La idea mas tonta del mundo: crear valor para el accionista

                                             

 

 «Solo hay un definición válida para el propósito de un negocio: «crear un cliente»  Peter Druker 

Con esta cita empieza el excelente artículo que Steve Denning escribió en Forbes, del cual he copiado el titulo, en el que mostraba lo tonto de la idea de que el propósito de un negocio es crear valor para el accionista.

La idea de que una empresa debe, ante todo, generar valor para sus accionistas es una idea absurda y peligrosa muy propia de un mundo empresarial dominado por la idea neo-liberal de la economía, en los que los clientes, empleados, proveedores, etc.. son meros recursos para conseguir unos determinados resultados financieros. o sea un ROI (Retorn Of Investment) para los accionistas.

Desde un punto de vista interno de las empresas, perseguir el beneficio de los accionistas acostumbra a derivar en un modelo de gestión típico de empresas gestionadas por números: presupuestos, objetivos numéricos y resultados a corto plazo en que el cliente es el gran olvidado, los empleados están para cumplir con la jerarquía y los proveedores son contractados mediante concursos en los que lo único que cuenta es el precio, aunque lo disfracen con imaginativas fórmulas en las que incluyen un concepto de “calidad” totalmente subjetivo (ISO 9000). Normalmente en estas empresas la competitividad se consigue bajando salarios y estrujando y pagando mal a los proveedores.

La consecuencia de este modelo de gestión son empresas poco o nada competitivas, nada innovadoras y que responden al modelo de gestión clásico taylorista, Lo que llamamos “command and control”

Edward Deming dijo hace muchos años que «Los beneficios en los negocios vienen de los clientes que repiten y recomiendan».  De acuerdo con este principio, lo mas importante para cualquier empresa es crear valor para el cliente.  Cuantos mas clientes y mas fieles sean, mas valor se creara para los accionistas. O sea que el valor para el accionista es una consecuencia de que haya clientes que pagan. Es, entonces lógico pensar que los resultados financieros son una consecuencia y no un fin en si mismos.

En las empresas en las que el propósito es conseguir y mantener clientes y que tienen constancia en ese propósito,  su máxima preocupación es asegurarse de que están  creando valor constantemente para ellos. Son empresas con una visión «outside-in» del negocio en las que importan cosas como la mejora continuada, la moral y el compromiso de los empleados y la relación win-win con los proveedores, empresas en las que todos los empleados trabajan para mejorar el sistema, lo que genera la riqueza. La mejor forma de ser competitivas.

Sería bueno recordar que cuando Sculley  sustituyó a Jobs en Apple, cambió el propósito de «crear productos innovadores para nuestros clientes» que había imperado con Jobs por el de “crear valor para los accionistas” (los que le habían echado ). Todos sabemos que la consecuencia fue que les faltó poco para arruinarse antes de que tuvieran que llamar a Jobs y cambiar el propósito otra vez.

Desde un punto de vista externo, desde la economía, la idea de crear valor para el accionista ha tenido y está teniendo graves consecuencias. En mi opinión es una de las causas raíces de la actual crisis económica.

Vivimos en un mundo interrelacionado y extraordinariamente complejo y es necesario entender que decisiones tomadas en consejos de administración de grandes empresas afectan a otras partes del sistema en que están inmersas.

Un buen ejemplo de ello son los bancos: La principal causa de que las pequeñas y medianas empresas no consigan financiación es que los Bancos, en lugar de crear valor para sus clientes, las pimes y particulares, prefieren crearlo para sus accionistas especulando en los mercados de valores o comprando y vendiendo empresas o patrimonios. La consecuencia directa ello es que las empresas no pueden crear productos y servicios, por lo que no pueden emplear a personas y éstas, al carecer de poder adquisitivo, no pueden comprar los productos. Es el círculo vicioso al que nos llevan las ideas neo-liberales.

En el momento en que una empresa deja de crear valor para sus clientes, deja de crear valor para la sociedad y de contribuir a la creación de riqueza para la misma.

