Disfrutar trabajando

Decía Edward Deming que la obligación de los líderes en las organizaciones es asegurar que las personas que trabajan en las mismas consigan lo que él llamaba «joy of work», es decir que  disfruten con su trabajo y encuentre sentido en lo que realizan en aras de la consecución de un propósito común.

Hoy en día tenemos muchos ejemplos de personas que son excelentes en lo que hacen y que lo son porque disfrutan haciéndolo. Recientemente en la final del concurso de televisión «Master Chef» Ferrán Adría, el que fue durante varios años considerado el mejor cocinero del mundo, aconsejaba a los finalistas que si querían triunfar como él, tenían que disfrutar cocinando y poner toda la «pasión» en lo que hacían.  Asimismo hemos escuchado decir a  muchos deportistas de élite como a Rafael Nadal, que los que les lleva al éxito es la pasión por el deporte que practican y la forma de disfrutar del mismo. Dicen que Pep Guardiola , en la final de la Champions en Wembley antes de que su equipo saliera a jugar les dijo sencillamente «salid a disfrutar».

Los psicólogos ocupacionales han demostrado que la mejor forma de que una persona aporte todo lo que tiene de valor es conseguir que se involucre totalmente en un propósito común,  que consiga el «joy of work».  Al conseguirlo añaden constantemente valor a la organización.

Sin embargo, estaréis de acuerdo conmigo en que, a pesar de las evidencias en este sentido, son muy pocos las empresas u organizaciones, sobre todo públicas, en las que los trabajadores disfruten de su trabajo. Uno de los mas graves problemas que reconocen los mismos líderes de las mismas es la falta de «engagement» o compromiso en los empleados. ¿Cuantas personas disfrutan realmente de su trabajo? Muy pocas.

¿Porqué?

En mi opinión, se trata de un problema de aprendizaje y de «modelos mentales». de los líderes.  Así como muchas profesionales como los médicos, científicos, abogados, si quieren ser buenos es su trabajo tienen que estar constantemente formándose y sobre todo en el caso de los científicos, retando sus propios convencimientos con el fin de avanzar, la ciencia del Management, pese a su enorme importancia, se ha quedo anclada en las teorías tayloristas de principios del Siglo XX.  Las mejores escuelas de negocios continúan enseñando los métodos tradicionales de gestión «command and control» basado en el idea de que la función de los líderes es decidir los que hay que hacer y como y la de los trabajadores y empleados es cumplirlo.  A partir de aquí la gestión se basa en la consecución de presupuestos, objetivos numéricos de la actividad de las personas, estándares, procedimientos, auditorías, productividad, coste por empleado, etc.. , es decir toda la retahíla de instrumentos para controlar el trabajo de las personas desde una posición que llaman «estratégica». La consecuencia inmediata de este modelo de gestión es la jerarquía, la necesidad de ir creando capas de personas que controlan el trabajo de otras personas hasta llegar al CEO o Presidente.

¿Alguien cree que en estos organizaciones las personas disfrutan trabajando? En la gran mayoría de los casos los empleados son autómatas que lo que buscan es cumplir con la jerarquía, al que se reporta, conseguir lo números como sea, aunque sea a costa de los compañeros o de ellos mismos.  Y para ello todo vale, incluso llegar a crear situaciones extremas, véase los suicidios en France Telecom o el reciente suicidio del Director financiero de Zurich. ¿Es esto «joy of work»?

Muchos podéis pensar que estas son ideas románticas, que las personas son vagas por naturaleza y necesitan incentivos (palo y zanahoria)  para que trabajen y que lo que realmente motiva es el dinero. No es cierto. No es mas que mito y un modelo mental heredado de la época mecanicista.  Existen muchas organizaciones donde la toma de decisiones esté en el trabajo, no en la jerarquía, y en las que  las personas son capaces de mejorar cada día en lo que hacen disfrutnado de su trabajo y aportando valor a los clientes o ciudadanos, sin estar controlados por objetivos numéricos ni por planes de acción.  Me remito a los muchos ejemplos que se exponen en el Management Innovation Exchange y al trabajo que hacen mucha otras organizaciones que derivan de la escuela de Deming, como Deming Colaboration  y a libros que explican casos de transformaciones en organizaciones públicas.

Como decía alguien «si quieres un buen trabajador dale un buen trabajo para hacer».

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La suboptimización sistémica en las organizaciones

Una de los comportamientos de un sistema es la llamada “suboptimización”. Se produce cuando uno o varios de sus componentes dejan de contribuir al propósito del sistema y en su lugar actúan buscando otro propósito o de forma descontrolada.

Un ejemplo de suboptimización se produce cuando ciertas células del cuerpo humano (sistema) se reproducen de una forma anárquica sin atender al propósito del resto de células; su consecuencia es el cáncer.

De la misma manera, en las organizaciones humanas, que también son sistemas vivos,  la suboptimización se produce cuando uno o varios  elementos del sistema deja de perseguir el propósito común y persigue uno diferente, a expensas del propio sistema.

Por ejemplo, en un equipo de fútbol, si un jugador, en lugar de jugar para el equipo con el propósito de ganar un partido juega por su cuenta con otro propósito, se produce una suboptimización del equipo (sistema) y, por lo tanto empeora su rendimiento.

Cuando observamos empresas privadas y organizaciones públicas como sistemas vemos muchos ejemplos de suboptimización.

Veamos algunos :

Los incentivos

Cuando uno trabaja para conseguir un incentivo el propósito es conseguirlo (palo o zanahoria) y éste se convierte en el propósito “de facto”, sustituyendo al propósito de la organización visto desde el punto de vista del cliente / usuario,  causando una conducta disfuncional en el sistema provocando su suboptimización y perjudicando su rendimiento.

