Aquellas personas que no están dispuestas a pequeñas reformas no estarán nunca en las filas de los hombres que apuestan a grandes cambios (Mahatma Ghandi)
Cuando hablamos de incentivos hablamos de motivación. Según la definición de la RAE incentivar es «estimular para que algo se acreciente o aumente».
Cuando una organización tiene una política de incentivos lo que se pretende es estimular y motivar a sus componentes para la consecución de mejores resultados.
Dejando aparte el tipo de incentivos que se dan, sean monetarios o de cualquier otro tipo, la cuestión de fondo es si realmente consiguen motivar a las personas.
En el artículo «The dark side of Incentives» Barry Schwatz señala que, después de 35 años de investigación, el ineludible defecto de los incentivos es que consigues lo que pagas pero nunca lo que quieres conseguir.
La educación basada en los premios y castigos: «si haces esto te daré aquello» o «si no haces esto las consecuencias serán…» ya ha demostrado sobradamente que genera un tipo de comportamiento que busca el beneficio propio o evitar el castigo mas allá del interés intrínseco en conseguir algo.
Las motivaciones extrínsicas en raras ocasiones incitan a hacer el trabajo bien hecho. El objetivo es sólo conseguir el premio.
Los incentivos en las empresas generan tipos de comportamientos que no aportan ningún valor. Cuando lo que importa es cobrar el bono o incentivo, basados generalmente en objetivos financieros, las personas tienden a:
Competir entre ellas, de tal forma que las que mejor lo hacen nunca comparten lo que saben y se pierde la posibilidad de aplicar buenas prácticas en toda la organización. Cuando los bonos son interdepartamentales, cada departamento trabaja para conseguir sus propios incentivos sin tener en cuenta el sistema como un todo y, por lo tanto, perjudicándole.
Hacer trampas. Existen muchas formas de alterar los resultados. Y cuando lo que está en juego es el dinero la imaginación para encontrar trucos y trampas es asombrosa. Si esta energía se empleara en mejorar el trabajo sería provechosa.
Focalizarse en objetivos a corto plazo. Trabajar para conseguir cobrar incentivos financieros en base al «budget» anual conlleva una visión cortoplacista en la que lo que importa es cumplir este año y luego ya veremos.
Desmoralizarse. Cuando no se consigue cobrar los incentivos (muchas veces están vinculados a resultados en los que, quien los tiene que cobrar, no puede intervenir) la moral baja y la motivación desaparece.
No preocuparse por lo que realmente importa. La razón de ser de cualquier empresa no es otro que servir a sus clientes, conseguir más y más fieles. Los incentivos sustituyen este objetivo por el de conseguir el premio, aunque para hacerlo incluso se deban hacer cosas que van en contra del cliente.
La alternativa a los incentivos es buscar la motivación intrínseca de las personas. Ello sólo se consigue cambiando la cultura de la organización. Tal como indicaba en un post anterior, el estilo de Management basado en el «command and control» supone un freno para el desarrollo y motivación de las personas que trabajan en las empresas. Cuando los líderes empiezan a ver y entender la organización como un sistema y entienden que su función es influenciar, ayudar y dar soporte a las personas para que sean capaces de mejorar su trabajo día a día, no hacen falta incentivos extrinsecos para motivarles. La motivación viene a través de sentirse autorrealizadas como personas a través de su trabajo y su aportación de valor para llevar la empresa adelante.
Esta tarde he asistido a la conferencia organizada por el amigo Agustí Brañas (@agustibranas ) con motivo del primer encuentro presencial del grupo de LinkedIn Habilidades Directivas 2.0. (@habdirectivas20)
En primer lugar mi enhorabuena a Agustín por haber organizado el evento y por haber traído a Fabian Martin como ponente.
Su intervención nos ha dado un gran ejemplo de la capacidad de reinventarse, de adaptarse a nuevas circunstancias, de asumir riesgos, de creer en lo que haces, de humildad y de humanidad.
Además, al hilo de lo que comentaba en mi anterior post, me ha sorprendido su capacidad de entender lo que el cliente quiere.
Ha comentado que cuando empezó a trabajar como repartidor de pizzas, escuchando a los clientes y captando lo que querían, le propuso a su jefa sacrificar 10 minutos el tiempo de entrega de las pizzas a costa de mejorar la calidad. Consiguió aumentar la facturación espectacularmente.
Ahora, cuando ya es un empresario de éxito, asegura que continua observando y hablando con sus clientes para conocer lo que quieren. Su último (o penúltimo) invento es una pizza que se puede comer con una sola mano sin mancharse, ideal para ejecutivos con traje y corbata a los que una mancha les puede arruinar una venta. Excelente ejemplo de entender lo que le importa al cliente.
