No son las personas, es el sistema

 

 

Una de las características (y errores) mas comunes en las organizaciones que se rigen por los modelos clásicos del management -o de aquellas que ni siquiera saben lo que es el management- es creer que el rendimiento de cualquier organización depende exclusivamente de las personas.

Es una idea que proviene de la ideología neoliberal que cree que el desarrollo humano se consigue en base a la competición entre las personas, en la victoria y supremacía de “los mejores”. De ahí nace lo que hoy en día está tan de moda: el talento. Incluso hay quien aboga por “la gestión del talento” o por “la marca personal”. Lamentablemente, a estas alturas, todos sabemos donde nos están llevando estas ideas.

Una de los ejemplos mas relevante es que quizás el de una de las empresas “caza-talentos” española de mas prestigio, y que mas aboga por estos principios, que fichó a una de las personas mas “talentosas” de España: Esperanza Aguirre, responsable de haber arruinado la sanidad en la Comunidad autónoma de Madrid cuando fue su presidenta y de haber desmantelado el Hospital Carlos III de Madrid, que era un referente europeo en el tratamiento de enfermedades contagiosas como el ébola, cuyas trágicas consecuencias estamos viviendo hoy.

Bajo estas ideas, cuando las cosas van bien los méritos son de los líderes, los que instalados en sus poltronas, deciden “la estrategia” y manejan los dineros. En cambio cuando las cosas van mal la culpa es siempre de los empleados o de los mandos intermedios; estos vagos e incompetentes.

Uno de los grandes expertos en organizaciones y en management de todos los tiempos, W. Edwards Deming decía que el rendimiento de una organización depende en un 95% del sistema, entendido como el conjunto de normas, políticas, procesos, tecnología, diseño del trabajo, etc.., y que sólo el 5% era atribuible a las personas. Basados en esta idea la obligación de un líder es mejorar el sistema para conseguir un mejor rendimiento.

En España, desde que estamos gobernados por los principios mas estrictamente neoliberales, estamos viendo numerosos ejemplos de este error. Vamos a exponer algunos:

El contagio de Ébola por parte de una enfermera.

Según se ha sabido el hospital de Madrid donde fue trasladad lels enfermo de Ébola triado a España no reunía las condiciones necesarias para atender a este tipo de enfermos. Así pues la causa raíz del contagio de la enfermera fue debida a un sistema que no está diseñado para el tratamiento sin riesgos de un paciente de estas características. Es mas, los propios trabajadores del centro denunciaron la falta de formación para tratar a enfermos de Ébola Es evidente pues que el sistema,no estaba preparado, pues sus empelados carecían de la formación necesaria.

A pesar de ello se culpó de una forma vergonzosa a la enfermera cuando estaba al borde de la muerte

La responsabilidad de garantizar que un sistema es capaz de atender una determinada demanda (en este caso un enfermo de Ébola) es de las personas que tienen la capacidad y la obligación de gestionar y mejorar el sistema, nunca de un empleado que no tiene esa capacidad.

El accidente del Alvia en A Coruña

Después del trágico accidente del tren Alvia en A Coruña los responsables de Adif y Renfe se apresuraron a culpar al conductor del tren. Como hemos sabido en investigaciones posteriores la causa determinante del accidente, fue debida a una falta de atención del maquinista, sin embargo este hecho no hubiera tenido ninguna consecuencia si el sistema de seguridad ERTMS que estaba instalado hubiera estado en funcionamiento. Como bien explica este artículo las causas de que no estuviera instalado ni este ni otro tipo de dispositivo de seguridad fue debido a la pésima gestión de sistema ferroviario por parte de Adif y de Renfe. Una vez mas los responsables de que un sistema cumpla con su propósito echaron la culpa al conductor.

Hundimiento del Prestige

El sistema de transporte de petróleo es un sistema poco regulado y en el que los grandes magnates de esta industria hacen grandes fortunas.

El Prestige era un barco de un solo casco, viejo y obsoleto. Ello no obvió que ‘Crown Resources’ una empresa suiza entre cuyos accionistas está Vladimir Putin lo contratara para transportar su petróleo, a pesar de los riesgos que suponía, con el fin de conseguir maximizar sus beneficios.

Cuando el barco naufragó frente a las costas de Galicia, fueron culpados la tripulación y concretamente su capitán, un pobre marinero al que contrataron sin tener ninguna experiencia en transporte de crudos.

La culpa de la gran marea negra, el peor desastre ecológico de Europa no fue de la tripulación sino de un sistema que, con el fin de conseguir los máximos beneficios, permite que empresarios sin escrúpulos puedan contratar barcos que no reunen las condiciones. Un sistema de control que falla en beneficios de unos pocos.