Los objetivos numéricos

Trabajar para la consecución de objetivos numéricos (targets) individuales sobre la actividad impuestos desde la jerarquía es otra de las causas de suboptimización, puesto que el trabajo se orienta a la consecución de los objetivos en lugar de al propósito de servir al cliente / ciudadano, lo cual es muy diferente. Se podría argumentar, que los objetivos debe estar alineados con los de la empresa, pero continuamos cometiendo el error de actuar (controlar) sobre las personas en lugar de sobre el sistema.

Las organizaciones gestionadas bajo el paradigma de «command and control» se distinguen precisamente por su obsesión en controlar el trabajo de las personas mediante objetivos derivados de sus Business Plans, en lugar de tratar de mejorar el sistema en el que trabajan para que los empleados pueden generar valor para el cliente. Utilizando objetivos causan la suboptimización del sistema, pues se centran en los outputs, no en el trabajo en sí.

 La gestión por presupuestos

La forma en que se gestionan la gran mayoría de empresas y que se enseña en las escuelas de negocios es en base a presupuestos anuales y asignar una parte del mismo a cada departamento y marcar objetivos. (Por ejemplo, RRHH tiene que gastar un 5% menos que el año pasado, Operaciones un 12%, etc..).

Este tipo de gestión provoca que cada departamento trabaje somo un silo independiente, buscando cumplir con su propio objetivo en lugar de trabajar para el propósito común. En este contexto es normal observar conductas que benefician al departamento para cumplir con los números pero  perjudican a la organización y sobre todo a sus clientes.

¿Qué hay que hacer para evitar la suboptimización?

Respecto a los incentivos la única alternativa es eliminarlos completamente. Hace mucho tiempo que se ha demostrado que no son elementos motivadores. Ver al respecto la sorprendente verdad sobre lo que realmente nos motiva

Los objetivos numéricos deben ser eliminados y sustituidos por la secuencia sistémica:

                                              Propósito > Mediciones >  Método

Es decir, trabajar para aprender y conseguir un método que nos acerque cada vez mas al propósito de la organización desde un punto de vista “outside-in”, o sea desde la óptica del cliente. Un método que garantice servicios «limpios», sin errores y a la primera.

En lugar de objetivos debemos establecer mediciones que nos digan la capacidad del sistema en cumplir con el propósito y poner estas medidas en manos de las personas que hacen el trabajo para ayudarles a aprender y a mejorar, en lugar de coaccionarles con objetivos impuestos desde arriba desconectados del trabajo.

Cuando todos los elementos de un sistema trabajan de una forma coordinada para el propósito se produce lo que llamamos “self-organization”, un comportamiento sistémico que permite a un sistema generar conocimiento y  auto-aprender (self-learning), evitando la suboptimizacion y consiguiendo mejorar su rendimiento, o sea crear mejores productos y servicios.

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Motivación y compromiso en las empresas

Desde pequeños en el colegio nos enseñan que si hacemos las cosas bien hechas, si estudiamos mucho obtendremos un premio, ya sea unas buenas notas, ya sea la consideración de los otros alumnos (en mis tiempos lo importante era ser “el primero de la clase”) o bien premios como medallas o títulos a final de curso.

En su excelente libro “Punished by rewards” Alfie Khon explica los efectos perniciosos de este sistema de recompensa basado en el “si haces esto te doy aquello”  y cómo posteriormente estos efectos se trasladan al mundo del trabajo en las políticas de incentivos que son de “palo o zanahoria”.

Hoy en día muchos estudios de psicología y muchos ensayos con estudiantes y trabajadores demuestran que la creencia de que mediante premios se consigue la motivación para hacer algo no solo es falsa sino que es muy peligrosa, pues mata la motivación intrínseca y la sustituye por la extrínseca.

El sistema de educación de Finlandia, considerado el mejor del mundo, no se basa en la obtención de notas, premios y tablas o ligas que clasifican a las escuelas como sucede en el resto de los sistemas educativos, sino que su propósito es la mejora constante del método de aprendizaje para conseguir que a los alumnos les guste aprender y disfruten haciéndolo por sí mismo, buscando y haciendo crecer su motivación intrínseca.

En términos de trabajo los incentivos lo que consiguen es que se trabaje para conseguirlos no para hacer un buen trabajo por si mismo, ni para conseguir el propósito común de la organización, sino que la consecución del incentivo es el propósito “de facto” de lo que se hace, lo cual acaba matando el orgullo por lo bien hecho. Y todo ello sin entrar en la aleatoriedad de los objetivos que se tienen que alcanzar para conseguirlos, una auténtica lotería.

Recientemente, a raíz de la publicación de muchos artículos y estudios demostrando la poca o nula eficacia de las motivaciones extrínsecas y las políticas de incentivos, muchas empresas están sustituyendolas por programas de  “training”, “engagement” , “empowerment” o de “coaching” confiando en que éstos arreglen el problema tan extendido de la falta de involucración y motivación de los empleados.

Una vez mas están cayendo en el error de tratar los síntomas en lugar de las causas. En lugar de entender y corregir las causas que están detrás de la desmotivación y el “pasotismo” de los empleados se dedican a tratar sus consecuencias. Continúan olvidando que, tal como dijo Deming hace muchos años, el 95% del rendimiento de una organización es debido al sistema, sólo el 5% a las personas. Dedican sus recursos al 5% del problema.

Son los sistemas en los que las personas trabajan los que impiden que éstas puedan hacer bien su trabajo y aporten sus capacidades y conocimiento y, por lo tanto acaben desmotivándoles y desentendiéndose del trabajo.