Volviendo a nuestro ejemplo de los bancos recodemos que antes de que Ronald Reagan y Margaret Tatcher dieran rienda suelta a la especulación neo-liberal, éstos cumplían una función social importantísima como era utilizar los ahorros de las personas para crear riqueza mediante créditos y préstamos a personas y empresas. En el momento en que las acciones (crear valor para el accionista) pasaron a ser los mas importante empezaron las trampas y falsificaciones (Enron, Lehmann Brothers, Goldman Sanch) y “de aquellas aguas estos lodos”

Lo sorprendente es que a pesar de las claras evidencias, en la gran mayoría de escuelas de negocios del mundo, incluidas por supuesto las españolas, se continua enseñando en sus MBA’s que lo mas importante y el fin de cualquier empresa es generar valor para los accionistas y por lo tanto están perpetuando un modelo obsoleto, poco eficaz y peligroso de gestionar empresas.

Necesitamos imperiosamente, y antes de que sea demasiado tarde, cambiar la forma de pensar y gestionar las organizaciones de los futuros directivos para poder generar valor y riqueza en una mundo interrelacionado y complejo. Solo así seremos capaces de cambiar el sistema actual que sin duda es insostenible.

Recomiendo leer la reveladora entrevista a Fredmund Malik en la que precisamente dice que es necesario reeducar a los ejecutivos mas jóvenes para que puedan apreciar y enfrentarse a una realidad muy compleja si queremos cambiar la peligrosa dinámica en la que nos encontramos.

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Gestionar desde el papel

Fernando Onega escribía en la Vanguardia del pasado día 10 de Octubre un interesante artículo titulado “Gobernar desde el papel” en el que decía, entre otras cosas que “los ministros no pisan la calle y su comunicación con la sociedad se basa en los informes de los técnicos”. Y explica que la consecuencia de ello es la ignorancia total y absoluta de los que sucede realmente en la vida y en el día a día de los ciudadanos

Exactamente lo mismo sucede en la gran mayoría de organizaciones públicas y empresas y las consecuencias de ello son baja competitivdad y unos servicios públicos caros y deficientes.

Los procesos de toma de decisiones se basan en datos  que se analizan y discuten en cientos de reuniones, datos que intentan reflejar “la realidad”, vista desde arriba.  Es como creer que un mapa es la realidad.

La auténtica realidad es muy diferente, sobre todo para los clientes, managers y empleados en general.

Otra de las consecuencias de la obsesión de analizar datos (en lugar de analizar el trabajo) es que obstaculiza la generación de  conocimiento en la propia organización. Con éstos datos no se aprende nada.

A los líderes de éstas organizaciones les encantan lo que Mark Addleson en su magnífico libro “Beyond Management” describe como las 6 D : «Documentos, Datos, Directices, ´Deliverables´, ´Deadelines ´y Dólares»  y creen que mediante éstos pueden tomar las decisiones acertadas. Su visión de la organizacion es lo que el mismo autor llama “View from the top” en contraposición a la “View from the practice”, una visión completamente distorsionada de la realidad.

No solamente porqué los números no pueden reflejar cosas muy importantes pero muy difíciles de medir como son la motivación  y compromiso de los empleados (los appraisals son una falacia), la efectividad del trabajo en equipo, la calidad intrínseca del propio trabajo, las relaciones entre las personas y los departamentos, la relación sistémica entre los procesos y departamentos, etc.  sino que además la mayoría de datos que manejan están alterados, amañados o tergiversados.

Todos los que hemos trabajado en empresas gestionadas bajo las 6 D sabemos que, cuando uno se debe a la jerarquía (no al cliente) y no llega a los objetivos o a los “deadlines”, y su retribución, prestigio o posibilidades de ascenso depende de ello,  hay mil y un trucos y sistemas de alterar y tergiversar los números y, hay que reconocerlo, es lo que se hace sistemáticamente. Una práctica que añade «waste» y daña al sistema.

Además por norma general el análisis de los datos que se realizan en las reuniones adolece de una alarmante falta de rigor científico, empezando por las comparaciones binarias.

Es el viejo problema del modelo “Principal-Agente”.

En la Edad Media, cuando los Señores feudales empezaron a delegar  la recaudación de los diezmos temían que los recaudadores se quedaran una parte de los impuestos, no se fiaban de ellos, por lo que les es obligaban a llevar unas rigurosas anotaciones de todos los ingresos (una especie de ISO con pergaminos) y los sometían a todo tipo de controles e inspecciones.