Muchas veces el secreto de los grandes negocios es saber captar lo que interesa a los cliente actuales o futuros y la mejor forma de hacerlo es escucharles y observarles.
La semana pasada en Barcelona se llevó a cabo una «consulta» a los ciudadanos promovida por el Ayuntamiento sobre la conveniencia de reformar la Avenida Diagonal.
Se ofrecían dos opciones de reforma y una tercera que, curiosamente, no era «dejarla como está» sino la negación de cualquiera de las otras dos.
Tal como todo el mundo sabía, acabó por imponerse la opción de negar las reformas propuestas.
La consulta nos ha costado 3 millones de euros.
Es cuanto menos sorprendente que el equipo Municipal de Barcelona no sepa lo que les preocupa o quieren los ciudadanos. ¿Hay alguien que realmente piense que en estos momentos entre las grandes preocupaciones de un ciudadano de Barcelona se encuentre la reforma de la Diagonal?¿Hay alguien que piense que es el momento de embarcarse en obras costosísimas?
Según las últimas encuestas, las tres máximas preocupaciones del ciudadano de Barcelona son la inseguridad, el paro y la limpieza. Entonces, ¿porqué se gastan tales cantidades de dinero en cosas que no interesan a los ciudadanos? ¿No sería mejor utilizar los recursos en satisfacer lo que realmente les importa?
Podríamos creer, equivocadamente, que esto es algo exclusivo de los políticos. Sin embargo, existen sonados fracasos empresariales derivados de no saber lo que quieren los clientes.
¿Sabemos realmente lo que quieren nuestros cliente?
Últimamente se ha puesto de moda el CRM (Customer Research Management). Muchas empresas invierten miles ( o millones ) de Euros en sofisticados sistemas que capturan lo que el cliente consume y basándose en esta información diseñan sus campañas de marketing.
Dejando aparte el problema del «intrusismo» (a pocos nos gusta que nos «espien» lo que compramos, vemos o hacemos), saber lo que el cliente consume no nos dice necesariamente lo que realmente le interesa.
En empresas de servicios es habitual utilizar cuestionarios de calidad lo cuales nos dice cómo lo hicimos pero nada con respecto a lo que el cliente realmente quiere.
La mejor forma de saber lo que un cliente quiere es escucharle, y a ser posible, en el punto en que interactua con la organización. Las personas que mejor saben lo que le importa al cliente son las que trabajan en contacto con él: son las que establecen una relación.
Si escuchamos a nuestros clientes / ciudadanos sabremos lo que realmente les importa, ahorraremos costes, y les daremos lo que realmente quieren.
Como Consultores para empresas de servicios, cuando afrontamos la tarea de mejorar el rendimiento y la competitividad de una empresa nuestro primer foco de atención es sobre la forma en que se deciden y utilizan los instrumentos de medición
Pongamos como ejemplo la productividad. El método habitual es analizar las diferentes actividades (procesos), determinar unos estándares y procedimientos de trabajo, los cuales no dan unos tiempos de ejecución que nos permitan determinar los recursos necesarios dependiendo de la carga de trabajo. A partir de aquí, todos los departamentos y personas tienen que cumplir estos objetivos de productividad.
Lo mismo sucede con los centros de coste. Una vez definido el «budget» anual, se reparten los costes por centros o unidades de negocio. Cada departamento es responsable de ajustarse al presupuesto.
Una de las consecuencias de este método es que la organización se convierte en un conjunto de silos (departamentos funcionales) cuyo único y exclusivo objetivo es cumplir con sus «targets» particulares. Si yo soy un jefe de Departamento mi principal función es controlar el trabajo de mi equipo con el fin de conseguir los objetivos marcados por la Dirección. La empresa se observa desde una perspectiva «in-ouside», convirtiéndose en los que Edward Deming llamó «management factories».
Y ¿ qué pasa con los empleados que trabajan en las «front-line» y que tienen un contacto directo con el cliente ? Su principal objetivo es el que les marca su Manager: aumento de la productividad (atender a mas clientes en menos tiempo). Los costes son vistos como algo exclusivo de la Dirección.
La gran paradoja es que controlando la productividad y los costes de esta forma la principal consecuencia es la pérdida de clientes por el deterioro del servicio y el aumento de costes.
Es difícil cambiar este método, pues responde a una forma de pensar y de ver las empresa, forma parte de una cultura muy arraigada . Sin embargo, cuando consigues que los líderes empiecen a ver la empresa con una perspectiva «outside-in», es decir desde el punto de vista del cliente, entonces rápidamente se dan cuenta que los métodos de medición del rendimiento no sirven para mejorar el sistema y mucho menos para entender qué es lo quieren los clientes y hasta que punto el sistema responde a su demanda.