Preguntad, por ejemplo, a cualquier empleado de un call center que atiende clientes y tiene que ceñirse a un script y a un procedimiento y que se le mide el rendimiento y se le paga por la cantidad de llamadas que atiende al día y tiene que enfrentarse cada día a clientes cabreados por problemas que él no puede resolver. Envíadlo a un viaje de incentivos con concurso de jinkana incluido, dadle un training de cómo atender mas rápido las llamadas, ponlo en un programa de coaching o de empowerment y cuando acabe cualquiera de estas actividades y vuelva al trabajo nada habrá mejorado, el sistema continuará impidiendo que pueda utilizar su iniciativa y cualidades en lo que hace. Habremos perdido el tiempo y tirado el dinero.

Los sistemas basados en los principios del ordeno y mando (command and control), en los que los líderes deciden qué hay que hacer y cómo y su función es controlar a las personas mediante procedimientos, estándares y objetivos, provocan el desánimo, la falta de involucración y matan cualquier tipo de innovación. Son cárceles organizativas.

Como alguien dijo: “Si quieres a una persona motivada dale un buen trabajo para hacer”

Peter Scholtes en su libro “The leaders hanbook” explica que la mejor manera de perder el tiempo que tiene un manager es tratar de motivar a sus empleados  pues la motivación existe dentro de cada una de las personas.

La obligación de un managers dice es:

–       Eliminar los elementos desmotivadores preguntando a sus empleados cuales son los obstáculos y problemas que les impide hacer bien su trabajo

–       Focalizarse en mejorar los procesos. Todos los managers y cada uno de los integrantes de una empresa deben conocer cuales son los procesos, como estudiarlos y cómo mejorarlos.

–       Focalizarse en los clientes. Lo que provoca la satisfacción de los empleados es saber que los clientes están entusiasmados con los productos y servicios que contribuyen a producir.

Dediquémonos a mejorar el sistema, consiguiendo empresas en las que los empleados puedan realizar su trabajo aportando todo su potencial humano y capacidades, se sientan orgullosos de lo que hacen y no necesitaremos incentivos ni programas de motivación o involucración.

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Los costes y sus causas

Una de las verdades mas contraintuitivas que salen a la luz cuando una organización cambia del modelo tradicional de management  (“command and control” ) a un modelo basado en ver y entender  la organización como un sistema (systems thinking) es que la gestión basada en la reducción de costes consigue todo lo contrario de lo que se propone:  aumento de costes y empeoramiento  de los servicios.

El pensamiento tradicional de gestión de costes se basa en el siguiente principio:

Conociendo la cantidad de trabajo,  el tiempo que se tarda en hacerlo, obtengo los recursos que necesito

Bajo este principio, mayoritariamente aceptado, la reducción de costes debe centrarse en el control de las actividades, el tiempo que requiere hacerlas, con el fin de reducir los recursos (costes) al máximo. De ahí nacen las siguientes conclusiones:

• La división del trabajo en partes pequeñas y funcionales permite que éstas puedan ser medidas y controladas mediante objetivos de actividad. (Taylor)
• La estandarización de tareas facilita su medición y control de las personas que las llevan a cabo.
• Es necesario la división entre front office y back office pues la demanda del cliente tiene que ser atendida en una parte del sistema y el trabajo “valor” en otra,  con el fin de que las personas que hacen este último lo puedan hacer mas rápido sin ser interrumpidos por los clientes.
• La utilización de los tecnologías de la información deben centrarse en la actividad y facilitar su rapidez mediante la estandarización (standards work-flows) y que todo lo que se gestiona on-line ahorra costes
• La economía de escala supone un ahorro. A mas unidades de actividad mejor precio se puede obtener al externalizarlas.

El principal y grave error de base de esta formulación es creer que todo el trabajo que entra en el sistema es trabajo que se tiene que hacer.

En la gran mayoría de organizaciones de servicios tanto públicas como privadas, pero sobre todo las públicas, mas de un 50% de la demanda está generada por haber hecho algo mal o simplemente no haberlo hecho, desde el punto de vista del cliente o usuario. lo que llamamos “demanda fallo” (John Seddon). Ignorar que este tipo de demanda debe ser distinguida de la demanda-valor y que puede y debe ser eliminada es un grave error a la hora de gestionar una organización.

Un ejemplo: En el call center de un Ayuntamiento, una vez analizada la demanda, escuchando lo que los motivos por lo cuales los ciudadanos llamaban o contactaban vía e-mail o a través del Registro de entrada , para sorpresa de sus dirigentes descubrieron que mas del 70% de los contactos eran de ciudadanos que querían saber como estaban sus expedientes, porque no habían obtenido respuesta, reclamaciones por errores, solicitud de aclaraciones, problemas con el censo, notificaciones erróneas etc..

Sin embargo la principal función de  los managers y la dirección era establecer  objetivos de actividad y controlar los recursos necesarios para conseguirlos:

•  llamadas atendidas por persona y hora
• Número de expedientes resueltos por dia y por personas (productividad)
• duración de las llamadas
• número de llamadas en espera por hora
• número de llamadas abandonadas

Nadie prestaba la menor atención a los motivos de las llamadas, sino a la actividad, al coste. La consecuencia de ello era un aumento constante de los costes y de las llamadas.

Creer que los costes están en la actividad y que, por lo tanto, si queremos reducirlos tenemos que controlar y remunerar a las personas mediante trabajos estandarizados y objetivos (algo que hoy en día se propone como una gran solución) es un error basado en las teorías tayloristas de principios del siglo XIX que ha demostrado ser totalmente obsoletas para el mundo del siglo XXI.  Los costes dependen de la forma en que está organizado y diseñado el trabajo, de la capacidad y rendimiento del sistema, no de la actividad de las personas.

Creer que la economía de escala conlleva a un ahorro de costes y que, por lo tanto la idea de separar la atención al cliente de los procesos productivos y  «comprarla» a bajo precio en call centers de países con salarios muy bajos es no querer conocer  la realidad:  el aumento exponencial de las llamadas (demanda fallo) y el empeoramiento del servicio.