Siglos mas tarde, en la era industrial, las teorías tayloristas también se basaron (y se basan) en los principios de control de la actividad de los trabajadores cuyas tareas y outputs eran escrupulosamente medidos, controlados y traducidos a datos que los “managers” en sus despachos podían interpretar sin necesidad de “ensuciase las manos” como decía Taichi Ohno.

Ahora vivimos en la era del conocimiento y  lo que hemos hecho es utilizar la tecnología para controlar mas, mejor y mas rápido.

El modelo de management actual consiste primordialmente en tomar decisiones basadas en datos que, a través de sofisticados  y carísimos sistemas informáticos, permiten, entre muchas cosas, medir y controlar las actividades y los ouputs de los empleados. Igualmente se utilizan para los muy plausibles pero vanos intentos de mejorar o cambiar cosas  exigiendo planes con objetivos SMART y utilizando evaluaciones del rendimiento y todos los instrumentos de control disponibles para asegurar que se cumplen los objetivos marcados desde arriba.  Cuanto mas arriba, mas desconocimiento de la realidad.

En las grandes organizaciones gestionadas con este modelo la mayoría de funciones (empezando por el CEO) sólo tiene sentido desde una visión “from the top”, no son mas que capas de control (jerarquía) cuya principal cometido es gestionar la cantidad ingente de documentos, datos, proyectos, planes, etc. que, al no generar conocimiento, no aportan ningún valor para el cliente ni el ciudadano, puro “waste” cuya única finalidad es el control, mejor dicho la falsa sensación de control y que está muy lejos de la visión “from the practice” , la que proviene de ver como está organizado y diseñado el trabajo, en el campo,  y que permite obtener  y generar conocimiento real, la base para cualquier mejora.

Necesitamos cambiar este paradigma tan arraigado en nuestro modelo de “management”. Tenemos que adaptar nuestras organizaciones a la era del conocimiento y un primer paso es eliminar la gestión por números y cambiarla por gestión por el conocimiento: adoptar mediciones respecto al propósito que sirvan, en manos de quienes hacen el trabajo y con ellos,  para tomar decisiones derivadas del trabajo, del valor.

Necesitamos Managers que vivan la realidad, no sentados en sus despachos viendo hojas de Excel sino que sepan y entiendan que a mayor valor que se crea para el cliente / usuario mayores son la competitividad  y los beneficios y para conseguirlo hay que ver y gestionar la organización desde el trabajo, desde donde se hacen las cosas, en la practica organizativa. Hay que aprender a rediseñar y a aceptar los fracasos. Es mil veces mayor el riesgo de acabar arruinado que el equivocarse por querer mejorar.

Necesitamos líderes que entiendan que dos de las funciones mas importantes de un manager son:

• Aportar valor al sistema eliminando todas las barreras que impiden a los empleados a crear valor para el cliente / ciudadano
• Mantener la constancia en el propósito de mejorar continuamente

Para conseguirlo hay que aprender a  ver y “vivir” el trabajo, entender cómo está diseñado el sistema (toda la organización), cual es comportamiento y el porqué de las dos cosas.

Y esto no se consigue viendo Documentos, Datos, Directices, “Deliverables”, “Deadelines “y Dólares

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Vuelva usted mañana 2.0

Estos días estoy viviendo directamente una experiencia que me reafirma en mi convencimiento de que los servicios públicos de este país contribuyen de una forma clara y evidente a entorpecer y complicar las relaciones normales en las empresas y ciudadanos y, por lo tanto a crear desempleo.

Mi hijo, piloto de líneas aéreas y TMA (Técnico de Mantenimiento de Aeronaves), ex empleado de Spaniar, a la vista de que aquí no puede trabajar y como mucho de los jóvenes de este país, decidió buscar trabajo en otros países.

Con el fin de ampliar su curriculum y poder optar a mas empleos en aerolíneas extranjeras realizó un curso de capacitación para un modelo de avión del que carecía.

Una vez finalizado el curso, con el fin de conseguir el correspondiente certificado oficial, a principios de Julio envió toda la documentación a AESA (Agencia Estatal de Seguridad Aérea) organismo dependiente de Fomento y siguiendo las indicaciones de la web, escogió como forma de pago de las tasas el “adeudo en cuenta” introduciendo los datos de su cuenta.