La lista podría ser muy larga y denota el grave problema que sufren empresas y organizaciones en las que predomina la mentalidad neoliberal cuyo error es no reconocer que son los sistemas los que determinan los resultados y los rendimientos. Culpar a las personas que no tienen ninguna capacidad de gestionarlos ni mejorarlos, a parte de perverso, es totalmente inútil. Nunca ayudará a crear conocimiento interno ni a solucionar los problemas

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La idea mas tonta del mundo: crear valor para el accionista

                                             

 

 «Solo hay un definición válida para el propósito de un negocio: «crear un cliente»  Peter Druker 

Con esta cita empieza el excelente artículo que Steve Denning escribió en Forbes, del cual he copiado el titulo, en el que mostraba lo tonto de la idea de que el propósito de un negocio es crear valor para el accionista.

La idea de que una empresa debe, ante todo, generar valor para sus accionistas es una idea absurda y peligrosa muy propia de un mundo empresarial dominado por la idea neo-liberal de la economía, en los que los clientes, empleados, proveedores, etc.. son meros recursos para conseguir unos determinados resultados financieros. o sea un ROI (Retorn Of Investment) para los accionistas.

Desde un punto de vista interno de las empresas, perseguir el beneficio de los accionistas acostumbra a derivar en un modelo de gestión típico de empresas gestionadas por números: presupuestos, objetivos numéricos y resultados a corto plazo en que el cliente es el gran olvidado, los empleados están para cumplir con la jerarquía y los proveedores son contractados mediante concursos en los que lo único que cuenta es el precio, aunque lo disfracen con imaginativas fórmulas en las que incluyen un concepto de “calidad” totalmente subjetivo (ISO 9000). Normalmente en estas empresas la competitividad se consigue bajando salarios y estrujando y pagando mal a los proveedores.

La consecuencia de este modelo de gestión son empresas poco o nada competitivas, nada innovadoras y que responden al modelo de gestión clásico taylorista, Lo que llamamos “command and control”

Edward Deming dijo hace muchos años que «Los beneficios en los negocios vienen de los clientes que repiten y recomiendan».  De acuerdo con este principio, lo mas importante para cualquier empresa es crear valor para el cliente.  Cuantos mas clientes y mas fieles sean, mas valor se creara para los accionistas. O sea que el valor para el accionista es una consecuencia de que haya clientes que pagan. Es, entonces lógico pensar que los resultados financieros son una consecuencia y no un fin en si mismos.

En las empresas en las que el propósito es conseguir y mantener clientes y que tienen constancia en ese propósito,  su máxima preocupación es asegurarse de que están  creando valor constantemente para ellos. Son empresas con una visión «outside-in» del negocio en las que importan cosas como la mejora continuada, la moral y el compromiso de los empleados y la relación win-win con los proveedores, empresas en las que todos los empleados trabajan para mejorar el sistema, lo que genera la riqueza. La mejor forma de ser competitivas.

Sería bueno recordar que cuando Sculley  sustituyó a Jobs en Apple, cambió el propósito de «crear productos innovadores para nuestros clientes» que había imperado con Jobs por el de “crear valor para los accionistas” (los que le habían echado ). Todos sabemos que la consecuencia fue que les faltó poco para arruinarse antes de que tuvieran que llamar a Jobs y cambiar el propósito otra vez.

Desde un punto de vista externo, desde la economía, la idea de crear valor para el accionista ha tenido y está teniendo graves consecuencias. En mi opinión es una de las causas raíces de la actual crisis económica.

Vivimos en un mundo interrelacionado y extraordinariamente complejo y es necesario entender que decisiones tomadas en consejos de administración de grandes empresas afectan a otras partes del sistema en que están inmersas.

Un buen ejemplo de ello son los bancos: La principal causa de que las pequeñas y medianas empresas no consigan financiación es que los Bancos, en lugar de crear valor para sus clientes, las pimes y particulares, prefieren crearlo para sus accionistas especulando en los mercados de valores o comprando y vendiendo empresas o patrimonios. La consecuencia directa ello es que las empresas no pueden crear productos y servicios, por lo que no pueden emplear a personas y éstas, al carecer de poder adquisitivo, no pueden comprar los productos. Es el círculo vicioso al que nos llevan las ideas neo-liberales.

En el momento en que una empresa deja de crear valor para sus clientes, deja de crear valor para la sociedad y de contribuir a la creación de riqueza para la misma.