Muchos de mis lectores habréis sufrido en vuestras carnes la pesadilla de llamar a los call centers de las operadoras de telefonía, típico ejemplo de la creencia de que la economía de escala ahorra costes, cuando en realidad los incrementa, tal como explicaba en mi post al respecto.

La estandarización del trabajo impide o reduce la capacidad del sistema de absorber  la variedad de la demanda, sobre todo en las organizaciones de servicios, y desmotiva a las personas convirtiéndolas en robots. La consecuencia es tener que realizar trabajos repetitivos que al final no solucionan lo que los clientes o usuarios quieren y acaban provocando costes y una alta rotación y/o absentismo del personal con los costes que ello acarrea.

Con una política de reducción de costes basada en estas presunciones, actuando sobre causas erróneas, se crea un efecto «rebote» que hace que, ante el fracaso en reducirlos, se intente hacerlo una y otra vez en otras partes del sistema con diferentes métodos (basados en las mismas falsas presunciones) u en otros momentos en el tiempo ocasionando lo que William E. Deming llamó «tampering» y que acabará por colapsar el sistema.

La única forma de reducir los costes drástica y perdurablemente es que cambiar el sistema actuando sobre las causas reales de los mismos teniendo en cuenta su variabilidad sistémica y  rediseñar el trabajo de acuerdo con la demanda real basada en el propósito del sistema desde el punto de vista del cliente / usuario  y asegurarse de que toda la organización trabaja para este propósito (no para cumplir objetivos de actividad), dejando que las personas aporten sus conocimientos de una forma libre y sin ataduras (procedimientos y estándares).

Siguiendo con nuestro ejemplo anterior, en el Ayuntamiento, trabajamos con los funcionarios en el rediseño del trabajo para conseguir que el flujo  fuera continuo, sin interrupciones, sin errores, sin dividirlo en partes, sin barreras (call centers) que impedían que los clientes hablasen con las personas que pueden solucionar sus problemas. Sustituimos las mediciones y objetivos de actividad  por medidas que nos dijeran la capacidad del sistema en atender la demanda real de los ciudadanos y que todo ello nos ayudaran a reducir y finalmente eliminar la demanda fallo y a aprender a mejorar la organización 

El resultado de este trabajo fue la drástica reducción de los costes en mas de un 20%.

Hace muchos años Deming ya nos dijo que la única forma de reducir los costes era centrarse en la calidad. Con su trabajo en EEUU y Japón nos demostró que cuanto mejor hacemos el trabajo, cuanto mas  capaces somos de mejorar los sistemas, mas reduciremos los costes y mas valor aportaremos a las personas y a la sociedad.

Las actuales políticas de recortes en los servicios públicos están basados en falsas presunciones, ignoran realidades y  evidencias y son el camino hacia el desastre. Pocos recortes harían falta si los dirigentes entendieran donde están los costes y la forma de reducirlos

Como dice Peter Senge no es suficiente con cambiar estrategias, estructuras o sistemas sino que también debemos cambiar la manera de pensar que las ha producido

Y no vamos por este camino…..sino todo lo contrario

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Las teorías de la motivación

En conversaciones con amigos sobre los problemas que tenemos con los servicios públicos y sobre la necesidad de hacer recortes, muy a menudo me encuentro con la respuesta de que el gran problema de las administraciones públicas son los funcionarios. Muchos de mis amigos los tachan de vagos  que trabajan poco y mal.

Si eres lector de este blog ya sabes que estoy completamente de acuerdo con lo que dijo Deming: el 95% de los problemas en una organización son inherentes al sistema, sólo el 5% a las personas.

A lo largo de mi experiencia y recientemente trabajando con clientes del sector público del Reino Unido me reafirmo en esta opinión. En términos generales (siempre hay excepciones) es el propio sistema (organización) el que determina el grado de motivación de un empleado.

En los años 60 Douglas McGregor hizo un interesante estudio sobre las formas de  motivar en las organizaciones. Distinguió entre la Teoría X, que, siguiendo la escuela del scientific management de Taylor, aboga por que los empleados necesitan «palo y zanahoria» y sólo responden a motivaciones extrínsecas. Por el contrario la Teoría Y nos dice que los Managers necesita buscar la motivación intrínseca de los trabajadores.

Cada una de las dos teorías ha llevado a dos modelos diferentes de organizaciones, las que llamamos «command and control», que utilizan la teoría X y las que llamamos «sistémicas»  y que Senge llama «selflearning organizations» que utilizan la teoría Y. Ahora las llaman 2.0 pero no acaba de estar seguro de que realmente una empresa 2.o entienda exactamente lo que es la motivación intrínseca. Por desgracia veo a diario personas que abogan por empresas 2.0 y defienden los incentivos y las retribuciones basadas en la productividad, ambos completamente contrarios a la motivación intrínseca.

Pregunto: ¿cual creéis que ha sido la teoría que se ha utilizado en el sector público en los últimos 20 años?.

La norma ha sido la utilización de procedimientos y estándares cerrados, creados por «mentes pensantes» (generalmente consultores ávidos de dinero que hoy en día continúan asesorando a muchos organismos públicos) con el fin de controlar la actividad de las personas mediante objetivos, quotas, tiempos de trabajo, etc. Se ha controlado el trabajo en base a evaluaciones absolutamente arbitrarias.

Y ahora, muy recientemente, se está pensando en ligar la retribución de los funcionarios a la productividad  con el objetivo de hacer trabajar a los funcionarios mas y mas deprisa.

Errores crasos basados en la Teoría X del Management y el desconocimiento de la realidad de un mundo muy diferente en que, sobre todo las nuevas generaciones, se mueven por motivaciones intrínsecas, hacen algo bien cuando les emociona, cuando se sienten parte de algo interesante.