Después de 30 días recibe una notificación de AESA indicándole que en su documentación falta el justificante del pago de las tasas.

Puesto en contacto por teléfono (via crucis que sería motivo de otro post) al final consigue que alguien le diga que el trámite que hizo por la web no es válido porque “nunca ha estado operativo” (sic). Me pregunto entonces porque tienen la opción en la web.

Una vez realizado el pago en la ventanilla de un banco y enviado el correspondiente justificante, por aquello de la ley de Murphy recibe una oferta de trabajo muy interesante de una compañía aérea extranjera que le pide todos los certificados. Envía los que tiene y anota que está pendiente de recibir el último.

A mediados de Agosto la compañía le reclama el certificado que le falta para poder entrar en la última fase de selección.

Inicia el via crucis de intentar, a través del teléfono, agilizar el trámite. La primera respuesta es tremenda “estamos en Agosto y aquí sólo hay una persona encargada de esto, le llegará en Septiembre”.

A primero de Septiembre, como era de esperar, la certificación no llega.

El día 10 vuelve a llamar (5 extensiones diferentes) implorando el certificado, pues se teme que perderá el trabajo, y le dan otra respuesta, mas lacónica si cabe:  “el responsable de licencias y formación tiene que firmar su licencia pero ha vuelto de vacaciones y se ha tenido que ir a hacer unas auditorías, le voy a poner un e-mail explicándole su caso…”

Estamos a 28 de Septiembre y todavía no la ha recibido. Como era de esperarle han comunicado de la compañía aérea que al faltar este certificado no ha pasado la ronda de candidatos.

¿Alguien cree que con estos servicios públicos (seguro que muchos de vostros podríais explicar casos parecidos) podemos conseguir un país competitivo?

La Administración Pública forman parte del mismo sistema que la economía real y su propósito debería ser ayudar, facilitar y promover la competitividad y la innovación entre las empresas y los ciudadanos, sobre todo los más jóvenes.

Sin embargo su propósito actual  es cumplir con los procedimientos internos, burocracia, objetivos, leyes , números que los políticos quieren ver y demás barreras que impiden generar valor para la sociedad y el ciudadano.

Necesitamos urgentemente una reforma de la Administración Pública basada en el conocimiento, no en las falsas presunciones ni en negocios disfrazados de soluciones. Debemos abandonar  la gestión y retribución por objetivos, la creencia en la economía de escala, en  los servicios compartidos, en la «industrialización de los servicios» y demás ideas que se han demostrado erróneas y que nos han llevado a tener servicios malos y caros. Debemos empezar a pensar de otra manera si queremos servicios públicos eficientes y eficaces.

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Sector Público y Retribución por Objetivos – Otra falsa “solución”

Este articulo está escrito conjuntamente con  Jordi Cabré 

A través de la una publicación digital de RRHH nos llega la noticia de que ESADE está proponiendo gestionar las Administraciones Públicas con “criterios puros y duros de RRHH similares a los del sector privado”.

Una vez más, una escuela de negocios propone una “solución” para mejorar el sector público. La vieja receta de siempre, una receta para resolver eficientemente el problema equivocado, para que hagamos bien y rápido lo incorrecto: la dirección por objetivos asignando una retribución variable a los funcionarios en función del cumplimiento de los mismos.

Se sugiere una vez más las mismas soluciones que causaron esta profunda crisis en la que estamos. Les aconsejo que lean  el “Informe de la Comisión Nacional de los Estados Unidos sobre las Causas de la Crisis” (“Final Report of the National Commission on the Causes of the Financial and Economic Crisis in the United States”. En este informe la dirección por objetivos se apunta como una de las principales causas.

Hoy tenemos en España una crisis originada fundamentalmente por un modelo de dirección ineficiente, cuyo mejor exponente es el sector financiero, donde sus ejecutivos han trabajado bajo un sistema de retribución por objetivos y cuyas consecuencias las estamos pagando el resto de ciudadanos. ¿Queremos llevar al conjunto del país a repetir estos errores? ¿No sabemos aprender de los errores?

No son los únicos, este modelo fallido ha sido aplicado en multitud de empresas privadas. Con ello nuestra competitividad no ha alcanzado mejores cuotas.

