellas compartiendo instalaciones mas amplias y con mejores servicios, se ahorrarían mucho millones de Euros y de paso todas darían mejores servicios a sus clientes y ampliarían conjuntamente el mercado. En algunos lugares, como por ejemplo el Aropuerto de Frankfurt, lo empezaron a ver así y las ventajas y ahorro en costes fueron enormes.

Deming en su libro menciona el ejemplo de los tres grandes fabricantes del automóviles de EEUU. Una de las razones por las que los coches japoneses invadieron el mercado estadounidense fue que los tres grandes se enfrascaron en luchas y en una competencia feroz entre ellos, en cambio los fabricantes los japoneses cooperaban entre sí compartiendo incluso proveedores.

En un mundo como el actual es necesario pasar de modelos competitivos a modelos cooperativos, empezando por la educación, en donde el propósito debe ser cooperar para formar lo mejor posible a los niños y jóvenes dedicando los esfuerzos en mejorar los métodos de enseñanza y aprendizaje, adaptándolos al mundo actual, en lugar de cumplir con los targets y hacer rankings.

En las empresas y administraciones públicas debe fomentarse la cooperación entre todos los estamentos y empleados de tal forma que se compartan los conocimientos,ideas y experiencias con el fin de  mejorar la organización para conseguir el propósito común para lo que todos aportan lo mejor de ellos mismos (motivación intrínseca), sin competiciones ni luchas por los incentivos y bonos.

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