La verdad es que las personas intrínsecamente queremos ayudar a los demás. Por mi experiencia trabajando en el sector público puedo asegurar que cuando se permite a las personas mejorar los que hace cada día, de forma inmediata surge la motivación intrínseca. A nadie le gusta ir a trabajar y no tener ninguna motivación en lo que hace.

Diseñando sistemas que permitan un control intrínseco, liberando a los trabajadores del control extrínseco emerge un bucle de aut-refuerzo que les ayuda a encontrar los mejores métodos para solucionar los problemas a los que se enfrentan repercutiendo muy positivamente en el rendimiento de la organización

Mientras los líderes de las organizaciones públicas (políticos generalmente) no entiendan que deben cambiar los sistema en sus organizaciones creyendo en las personas, dejando de controlarlas para ayudarles a aportar mas valor al ciudadano haciendo las cosas correctas, buscando sus motivaciones intrínsecas no vamos a conseguir mejorar las administraciones públicas.

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Cooperación versus Competición

Vivimos en un mundo en que desde pequeños se nos enseña a competir con los demás. Recuerdo que cuando, ya hace muchos años,  iba al colegio, lo importante era ser «el primero de la clase». Hoy en día esto se ha sustituido por otro tipo de rankings, premios, etc..

Deming dijo en una ocasión, refiriéndose a la competición» la fiesta de Halloween se acaba cuando empieza la elección del mejor disfraz». Efectivamente, la competición siempre ocasiona un solo ganador y muchos perdedores.

Cuando crecemos, pasada la época de aprendizaje y entramos en el mercado laboral también nos encontramos con que se nos incluye en muchos rankings y y competiciones.

En muchas empresas el modelo retribuido, basado en los incentivos o en los bonos, creyendo equivocadamente que es la base de la motivación, lleva a competir en lugar de colaborar entre las personas. A tal efecto recomiendo el vídeo de Dan Pink sobre lo que realmente nos motiva.

La propia jerarquía triangular de una empresa propia del modelo taylorista, en que la empresa se divide en diferentes unidades de coste independientes con objetivos financieros propios de cada unidad o Departamento, conlleva que en lugar de buscar la cooperación entre ellos se fomente la competición por conseguir los resultados.

Está práctica, muy extendida en las organizaciones y enseñada en la mayoría de escuelas de negocios ocasiona graves perjuicios a las organizaciones pues en lugar de cooperar para la consecución de un propósito común, las personas y departamentos, convertidos en silos estancos, compiten para cumplir con sus objetivos individuales, lo cual provoca «suboptimización» y acaba dañando al propósito de la organización.

A lo largo de mi carrera profesional he visto muchos ejemplos de  «suboptimización»: esconder facturas  en los cajones para cumplir con los números y quedar bien en la lista de los que mas ahorran en costes, esconder stock para perjudicar a otros centros de ventas, engañar en las cifras, retrasar ventas para que vayan al mes siguiente con el consecuente retraso en la entrega al cliente, etc..

Cuando la competición interna se instala y promueve en una empresa en lugar de la cooperación irremediablemente, antes o después, aparecerá los problemas que acabarán afectando negativamente a los resultados, pero cuando éstos aparezcan los líderes y managers culparán a las personas, o a la crisis, en lugar de al modelo de management que utilizan. Las soluciones entonces son los despidos y mas recortes.

Pero además, tal como bien explica Deming en su libro «The new Economics», la competición o competencia entre empresas, en contra de lo que suele pensarse no conlleva mejores resultados. Y para ello voy a poner un ejemplo que he viví hace años:

Todas las empresas de alquiler de coches que tiene oficinas en los Aeropuertos necesitan lavar y repostar sus coches. Si en lugar de tener cada de ellas sus propias instalaciones, cooperaran entre ellas compartiendo instalaciones mas amplias y con mejores servicios, se ahorrarían mucho millones de Euros y de paso todas darían mejores servicios a sus clientes y ampliarían conjuntamente el mercado. En algunos lugares, como por ejemplo el Aropuerto de Frankfurt, lo empezaron a ver así y las ventajas y ahorro en costes fueron enormes.

Deming en su libro menciona el ejemplo de los tres grandes fabricantes del automóviles de EEUU. Una de las razones por las que los coches japoneses invadieron el mercado estadounidense fue que los tres grandes se enfrascaron en luchas y en una competencia feroz entre ellos, en cambio los fabricantes los japoneses cooperaban entre sí compartiendo incluso proveedores.

En un mundo como el actual es necesario pasar de modelos competitivos a modelos cooperativos, empezando por la educación, en donde el propósito debe ser cooperar para formar lo mejor posible a los niños y jóvenes dedicando los esfuerzos en mejorar los métodos de enseñanza y aprendizaje, adaptándolos al mundo actual, en lugar de cumplir con los targets y hacer rankings.

En las empresas y administraciones públicas debe fomentarse la cooperación entre todos los estamentos y empleados de tal forma que se compartan los conocimientos,ideas y experiencias con el fin de  mejorar la organización para conseguir el propósito común para lo que todos aportan lo mejor de ellos mismos (motivación intrínseca), sin competiciones ni luchas por los incentivos y bonos.

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El mito de la productividad

En las últimas semanas hemos podido leer en la prensa que, tanto el Gobierno Central como el nuevo Govern de la Generalitat de Catalunya está pesando en ligar la retribución de los funcionarios a objetivos de productividad, algo que también pregonan algunos políticos europeos, muchos de los cuales, dicho sea de paso, son los responsables de habernos metido en la crisis en la que estamos.

La idea subyacente a esta iniciativa es que uno de los males que aqueja al sector público es que sus trabajadores (funcionarios) trabajan poco y necesitan trabajar mas.

Es la clásica idea taylorista (nosotros lo llamamos “command and control”) basada en la economía de escala: cuando mas rápido de produce, mas se reduce el precio unitario del producto o servicio. Los trabajadores son vagos por naturaleza y hay que controlar que trabajen mas y mas rápido.