Si consideramos cual es el propósito de la empresa desde el punto de vista del cliente, sabemos qué es lo que le importa y analizamos los tipos y frecuencias de demanda que se producen en los puntos de transacción , allí donde el cliente nos demanda el servicio, haciendo partícipes de ello a todos los empleados, seremos capaces de diseñar instrumentos de medición que nos digan hasta que punto cumplimos o sobrepasamos las expectativas de nuestros clientes.
Utilizando los datos que nos aportan estos instrumentos seremos capaces de mejorar el sistema. Todos los integrantes de la organización trabajarán, no para cumplir sus objetivos internos, sino para entregar al cliente lo que quiere, cuando lo quiere y como lo quiere.
Por mi experiencia, puedo asegurar que, cambiando la forma de pensar la empresa y utilizando las métricas desde una perspectiva del cliente, en un tiempo breve se reducen los costes y aumenta la productividad y la calidad del servicio.
Me he permitido traducir el término inglés «command and control» por «ordeno y controlo», aunque quizás hubiera sido mejor el tradicional «ordeno y mando».
Hoy en día en la mayoría de las empresas impera la mentalidad «ordeno y controlo»
En términos generales, entendemos por «command and control» la forma de Management en la que los líderes diseñan el trabajo con el objetivo de obtener los máximos ingresos al mínimo coste para conseguir el máximo beneficio. A partir de aquí se establecen targets financieros, de actividad, de generación de outputs, etc. Entonces el trabajo de los managers consiste en controlar que los empleados, a todos los niveles, cumplan estos objetivos.
La aplicación práctica de estos principios empezó cuando John Ford lo utilizó en la Ford Motor Company, en la incipiente industria automovilista en EEUU. Ford fabricaba el famoso Ford-T. Todos eran iguales y de color negro
Es indudable que este sistema de Management ha contribuido enormemente al desarrollo económico en la era industrial y ha tenido durante años mucha validez.
Sin embargo, a partir de los años 40, y sobre todo después de la II Guerra Mundial, el mercado empezó a cambiar, los consumidores empezaron a pedir mas cosas y diferentes. Frente a esta nueva demanda Ford, no podía continuar ofreciendo un mismo modelo y del mismo color.
Fue en 1940 cuando William Ewdard Deming empezó a cuestionar este modelo de gestión. Sus argumentos iniciales fueron que este tipo de sistemas (para él las empresas son sistemas) no permiten la suficiente variabilidad para adaptarse a los cambios en la demanda.
Como en su país, EEUU, y concretamente en Ford, no le hicieron el menor caso, a pesar de que, por entonces ya era un brillante ingeniero y Doctor en física y matemáticas, en 1950 decidió marcharse a Japón, donde sus teorías y enseñanzas fueron ampliamente aceptadas, utilizadas y diseminadas. Hoy en día Deming está considerado el padre de la «tercera revolución industrial».
Pues bien, a pesar de que ha llovido mucho desde entonces, las enseñanzas de Deming todavía no han logrado cambiar el paradigma del «command and control», no sólo en nuestro país, sino en muchos otros, incluido EEUU. ¿Porqué? En mi opinión, porque el cambio de sistema requiere un cambio en la forma de pensar una empresa. Es un cambio cultural y, como tal encuentra una enorme resistencia en las personas que tienen que acometerlo.
El modelo «command and control» ha dejado de ser útil y todavía lo dejará de ser mas en el futuro en una sociedad cambiante.
Estas son sus 10 principales defectos:
1. Gestión por números. Son organzaciones gobernadas por objetivos numéricos: budget, costes, productividad, actividad, cumplimiento de standards, etc.. Estos objetivos se dividen en centros de costes y cada elemento del sistema trabaja para cumplirlos. Cada Departamento se convierte en un silo cuyo cometido es cumplir el «budget» . Los sistemas de medición no miden lo que tienen que medir: La demanda del cliente, su variación y previsibilidad, la eficiencia de los procesos para cumplir con lo que el cliente pide y entregárselo como lo quiere, donde lo quiere y cuando lo quiere.
2. El proceso de toma de decisiones está separado del trabajo . Las decisiones se toman en base a la información que dan los sistemas de medición mencionados arriba, no en función de los procesos y del trabajo que harán que los clientes repitan y nos recomienden. En el mundo actual es mil veces mas barato fidelizar clientes y que nos recomienden que captar nuevos clientes a través del marketing.