Volviendo a nuestro ejemplo de los bancos recodemos que antes de que Ronald Reagan y Margaret Tatcher dieran rienda suelta a la especulación neo-liberal, éstos cumplían una función social importantísima como era utilizar los ahorros de las personas para crear riqueza mediante créditos y préstamos a personas y empresas. En el momento en que las acciones (crear valor para el accionista) pasaron a ser los mas importante empezaron las trampas y falsificaciones (Enron, Lehmann Brothers, Goldman Sanch) y “de aquellas aguas estos lodos”

Lo sorprendente es que a pesar de las claras evidencias, en la gran mayoría de escuelas de negocios del mundo, incluidas por supuesto las españolas, se continua enseñando en sus MBA’s que lo mas importante y el fin de cualquier empresa es generar valor para los accionistas y por lo tanto están perpetuando un modelo obsoleto, poco eficaz y peligroso de gestionar empresas.

Necesitamos imperiosamente, y antes de que sea demasiado tarde, cambiar la forma de pensar y gestionar las organizaciones de los futuros directivos para poder generar valor y riqueza en una mundo interrelacionado y complejo. Solo así seremos capaces de cambiar el sistema actual que sin duda es insostenible.

Recomiendo leer la reveladora entrevista a Fredmund Malik en la que precisamente dice que es necesario reeducar a los ejecutivos mas jóvenes para que puedan apreciar y enfrentarse a una realidad muy compleja si queremos cambiar la peligrosa dinámica en la que nos encontramos.

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La falsedad de la comparaciones binarias.

Es muy común leer u oír en los medios, a los políticos y líderes empresariales hacer comparaciones binarias sobre resultados.

Por ejemplo es normal oir decir que el IPC ha subido un 2% con respecto al mes anterior, que las ventas de coches han bajado un 10% con respecto al mismo periodo que el año pasado, o cómo hace el PP cuando dice que la pérdida de empleo se frena porque el aumento del paro del primer trimestre del 2013 ha sido inferior al del 2012.   “

Es sorprendente observar cómo estamos acostumbrados a confiar en este método de mediciones a todos los niveles, desde la macro economía hasta la empresa cuando es un método absurdo, equivocado, que no se sostiene estadísticamente y que. lo que es mucho mas grave, nos lleva a tomar decisiones erróneas.

En realidad no nos dicen nada, sino que es una foto estática de algo que varía constantemente. Hace muchos años que Walter A. Shewhart demostró que cualquier cosa que queramos medir está sujeta a una variación y que si queremos apreciar los resultados reales de cualquier proceso, actividad, comportamiento de un sistema, etc.. debemos tenerla en cuenta. Para medirla inventó el SPC (Statistic Process Control), una gráfica que permite establecer sus límites y apreciar su comportamiento.

En nuestro mundo todo es absolutamente variable, tanto en  la naturaleza que nos rodea como en el mundo de los negocios y la economía.  Ignorar la variabilidad cuando se evalúan resultados es uno de los errores mas graves en la gestión y en la toma de decisiones.

Vamos a poner un ejemplo:

Esta es una comparación binaria del número de expedientes que resolvió  un agente durante el último trimestre de este año comparados con los del año pasado

	TY	LY	Dif
Oct	82	91	-11%
Nov	80	77	4%
Dic	68	78	-15%
Q4	230	246	-7%

Cualquier directivo que utilice esta comparación tendrá una reunión con el agente en cuestión para mostrarle los malos resultados del trimestre,  pedirle un plan de acción urgente para incrementar su productividad así como incrementarle los objetivos.

Pero en realidad ¿Qué nos dice esto?

La gráfica de abajo es la representación en una escala de tiempo de los resultados que hemos visto arriba.  No nos da ninguna información útil y, como veremos,  la que nos parece que nos da es errónea

La cosas son muy diferentes cuando ponemos los datos en un SPC:

Es este gráfico podemos apreciar varias cosas:

1. Que el rendimiento del agente es positivo, en contra de lo que nos decía la comparación binaria.
2. Que su trabajo (proceso) es estable: ninguno de los datos sale por encima de la línea de control superior (roja) ni por debajo de la de control inferior (verde)

Esto significa que a menos que cambiemos algo en el sistema esta persona resolverá entre 20 y 130 expedientes por mes. La variación entre estas dos cifras en inherente al sistema, lo que conocemos como “ruido” del sistema,

En nuestro ejemplo hay muchos factores que causan variabilidad, como, por ejemplo, los diferentes tipos de expedientes y su grado de dificultad, la complejidad del sistema I.T para cada uno de ellos, las posibles caídas de línea, los cambios en los procesos,etc..

Si queremos reducir la variabilidad o mejorar los datos tenemos que actuar en el sistema: en la forma en que están diseñados los procesos y sus condicionantes.