Reconozco que no es un tema baladí y que en otros países es objeto de discusión. Pero aquí todavía no ha llegado el debate y seguimos a pies juntillas ideas objeto de reflexión por aquellos que las exportan.

Algunos científicos del Management como W. Shewhart, W. Edwards Deming, Rusell L. Ackoff y Peter Senge, llevan años avisándonos de este error. Existen razones: sistémicas, estadísticas, de psicología y del aprendizaje organizacional. En algunos lugares se empieza a entender la causa. ¿Por qué nosotros no podemos?

Diríase que en demasiadas escuelas de negocio faltan criterios para entender, incluso para estudiar las causas de la escasa eficiencia, eficacia y competitividad del sistema gerencial que nos envuelve y persiguen anclarse en modelos de curandero vendiendo pócimas milagreras llenas de aparente objetividad, pero con raíces y fundamentos falsos.

Una retribución basada en objetivos, está lleno de gravísimos errores de fundamento y con consecuencias desastrosas. Uno de ellos es que favorece el cortoplacismo, pues sólo se puede pagar por resultados “medibles” en el periodo de evaluación, no por los efectos futuros de nuestras decisiones de hoy. La calidad del trabajo y la consideración de los efectos que producirán en el futuro carecen de interés. Es más, el sistema favorece su omisión.

¿Acaso con este modelo, alguien pagaría por unos estudios cuyos efectos no se producirán hasta dentro de meses o años?

Así los altos ejecutivos de la banca han logrado sus objetivos de concesiones de crédito y venta de productos financieros, en el año a retribuir, omitiendo el análisis de las consecuencias futuras: la crisis que todos estamos pagando. Lo peor de ello es que estos ejecutivos no tienen la culpa, es el sistema lo que los ha conducido a cometer tantos errores. Un sistema que ha seguido fielmente la doctrina de las escuelas de negocio al uso. Una escuela que ha obviado las enseñanzas de los padres de la ciencia del Management a favor de “construir” un modelo fácil de explicar, repetible, empaquetable y vendible por prestigiosas consultoras.

Demasiados intereses se juntan para evitar ver lo obvio, desde la venta de sofisticadas aplicaciones informáticas para agilizar el error, hasta la consultoría, una forma de consultoría que de decir la verdad dejaría de tener el sentido que hoy se le quiere dar por las grandes escuelas y consultoras de prestigio.

Pero la dirección por objetivos no es siquiera un invento de uso occidental, procede en esencia del modelo soviético, el que se utilizaba en la planificación quinquenal y cuyo mayor éxito fue su propia desaparición.

La planificación soviética se basaba en el mismo falso fundamento económico de que los objetivos planificados tenían rango de realidad. Bastaba programar una serie de objetivos a escala nacional, hacer el despliegue por territorios y fábricas y esperar a que se cumplieran. Y por supuesto, por la cuenta que les traía a los responsables afectados, se cumplía y en el periodo establecido. Si los altos jerarcas y sus burócratas decidían unos niveles de producción con sofisticados niveles de “medición” y seguimiento ¿Qué podía fallar? Pues el sistema se rompió y a pesar del cumplimiento de objetivos la URSS mostró su alta ineficiencia.

La dirección por objetivos es el sistema que se aplica cuando la dirección no sabe como dirigir, desconoce el trabajo de los dirigidos, no aplica el liderazgo… y ante ausencias tan importantes lo único que quedan son números y hojas de cálculo que cualquiera puede revisar desde su despacho.

“La dirección por objetivos es la abdicación del Management en sus funciones” decía W. Edwards Deming.

¿Esto es lo que persisten en querer implantar en el sector público? ¿No hay bastante en haber dejado el nivel privado de este país en unos niveles de ineficiencia insuperables?

En su planteamiento hay varios errores básicos:

1. Creer que el problema en las organizaciones (en este caso las AAPP) son las personas. Ya hacen muchos años que Edward Deming dijo que el 94% de los problemas en las organizaciones son debidos al sistema y sólo el 6% son debidos a las personas. Una misma persona da resultados diferentes en función del sistema en el que trabaja.

Hace dos años el primer premio al “Innovation Managment Exchange” (Gary Hamel) trataba precisamente de “forget your people. Real leaders act on the systems” y explicaba un caso en la Aministración Pública de UK, que se basaba en esta idea.