3. Cultura de culpar a los empleados. Cuando no se consiguen los objetivos se mira a los empleados en lugar de mirar el sistema. Deming ya descubrió en los años 60 que el 90% de los problemas tienen su origen en el sistema no en las personas. Culpar a las personas es centrarte en el 10% del problema, puro despilfarro.
4. Baja moral de los empleados Cuando el rendimiento de los empleados es medido a través de su consecución de los objetivos diseñados por los Líderes, sin que puedan participar en la mejora del sistema y sin tener en cuenta la variación intrínseca a toda actividad humana, se crea un ambiente desmoralizante y muy peligroso (véase el caso France Telecom), aumentando el turn-over (mas gastos en formación de nuevos empleados) y las bajas (mas coste en horas extras para suplirlas)
5. Trucos y trampas Cuando uno tiene que cumplir con objetivos rígidos en cuya elaboración no ha participado y no tiene manera de cambiar el sistema, surgen trucos y formas de engañar al sistema de medición. Podría citar mil ejemplos. La culpa no es de los empleados, es de cómo está diseñado el sistema. La energía e inteligencia que demuestran los empleados en inventar trucos, podría utilizarse en la mejora del sistema, si se les diera el necesario «empowerment»
6. Cumplir con la jerarquía En organizaciones grandes, el foco y máxima prioridad de los empleados, sobre todo mandos intermedios, es conseguir los número para ser apreciados por sus jefes y poder ascender. Los méritos no son en función de la capacidad del empleado en mejorar el sistema para conseguir satisfacer y sobrepasar las expectativas de los clientes (porque el propio sistema se lo impide).
7. Push en lugar de Pull Entendemos por Push en términos de producción o prestación del servicio , cuando creamos servicios o productos que el cliente no nos pide, sino que los empujamos (push) al mercado. Y en términos internos: por ejemplo cuando RRHH lanza programas de formación (push) en lugar de tener una oferta de programas que utilicen los empleados según sus necesidades particulares de cada momento (Pull)
8. Observación desde dentro La organización se observa desde dentro en lugar de «outside-in», es decir desde la óptica del cliente. De tal forma que el sistema se convierte en una «management factory», donde el foco está en manejar mucha información que en la mayoría de los casos no nos dice nada de cómo funciona el sistema desde el punto de vista del cliente.
9. Procedimientos y standars Uno de los problemas mas graves que nos hemos encontrado cuando hemos visto empresas que utilizan ISO9000, es la extrema rigidez de la organización. Si uno pretenden estandarizar y procedimentar cada una de las actividades, acabamos por tener un «tocho» que nadie lee y pocos entienden. En el mundo de la manufactura es necesario y útil estandarizar procesos, sin embargo en el mundo de los servicios, en el que la demanda es muy variable, estandarizar causa problemas a la hora de prestar el servicio. Sobre todo si la estandarización se hace utilizando soluciones I.T.
10. Falta de flexibilidad. En organizaciones en que la prioridad es cumplir con los objetivos a corto plazo (B.P., buget, productividad, costes. etc) en lugar mejorar el sistema para permitir que los procesos fluyan hacia el cliente, conociendo el tipo y frecuencia de la demanda actual y previendo la futura, cuando hay cambios en el mercado no pueden adaptar sus sistema a la nueva demanda, sencillamente porque no saben cómo responde a la demanda actual.
El viejo paradigma de «control and command» sirvió en su día, pero no hemos sabido, por el momento y salvo honrosas excepciones, adaptarlo o cambiarlo por otro.
Deming en su tiempo y actualmente otros como John Seedon sostiene que hay que entender las organizaciones como sistemas orientados a la consecución sólo y exclusivamente de lo que el cliente demanda y demandará en el futuro Que estos sistemas deben ser constantemente mejorados por las personas que interviene en los procesos y que, en el caso de los servicios, interactuan con el cliente. La obligación de los líderes es precisamente hacer que esto suceda, liderando para mejorar el sistema con el objetivo último de obtener un crecimiento constante con beneficios.
En el vídeo podéis ver y escuchar (en inglés) a John Seedon hablando sobre «Cultural Change is free»
Soy cliente de «La Caixa». Normalmente utilizo Internet para gestionar mis cuentas y soy un asiduo de los cajeros automáticos.
Sin embargo la semana pasada tuve que acudir a una oficina para sacar una suma de efectivo que no podía darme el cajero automático pues superaba el límite y además lo quería extraer de una cuenta no asociada a la tarjeta Caixa Oberta.