William Edward Deming que colaboró con Shewhart,  nos enseñó  dos cosas muy importantes para tomar las decisiones correctas:

– Que el 95% de las causas de variación en un sistema obedecen a causas comunes (de propio sistema) y que solo un 5% obedecen a las personas.

– Que  los líderes y managers comenten, fundamentalmente, dos tipos de errores:

Error 1. Actuar sobre las causas comunes de la variación (causas sistémicas), tratando de mejorar los resultados.

Error 2. No actuar sobre las causas especiales de variabilidad, las señales que nos dicen que hay algo que está afectando al comportamiento del sistema.

Las consecuencias de ambos errores es el aumento de la variabilidad y el empeoramiento de los resultados.

En nuestro ejemplo el manager comente un error 1 al exigir un plan de acción al agente para que resuelva mas expedientes y subirle los objetivos cuando su rendimiento es positivo y  estable.  Haciéndolo sólo va a conseguir la frustración del agente y generar en él un comportamiento que tienda a hacer trampas (priorizar los expedientes menos voluminosos por ejemplo) para cumplir con los objetivos a expensas  de añadirán costes e ineficiencia al sistema.

Este es el comportamiento típico de un manager en un sistema «command and control»: medir y controlar el trabajo de las personas con métodos de medición erróneos en lugar de actuar en el sistema que es donde están las palancas para el cambio.

Supongamos que la gráfica diera estos resultados:

En este caso, cuando un punto está fuera de los límites es cuando se da una causa especial que hay que investigar y actuar en caso necesario. Sin embargo, en las comparaciones binarias no se distinguen las causas especiales y por lo tanto lo managers las ignoran.

En nuestro caso, puede ser el cambio en un sistema informático o que no haya funcionado el sistema de back-up por ausencia del agente.

Las gráficas de los SPC nos proporcionan conocimiento e información correcta que sirve para entender lo que estamos midiendo y poder mejorarlo mientras que la binaria induce al error e inhibe la capacidad para aprender.

Aplicad esto a las cifras del paro o del déficit, etc y entendiereis porque fallan todas las previsiones y todos lo intentos de mejorar fracasan estrepitosamente.

Si os interesa saber cómo se construyen los SPC’s y cómo se usan os recomiendo el libro: «Understanding Variation: The key to managing chaos» de Donald Wheeler.

Y una herramienta para construirlos fácilmente podéis encontrarla aquí

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Sector Público y Retribución por Objetivos – Otra falsa “solución”

Este articulo está escrito conjuntamente con  Jordi Cabré 

A través de la una publicación digital de RRHH nos llega la noticia de que ESADE está proponiendo gestionar las Administraciones Públicas con “criterios puros y duros de RRHH similares a los del sector privado”.

Una vez más, una escuela de negocios propone una “solución” para mejorar el sector público. La vieja receta de siempre, una receta para resolver eficientemente el problema equivocado, para que hagamos bien y rápido lo incorrecto: la dirección por objetivos asignando una retribución variable a los funcionarios en función del cumplimiento de los mismos.

Se sugiere una vez más las mismas soluciones que causaron esta profunda crisis en la que estamos. Les aconsejo que lean  el “Informe de la Comisión Nacional de los Estados Unidos sobre las Causas de la Crisis” (“Final Report of the National Commission on the Causes of the Financial and Economic Crisis in the United States”. En este informe la dirección por objetivos se apunta como una de las principales causas.

Hoy tenemos en España una crisis originada fundamentalmente por un modelo de dirección ineficiente, cuyo mejor exponente es el sector financiero, donde sus ejecutivos han trabajado bajo un sistema de retribución por objetivos y cuyas consecuencias las estamos pagando el resto de ciudadanos. ¿Queremos llevar al conjunto del país a repetir estos errores? ¿No sabemos aprender de los errores?

No son los únicos, este modelo fallido ha sido aplicado en multitud de empresas privadas. Con ello nuestra competitividad no ha alcanzado mejores cuotas.

Reconozco que no es un tema baladí y que en otros países es objeto de discusión. Pero aquí todavía no ha llegado el debate y seguimos a pies juntillas ideas objeto de reflexión por aquellos que las exportan.

Algunos científicos del Management como W. Shewhart, W. Edwards Deming, Rusell L. Ackoff y Peter Senge, llevan años avisándonos de este error. Existen razones: sistémicas, estadísticas, de psicología y del aprendizaje organizacional. En algunos lugares se empieza a entender la causa. ¿Por qué nosotros no podemos?