Esta forma de pensar demuestra un desconocimiento total y absoluto de qué y cómo sucede en la realidad de cada día en oficinas, juzgados, colegios, hospitales, etc.. administrados por los políticos.

El problema de las Administraciones Públicas no son los funcionarios, es el sistema.

La responsabilidad de cambiar el sistema es de los líderes, no de los trabajadores, pero esta no es su prioridad, lo único que les preocupa es ganar las próximas elecciones y cambiar los sistemas es demasiado complicado y no da votos.

El propio sistema ha propiciado la actual situación de absentismo, pasotismo y falta de compromiso de la mayoría de los funcionarios.

Las decisiones se toman desde los despachos en los que la productividad es un número en una hoja de cálculo que, por obra y gracia de no se sabe bien qué, siempre tiene que ser superior a la del año o trimestre anterior.

Ligar la retribución a objetivos de productividad, tal como ya se ha visto en miles de organizaciones, solamente conduce al aumento de costes, la desmotivación del personal, a la competición en lugar de la cooperación y a fomentar los trucos y trampas para cumplirlos.

Voy a poner un ejemplo que he vivido personalmente:

A petición de la consultoría para la que trabajo en U.K. hicimos un estudio del proceso de aprobación de licencias de obras en un Ayuntamiento en España del cual no puedo dar el nombre, pues nos pidieron confidencialidad como condición para poder llevarlo a cabo.

Desde que una solicitud entraba hasta que se notificaba la resolución al interesado pasaba por 14 mesas diferentes, muchas de las cuales eran pasos totalmente prescindibles. Los funcionarios encargados de resolver los expedientes tenían unos objetivos de productividad basados en la cantidad de expedientes que resolvían al mes.

Cuando a uno de ellos le llegaba un expediente voluminoso, que hacía prever que requería mucho tiempo para resolverlo, el funcionario, si no iba bien en los objetivos, tendía a dejarlo debajo de la pila y resolver los mas fáciles. Cuando le tocaba el turno a los difíciles en la gran mayoría de los casos se resolvían mal y deprisa, lo cual ocasionaba errores que acaban por entorpecer mas el proceso, o llegaban directamente al usuario.

La forma en que estaba diseñado el sistema, desde que entraba el expediente hasta que salía era terriblemente ineficiente. El tiempo medio de resolución era de 45 dias, mientras que el trabajo-valor no llegaba a las 200 – 300 horas dependiendo de los casos. El resto era puro despilfarro (waste)

La consecuencia directa de ello era que el 42% de la demanda que entraba en el Departamento era demanda-fallo: demanda generada por no haber hecho algo o haberlo hecho mal para el cliente/usuario. Cientos de llamadas cada mes preguntando “que hay de lo mio” “donde anda mi expediente”. Cientos de recursos por errores en las tramitaciones, etc.. Ello generaba costes y mas costes mientras los managers y líderes sólo estaban preocupados por la productividad.  Encerrados en sus despachos haciendo hojas de cáculo, generando reportes, miles de reuniones, etc…

Cuando hablábamos con los funcionarios todos sabían cuales eran los problemas y cuales las posibles soluciones, pero la consigna era muy clara “no complicarse la vida”.

El propio sistema impedía que pudieran participar de ninguna forma en la mejora de lo que hacían cada día.

Tengo un hermano que es funcionario, profesor de Instituto. Recuerdo que cuando consiguió la plaza era un hombre feliz con ganas de enseñar a aprender. Ahora sólo piensa en irse de vacaciones. Tal como dice «me han capado toda la ilusión, no podemos cambiar el sistema» y me consta que lo ha intentado y con ahínco.

Estos ejemplos ilustran la forma habitual de gestionar empresas y organizaciones, públicas y privadas en general y, lo que es peor, pregonada por las escuelas de negocios y consultorías mas renombradas. El mito de la productividad.

“pretender mejorar la productividad viendo números es lo mismo que pretender reducir los accidentes mirando las estadísticas” (Deming)

La falacia de la economía de escala, de la gestión basada en objetivos y en la remuneración basada en evaluaciones, en incentivos, en generar motivaciones extrínsecas, hace mucho tiempo que se sabe que está enl a base de las causas que nos han llevado donde estamos. En los años 80 Edward Deming ya lo dijo bien claro en su libro “Out of the crisis”.

Nuestros modelo de Management no ha evolucionado ni evoluciona al mismo ritmo que los cambios en todos los ámbitos. Continuamos tropezando en la misma piedra.

La mayoría de líderes y directores de organizaciones, especialmente la públicas,  son incapaces de entender que el origen de los problemas está en los sistemas, no en las personas. Que la actitud de las personas es una consecuencia directa de las condiciones del sistema en que trabajan.

Su obligación es cambiar el sistema, no culpar a las personas. Y la intención de ligar su remuneración a objetivos de productividad sólo contribuirá a incrementar los costes y a empeorar la actitud y moral de los funcionarios.

No me gusta hacer post largos, y por lo tanto no voy a explicar aquí las alternativas. Si alguien está interesado en ver muchos ejemplos y testimonios directos de los resultados  de hacer las cosas de otra forma que visite esta web

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Dirigir por miedo

Si preguntáramos a dirigentes de empresas y organizaciones si creen que su estilo de dirección está basado en el miedo no creo que encontráramos ni uno solo que  nos dijera que si.

Lo que nos imaginamos cuando hablamos de dirigir por miedo es algo parecido a dirigir un ejército con la amenaza de fusilar al que se despiste lo mas mínimo.