2. Creer que la gestión en el sector privado es mejor que en el sector público. No existe ninguna evidencia de esta suposición. El modelo de dirección parte de supuestos parecidos, aunque la estructura fuertemente jerarquizada de las administraciones públicas refuerza algunos errores y reduce la creatividad. Los objetivos sólo pueden que deteriorar aún más la rigidez estructural.

La empresa privada cobrará para su servicio los costes más el beneficio que justifica su actividad. Ninguna empresa privada pujará por un negocio ruinoso. Por este motivo acotará sus inversiones al periodo de concesión, el cual, salvo ser exageradamente largo, nos llevará a una visión cortoplacista e ineficiente.

En realidad la gran mayoría de dirigentes y gestores en el sector privado practican un tipo de gestión “command and control” completamente alejado del estilo de Management que es necesario hoy en día para tener lo que no tenemos, empresas competitivas (salvo honrosas excepciones).

Nuestro gran problema está en la manera en que los líderes y dirigentes piensan, ya sea en el sector privado o en el público.

Las privatizaciones suponen para las administraciones públicas una reducción de sus deudas y un aumento de la liquidez a corto plazo, a cambio de perder para el conjunto de la sociedad los beneficios que legítimamente obtendrá la empresa privada.

3. Creer en la teoría X en lugar de la Y. Detrás de la gestión por objetivos y su conexión con la retribución está la idea taylorista de que las personas necesitan ser motivadas para que trabajen. En realidad la gestión por objetivos hace que el propósito del trabajo sea cumplirlos (propósito de facto) en lugar de cumplir con los propósito de crear valor para el ciudadano.

La consecuencia directa de ligar la retribución a objetivos son las trampas y los engaños.  Pregunten a los empleados de banca que vendieron las acciones preferentes porqué engañaron a los clientes:  para cumplir sus objetivos y cobrar los bonus.

4. Creer que sólo es importante y se puede gestionar lo medible. Pero en el intento de cumplir objetivos medibles el empleado limita su campo de visión a sólo lo que para su dirección es importante. Lo ocurrido en banca es uno de tantos casos.

5. Pensar que los diferentes resultados que obtienen los empleados dependen de sí mismos, sin comprender que la variación entre diferentes personas es causada por el sistema.

6. No entender que la rivalidad que este modelo causa entre personas, unidades y departamentos destruyen el espíritu de colaboración, la transparencia, la comunicación y la creatividad, lo que se traduce en un deterioro de los resultados globales.

La mejora en el Sector Público sólo es posible si se abandonan las ideas y conceptos erróneos que han ocasionado que sea un “paquidermo” lento, ineficaz, caro y con servicios pésimos. Pero estas ideas no las vamos a encontrar en el sector privado.

La verdadera solución está en otra parte.

Para más información, aquí existe laguna bibliografía sobre la forma de hacerlo.

Puede leer cualquiera de estos  libros en se explica cómo se puede cambiar el sistema.

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Organización y diseño del trabajo en los servicios públicos

Este es la continuación de mi último post en el que explicaba cómo un mal diseño de la organización del trabajo siempre incrementa los costes y empeora los servicios, lo cual en las empresas privadas representa poca competitividad,  pérdida de clientes y la generación de mala reputación, algo muy importante hoy en día.

Sin embargo en las organizaciones públicas la mala organización del trabajo, las ineficiencias y los servicios malos y torpes, que, por norma general son la mayoría (a excepción de algunos del ámbito sanitario) afectan directamente a los ciudadanos (clientes) que los pagamos con nuestros impuestos. Pero así como las empresas privadas corren el riesgo de quedarse sin clientes, las organizaciones públicas saben que hagan lo que hagan, y cómo lo hagan, siempre estarán los paganos que si no pagamos acabamos embargados.        Y, creedme esto lo saben y lo cultivan.

Vamos con el ejemplo mas reciente:

El sábado día 23 de Junio fue el primer día en que entró en vigor el pago de un Euro por receta en todas las farmacias de Catalunya. No voy a entrar aquí en la oportunidad de cobrar este Euro sino en la forma en que se ha organizado todo el sistema para implementarlo.