Al entrar en la sucursal de «La Caixa» me dirigí al mostrador señalado como «Caixa Rápida». Había una cola de 9 personas. Al ser una caja rápida supuse que los trámites serían rápidos y no estaría mas de 15 minutos. Al cabo de 15 minutos sólo habían atendido a 2 personas.
Justo al lado de la «Caixa rápida» había tres mesas de las que llaman «Atenció personalitzada» ocupadas por tres empleados que en estos momentos no atendían a ningún cliente, sino que parecían ocupados con sus ordenadores.
Me dirigí a uno de ellos para preguntarle si no podía atender a las personas que estábamos en la cola, a lo que me contestó que ellos no disponían de efectivo y ni podían realizar los trámites que se hacen en la «caja rápida».
Al final tuve que esperar exactamente 38 minutos (lo cronometré) para ser atendido.
Y lo curioso es que el Director o Interventor de la sucursal salía a menudo de su despacho sin preocuparle lo mas mínimo la cola que iba creciendo hasta llegar a la puerta.
«La Caixa» con este sistema de atención al cliente demuestra que no observa su negocio desde la óptica del cliente sino bajo sus propios criterios internos.
Una empresa de servicios, como es la Banca retail, debería tener una visión «outside-in», ver el sistema desde la óptica del cliente, conocer cual es la demanda del cliente, que tipos de demanda y que frecuencia tienen y con esta información diseñar su sistema de atención al cliente en sus oficinas.
Un buen ejemplo de esta visión es Caprabo. Cuando en una caja hay mas de tres personas esperando, inmediatamente llaman a otra persona que en estos momentos está haciendo otra tarea (normalmente reponiendo) para que abra otra caja y evite las esperas de los clientes.
Tienen un sistema focalizado al cliente y personas con múltiples habilidades que les permite ser flexibles a la demanda del cliente.
Me cuesta creer que una organización como «La Caixa» que en muchos aspectos es modélica, no tenga en cuenta qué es lo que quieren los clientes que acuden a sus sucursales ni cuales son sus expectativas.
Puedo entender que su política es que se utilicen los cajeros e Internet y, por lo tanto, ahorrar costes de personal en la oficinas, pero si los que han decidido esta política observaran qué pasa realmente en sus sucursales se darían cuenta que algo falla en su sistema.
Como sucede muy a menudo en las organizaciones de servicios, se toman decisiones bajo la óptica de reducción de costes sin que les preocupe las consecuencias que tienen en la calidad del servicio. Y, lo que es peor, los líderes o no ven o no quieren ver lo que sucede realmente en los puntos de transacción.
Bajo mi óptica de cliente, si esto me sucede en, por ejemplo una tienda o restaurante, como me ha sucedido a menudo, viendo como un empleado/a está haciendo cualquier cosa mientras los clientes nos esperamos, sencillamente no vuelvo.
Seguramente una macro-empresa como «la Caixa» se puede permitir este error en su gestión, pues tienen otras ventajas competitivas, como, por ejemplo el hecho de que haya una oficina en cada esquina, sin embargo los clientes en general cada día estamos mas informados y somos mas exigentes. Algún día les puede pasar factura.
Estoy empezando a plantearme el cambiar de banco. A ver si encuentro alguno en el que la satisfacción del cliente sea su máxima prioridad.
Este es mi primer post y, como tal, es una bienvenida a todos y todas los que os paseis por aquí. Os invito a participar y a aportar vuestras ideas y comentarios.
Hace tiempo que quería hacer mi propio blog, pero no encontraba ni el tiempo ni los recursos necesarios. Soy un “babyboomer” y, aunque no soy nuevo en la utilización de Internet como instrumento de trabajo, si soy un novato en los social media.
Descubrir Twitter y empezar a leer blogs muy interesantes me acabó de convencer sobre la oportunidad de expresar mis opiniones y transmitir mis conocimientos sobre lo que se hacer.
Así pues he buscado un hueco en mi planificación de tareas para construir y mantener vivo este blog.
Espero que mis post os interesen y aporten algo mas de conocimiento sobre la gestión de organizaciones (empresas y organismo públicos)
Soy un apasionado del Systems Thinking, una filosofía y forma de pensar las organzaciones como sistemas, y del Lean Management el método de aplicarlas
Ambas se basan en el hecho de que sólamente con la participación activa de las personas que trabajan en los procesos es posible mejorar las empresas con el fin de conseguir que sean rentables y competitivas.
Después de haber trabajado durante años con otros modelos (TQM, ISO, etc..) estoy convencido de que la combinación de Systems Thinking y Lean Management es el modelo de gestión que permitirá sobrevivir a las empresas en el futuro.
Personas y sistemas 