Sin embargo, existen formas mas sutiles de dirigir o gestionar (management) por miedo. Vamos a ver algunas:

El miedo a que te toque la «lotería»
En una empresa multinacional para la cual estuve trabajando la obsesión por la productividad, esa forma tan absurda de gestionar por números, hacia que cuando no se conseguían los objetivos trimestrales, inmediatamente se hacia un cálculo que determinaba cuantos empleados tenían que ser despedidos o no renovados. Cuando se cumplían, entonces se contrataban. Las personas eran consideradas puras «comodities». Bajo este modelo de gestión, mucho mas habitual de lo que os pensáis, los empleados temen que al final del trimestre les toque la lotería sin haber comprado ningún número.
¿Como crees que se puede sentir un empleado con este modelo de gestión? ¿Cual puede su grado de compromiso con la empresa? ¿Cuales pueden ser las consecuencias de este tipo de miedo para la propia empresa?

El miedo a no llegar a los objetivos
La retribución por objetivos es muy común en mucha empresas. Dejando aparte lo absurdo de establecer objetivos ignorando las mas elementales normas de la estadística y de la variabilidad, cuando uno empieza a apercibirse de que no alcanza los objetivos nace el miedo a no cobrar los incentivos (¿Cómo pagaré la hipoteca?), entonces nace la imaginación y la picaresca. Podría escribir un libro sobre las mas variadas formas de hacer trampas, algunas realmente ingeniosas, que he visto a lo largo de mi vida profesional todas ellas provocadas por el temor a no cobrar los incentivos . Ojalá  esta imaginación se utilizara para mejorar e innovar.
Este tipo de miedo ocasiona, además, graves consecuencias en el sistema pues todas estas trampas socaban los intereses de la empresa.

El miedo a perder
Cuando en una empresa se utilizan, competiciones, rankings, premios, etc.. ignorando la variabilidad de cualquier proceso, siempre hay un o pocos ganadores y muchos perdedores. La competencia entre departamentos y empleados genera miedo a perder y anula la cooperación. Este tipo de competiciones genera, no solo el miedo a perder, sino, lo que es mas grave, frustraciones en personas que dan lo mejor de si mismas y que son incluidas en este tipo de concursos en los que nunca gana el mejor sino el que tiene mas suerte o el que sabe hacer mas trampas.

El miedo a las evaluaciones anuales del rendimiento
Pero, de todos estos miedos creo que el peor de todos, bajo mi punto de vista, es el temor a la evaluación anual del rendimiento. Tal como ya exponía en mi post al respecto, he sido víctima y verdugo de esta absurda e injusta practica durante muchos años. Recuerdo el miedo que tenia cuando tenia que someterme al examen anual. Sabia que el 90% de mi rendimiento no tenia nada que ver con lo que yo hacia, sino que lo generaba el propio
sistema y, por lo tanto era una especie de lotería siniestra de la cual dependía mi retribución del año siguiente y mis posibilidades de ascender en la empresa.

Lamentablemente esta forma de gestionar por miedo continua siendo una practica habitual en la gran mayoría de empresas de todos los tamaños y sectores y, lo que es peor, recomendada y enseñada en nuestras prestigiosas escuelas de negocios.

La alternativa a gestionar por miedo es liderar en lugar de controlar. Considerar y respetar a las personas como seres humanos no como maquinas, «utilities» o unidades productivas.
Ayudar a los empleados a utilizar sus conocimientos y habilidades para que puedan aprender a mejorar el sistema, lo que hacen cada día y de esta forma sentirse motivados y realizados.
Todos los seres humanos nacemos con curiosidad por aprender tal como bien indica Jordi Cabre en su excelente articulo al respecto. Las organizaciones que triunfan, las que se mantendrán en el mercado, serán las que sean capaces de eliminar el miedo como forma de gestionar y sustituirlo por el aprendizaje constante y por la motivación intrínseca propia del ser humano.
El miedo paraliza, obstruye e imposibilita el florecimiento de las mejores características del ser humano, frena la innovación y el desarrollo de las organizaciones.

¿Cuando empezaremos a reconocer que gestionamos por miedo aunque no llevemos el fusil al hombro?

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¿Porqué no trabajamos en organizaciones inteligentes?

En 1990 Peter Senge, Director del Centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts escribió su famoso libro «La quinta disciplina»

En él introduce el concepto de Organizaciones Inteligentes, las cuales se distinguen por su capacidad de auto-aprendizaje: «organizaciones donde la gente continuamente expande su capacidad de crear los resultados que realmente quieren, que se nutren de nuevos y expansivos modelos de pensamiento, en las que la aspiración colectiva es libre, en donde las personas están constantemente aprendiendo a aprender juntas»

Asimismo numerosas publicaciones, como la Revista Fortune en 1989, advertían de que el futuro está reservado para organizaciones que sean capaces de aprender de una forma adaptativa.

Han pasado 20 años desde entonces y, la verdad, no vemos a nuestro alrededor muchas organizaciones inteligentes ni «self-learning», salvo honrosas excepciones.

¿Porqué no se han conseguido cambiar las formas de Management? ¿Porqué no se han adaptado al nuevo escenario de un mundo intercomunicado, muy complejo?

Muchos creemos que la persona que dio la pista ya en 1990, cuando salió el libro y lo revisó fue Edward Deming , el cual mucho antes ya había advertido que tardaríamos décadas en aprender otras formas de gestionar empresas y organizaciones.  Cuando revisó el libro de Senge escribió el siguiente comentario:

«El modelo de Management imperante ha destruido a nuestra gente. Las personas nacen con motivación intrínseca, respeto, dignidad y curiosidad por aprender, les gusta aprender. La  destrucción empieza con los primeros pasos – un premio por el mejor disfraz en Halloween, graduaciones en el colegio, «gold starts» – y acaban en la Universidad.  Posteriormente en el trabajo, las personas, equipos y departamentos se las mide en un ranking, son premiados los mejores y castigados los peores. La gestión por objetivos, target, quotas, incentivos, business plans, y la separación por divisiones, empeoran aun más las cosas, cuyas consecuencias son desconocidas y muy difíciles de conocer»

El mismo Peter Senge, cuando leyó este comentario tuvo que admitir que no había previsto una nivel de conocimiento y aprendizaje que frena nuestra capacidad de aprender y entender.