De entrada escoger como día de lanzamiento un sábado de Junio, día de la verbena de San Juan, festividad muy celebrada en Catalunya, ya es una idea “brillante” que denota muy poco sentido común.

A las 00:00 horas de este sábado de suponía que el servicio informático que debía gestionar el cobro de un Euro tenía que funcionar en todas las farmacias de Catalunya.

Sin embargo, tal como publica la prensa el caso fue total.  En la gran mayoría de las farmacias el sistema informático no funcionaba y lógicamente, los teléfonos de asistencia suministrados por el Colegio de Farmacéuticos estuvieron colapsado todo el día. Las colas fueron monumentales en las farmacias de mas volumen de clientes

Lo curioso es que nos dicen que “el Departamento de Salud y el Colegio Oficial de Farmacéuticos de Barcelona (COFB) ha asegurado que eran puntuales y que han achacado al aumento de la actividad en la red” (sic)

Pero, señores, ¿cómo han diseñado ustedes el trabajo? ¿Saben ustedes lo que es la demanda? ¿Saben cuantas farmacias hay? ¿Saben cuantas recetas se dispensan cada día?

Si lo saben  ¿porque no diseñan y organizan el trabajo de acuerdo con datos reales? ¿qué significa un aumento de la actividad”? ¿No era mas que previsible?. Y si no lo saben entonces peor.

Tal como  afirmaba en mi último post, cuando la organización del trabajo, sea el que sea, no se hace atendiendo a la demanda real, los servicios acaban siendo muy malos y muy caros, pero en este caso, los que los pagamos somos los de siempre y los políticos les importa muy poco lo que nos pueda afectar. Paga y calla. Y esto no sucede solo con el Euro por receta, sucede a diario en toda la Administración Pública catalán y del resto del Estado. Su sistema está basado en falsas suposiciones e ideas erróneas, no en la demanda real del ciudadano y, por lo tanto los servicios son malos y muy costosos. Y luego nos venderán una reforma de la Adminstración Pública basada en las mismas ideas y los mismos errores.

Y mientras cientos de ciudadanos hacían colas en las farmacias en un caluroso sábado de Junio a causa de la inutilidad de la Administración Pública, el Molt Honorable President del Generalitat declaraba en Nueva York que «es urgente desmarcarse de España»

Desconocer (o no querer  saber) los propios problemas e ineficacias y  criticar las de los demás es un camino equivocado. Sr. Mas, los servicios que presta la Administración Pública en Catalunya a sus ciudadanos son igual de desastrosos que en el resto de España, porque están organizados y pensados con las mismas convicciones y paradigmas erróneos. Lo sabría si los tuviera que sufrir y pagar y, sobre todo, si aprendiera a pensar de otra manera.

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Competitividad, diseño y organización

A base de oír a diario datos macroeconómicos como la prima de riesgo, el déficit, la deuda soberana, etc.. tendemos a olvidarnos de que uno de los problemas mas graves de nuestra economía es la falta de competitividad de las empresas españolas. Con honradas y sonadas excepciones, con Inditex a la cabeza, muchos de nuestro productos y servicios no son competitivos.

La excusa tradicional que oigo a muchos empresarios es que sin financiación no pueden competir. Pero la verdad es que la raíz del problema está en la propia mentalidad y forma de entender las empresas por parte de muchos empresarios españoles.

La innovación en la industria y en los servicios es muy escasa y pobre. Y no me refiero exclusivamente a la innovación en productos, que también, sino en la innovación en la gestión, en la forma en que están diseñadas y organizadas las empresas y organizaciones públicas. Uno de los principales problemas  es que no están organizadas ni diseñadas para atender la demanda real por parte de los clientes, sino para atender los requisitos internos, guiados sobre todo por los costes y otros aspectos financieros. Mandan los financieros no los clientes. Una de las principales consecuencias de ello es el aumento de los costes y otra la falta de competitividad de los productos y servicios.

Voy a describir un ejemplo vivido por mí que refleja claramente cómo un mal diseño y organización de un servicio hace que sea malo y, por lo tanto, poco competitivo:

En de una visita al dermatólogo me indica que tiene que hacerme una pequeña intervención en la piel. Me informan que necesito una autorización de mi mutua (Sanitas) y me entregan unas instrucciones (dos hojas ¡!!) para conseguirla.