Posteriormente, en 1999 Chris Argyris introdujo la teoría del aprendizaje de doble bucle (ver post al respecto) que profundiza en el modelo de aprendizaje.

Bien, todo esto se mueve en el terreno de las teorías y de las ideas, muchas de ellas muy acertadas. Sólo Deming fue capaz de traducir todo a la práctica en sus  libros en los que dió a  conocer el «system of profound knowledge».

Sin embargo, hoy en día y sobre todo a raíz de la crisis que estamos viviendo, que es una crisis sistémica  (a pesar de que muchos de los que lo proclaman no saben exactamente lo que significa ni su alcance) empieza a crecer el interés por estos temas.

Los que nos dedicamos a trabajar cada día para cambiar el modelo de Management en  organizaciones  sabemos que nada es posible sin cambiar lo que llamamos el «Management Thinking»

Cualquier intento de cambiar un sistema debe empezar por el Management Thinking. La forma de pensar de  los Managers y líderes condiciona al sistema y éste al rendimiento

Todos los intentos de mejoras de procesos, EFQM, Calidad Total, ISO9000 y un largo etcétera son vanos intentos de hacer mejor las cosas equivocadas, en lugar de hacer las correctas. La gran mayoría de las renombradas escuelas de negocios enseñan las cosas equivocadas: la gestión por business plans, objetivos, targets, etc.. Utilizan el «single loop», no retan el Management Thinking,  se limitan cambiar partes del sistema que cambiarán ciertos comportamientos y outputs, pero no cambiaran el sistema, por lo cual no conseguirán mejoras sostenibles y duraderas, si es que consiguen algo.

La única forma de conseguir organizaciones inteligentes, que, tal como dice Peter Senge, consigan auto-aprender, aprovechar al máximo la creatividad e innovación de las personas y equipos es cambiar la forma en que los líderes y managers entienden y gestionan las organizaciones. Cambiar los paradigmas, los modelos mentales imperantes. Se trata de replantear los propios convencimientos y empezar un proceso de desaprender para aprender otras cosas: el aprendizaje de doble bucle

Para cambiar el Managment Thinking hay que utilizar un método normativo . De nada sirve sentarse durante horas en una sala con un proyector y muchas power point, construir un project plan, un enorme ghant chart y muchos objetivos SMART. Lo que hay que hacer es aprender a aprender: a ver las consecuencias de la forma de pensar actual en el trabajo, en el qué y el cómo se hacen las cosas y experimentar en el dia a dia qué cambia y cómo cuando cambiamos la forma de pensar y de hacer.

No hay otra alternativa. Si queremos trabajar en un mundo mejor, con organizaciones inteligentes en las que las personas sean capaces de dar lo mejor de ellas mismas, debemos empezar por cambiar la forma en que pensamos.

Inspirado en «Why are’nt we all working in Learning Organizations?» articulo de John Seddon y Brendan.

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El propósito en las organizaciones

Cuando hablamos de organizaciones hablamos de sistemas. Tal como ya descubrieron Deming y Ohno hace mas de 50 años, para mejorar una organización de cualquier tipo es necesario entenderla como un sistema.

Un sistema se compone de elementos lo cuales se interrelacionan entre ellos con el fin de conseguir un propósito común, siempre visto desde el punto de vista del cliente / usuario.

Los graves problemas que tienen muchas organizaciones suelen tener su origen en que diferentes personas o departamentos no comparten el mismo propósito común,  sino que su comportamiento obedece a objetivos sectoriales o individuales, lo que conlleva competencias y pérdida de propósito. Sistemicamente, cuando los elementos tienen propósitos diferentes, se produce el fenómeno de la sub-optimizació del sistema. Las consecuencias de ello en las empresas es la pérdida de calidad y el aumento exponencial de los costes.

Según informa la edición digital del Telegraph de hoy recientemente la Universidad de Pensylvania llevó a cabo un experimento en el que se dividió en tres grupos a los estudiantes que, despues de las clases, se dedican a llamar a antiguos alumnos para recaudar fondos para becas.

En el primero grupo les formaron en base a enseñarles experiencias de antiguos alumnos que manifestaban lo bien que les había ido aprender técnicas de ventas en esta actividad en la Universidad en su vida profesional.

Un segundo grupo escuchó los testimonios de alumnos que pudieron realizar sus estudios gracias a las becas y, como había cambiado sus vidas a raíz de ello.

Al tercer grupo no les enseñaron nada, simplemente, la metodología de venta.

Los resultados del primer y tercer grupo estuvieron acorde con los habituales hasta entonces, sin embargo los del segundo grupo fueron mucho mejores.

Cuando en una organización se establece un propósito común desde el punto de vista del cliente y todos los integrantes del sistema trabajan para conseguirlo el comportamiento del sistema genera valor para el cliente y, lo que es mas importante,  la capacidad de aprender, convirtiéndose en lo que Peter Senge en «La quinta Disciplina» llama «organizaciones inteligentes».

Cuando como consultores afrontamos una intervención en un sistema, lo primero que hacemos es definir cuál es el propósito del mismo.

Muy a menudo, a medida que vamos escuchando a los clientes en los puntos de transacción y entendiendo la demanda, el propósito cambia.

Un buen ejemplo es lo que hicimos en Stockport. El propósito inicial de City Council en el transporte de niños con discapacidades era «transportar a los niños». Cuando empezamos a hablar con los niños y sus padres vimos que el propósito del sistema era otro «ayudar a los niños discapacitados a mejorar su movilidad». Los beneficios podéis leerlos en este articulo

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