Siguiendo estas instrucciones llamo a Sanitas a su 902. Esto significa que tengo que pagar por una llamada para pedir algo por lo que ya estoy pagando (cuota + servicio). Me piden un número de volante. No tengo ningún volante. La señorita que me atiende, muy amable, me dice que sin número de volante no puede hacer nada, que llame al dermatólogo para conseguir un número de volante.

Llamo al dermatólogo, y me sale el típico contestador: marque uno para pedir hora, marque dos para….. Ninguna de las opciones cubre lo que yo necesito, Espero al final de la locución y entonces, oh maravilla, me sale la cancioncilla típica y aquello de “nuestras líneas están ocupadas…”. Después de 10 minutos de espera me atienden una persona para decirme que no puede darme el número de volante por teléfono, que tengo que ir a la consulta.  Vuelvo a la consulta y me entregan el volante, fotocopia descolorida de un original que debió acabarse hace meses y en el que el número de volante está debajo del código de barras y se necesita una lupa para leerlo. Pregunto porque no me lo han entregado el primer día y la respuesta es lacónica “ como cada mutua nos pide una cosa diferente… (sic)

Llamo otra vez al 902 de Sanitas (mas coste para mí) y esta vez, oh sorpresa, me dicen que esta intervención no se puede pedir por teléfono sino que tengo que ir PERSONALMENTE  a sus oficinas. Voy  a sus oficinas que cierran a las 18:00, horario muy apropiado para los clientes ¿verdad?

La visión es dantesca: 7 personas esperando en una sala con cuatro sillas y viendo como tres esforzadas señoritas luchan contra ordenadores que según dicen entre ellas “van muy lentos” al mismo tiempo que tratan de contestar a los teléfonos con clientes cabreados. Al fondo de la oficina hay 4 personas mas que se dedican a resolver montones de papeles y procuran no mirar a la cola. Después de una espera de 45 minutos consigo la autorización.

En resumen, desde mi perspectiva de cliente, para conseguir algo para lo que estoy pagando, y no poco, he necesitado:

•  Dos llamadas a un 902 (con es coste asociado)
• Una llamada y espera de mas de 5 minutos al dermatólogo que no ha servido para nada
• Un viaje adicional a la Consulta de dermatólogo
• Un viaje a las oficinas de Sanitas
• 45 minutos de espera

La pregunta sería ¿está organizado este servicio para atender la demanda del cliente? O mas bien está organizado para atender cuestiones internas de la propia organización? Si Sanitas vive de sus clientes ¿porqué no se preocupa de facilitarles los servicios por lo que paga en lugar de ponerles problemas y trabas? ¿Porqué no entienden  que el diseño de este servicio les está causando mas costes?

La respuesta a estas preguntas está en la forma en que sus dirigentes entienden la organización. En las falsas creencias de que controlando los costes estos se reducirán y se obtendrán mas beneficios, cuando precisamente conseguirán todo lo contrario. En la creencia en la economía de escala, que les lleva a separar «front- office» de «back-office», poniendo en el front a personas que tienen que lidiar con la demanda- fallo que su propio sistema genera y solucionarlo con sistemas IT que perpetúan el mal diseño y la burocracia.

Un ejemplo claro de cómo la manera de pensar afecta al sistema y éste al rendimiento.

Si queremos empresas competitivas necesitamos buenos servicios  y para ello es necesario cambiar la forma de pensar. Todos las empresas viven de sus clientes y las Administraciones Pública de los impuestos de los ciudadanos. Partiendo de esta premisa básica lo que hay que hacer es, en primer lugar identificar cual es el propósito de la organización desde el punto de vista del cliente y, a partir de ahí, con la participación activa de todos los trabajadores, no basándose en falsas premisas de los dirigentes, diseñar el trabajo para conseguir cumplir con el propósito y medir sistemáticamente hasta que punto lo estamos consiguiendo.

¿Cuál debería ser el propósito de una mutua sanitaria? Algo así como “”Solucionar los problemas sanitarios de nuestros clientes con rapidez y agilidad”. En el caso que expongo no creo que el diseño del trabajo este enfocado a este propósito y por lo tanto  los servicios que dan son malos y poco competitivos.

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