Diríase que en demasiadas escuelas de negocio faltan criterios para entender, incluso para estudiar las causas de la escasa eficiencia, eficacia y competitividad del sistema gerencial que nos envuelve y persiguen anclarse en modelos de curandero vendiendo pócimas milagreras llenas de aparente objetividad, pero con raíces y fundamentos falsos.

Una retribución basada en objetivos, está lleno de gravísimos errores de fundamento y con consecuencias desastrosas. Uno de ellos es que favorece el cortoplacismo, pues sólo se puede pagar por resultados “medibles” en el periodo de evaluación, no por los efectos futuros de nuestras decisiones de hoy. La calidad del trabajo y la consideración de los efectos que producirán en el futuro carecen de interés. Es más, el sistema favorece su omisión.

¿Acaso con este modelo, alguien pagaría por unos estudios cuyos efectos no se producirán hasta dentro de meses o años?

Así los altos ejecutivos de la banca han logrado sus objetivos de concesiones de crédito y venta de productos financieros, en el año a retribuir, omitiendo el análisis de las consecuencias futuras: la crisis que todos estamos pagando. Lo peor de ello es que estos ejecutivos no tienen la culpa, es el sistema lo que los ha conducido a cometer tantos errores. Un sistema que ha seguido fielmente la doctrina de las escuelas de negocio al uso. Una escuela que ha obviado las enseñanzas de los padres de la ciencia del Management a favor de “construir” un modelo fácil de explicar, repetible, empaquetable y vendible por prestigiosas consultoras.

Demasiados intereses se juntan para evitar ver lo obvio, desde la venta de sofisticadas aplicaciones informáticas para agilizar el error, hasta la consultoría, una forma de consultoría que de decir la verdad dejaría de tener el sentido que hoy se le quiere dar por las grandes escuelas y consultoras de prestigio.

Pero la dirección por objetivos no es siquiera un invento de uso occidental, procede en esencia del modelo soviético, el que se utilizaba en la planificación quinquenal y cuyo mayor éxito fue su propia desaparición.

La planificación soviética se basaba en el mismo falso fundamento económico de que los objetivos planificados tenían rango de realidad. Bastaba programar una serie de objetivos a escala nacional, hacer el despliegue por territorios y fábricas y esperar a que se cumplieran. Y por supuesto, por la cuenta que les traía a los responsables afectados, se cumplía y en el periodo establecido. Si los altos jerarcas y sus burócratas decidían unos niveles de producción con sofisticados niveles de “medición” y seguimiento ¿Qué podía fallar? Pues el sistema se rompió y a pesar del cumplimiento de objetivos la URSS mostró su alta ineficiencia.

La dirección por objetivos es el sistema que se aplica cuando la dirección no sabe como dirigir, desconoce el trabajo de los dirigidos, no aplica el liderazgo… y ante ausencias tan importantes lo único que quedan son números y hojas de cálculo que cualquiera puede revisar desde su despacho.

“La dirección por objetivos es la abdicación del Management en sus funciones” decía W. Edwards Deming.

¿Esto es lo que persisten en querer implantar en el sector público? ¿No hay bastante en haber dejado el nivel privado de este país en unos niveles de ineficiencia insuperables?

En su planteamiento hay varios errores básicos:

1. Creer que el problema en las organizaciones (en este caso las AAPP) son las personas. Ya hacen muchos años que Edward Deming dijo que el 94% de los problemas en las organizaciones son debidos al sistema y sólo el 6% son debidos a las personas. Una misma persona da resultados diferentes en función del sistema en el que trabaja.

Hace dos años el primer premio al “Innovation Managment Exchange” (Gary Hamel) trataba precisamente de “forget your people. Real leaders act on the systems” y explicaba un caso en la Aministración Pública de UK, que se basaba en esta idea.

2. Creer que la gestión en el sector privado es mejor que en el sector público. No existe ninguna evidencia de esta suposición. El modelo de dirección parte de supuestos parecidos, aunque la estructura fuertemente jerarquizada de las administraciones públicas refuerza algunos errores y reduce la creatividad. Los objetivos sólo pueden que deteriorar aún más la rigidez estructural.

La empresa privada cobrará para su servicio los costes más el beneficio que justifica su actividad. Ninguna empresa privada pujará por un negocio ruinoso. Por este motivo acotará sus inversiones al periodo de concesión, el cual, salvo ser exageradamente largo, nos llevará a una visión cortoplacista e ineficiente.

En realidad la gran mayoría de dirigentes y gestores en el sector privado practican un tipo de gestión “command and control” completamente alejado del estilo de Management que es necesario hoy en día para tener lo que no tenemos, empresas competitivas (salvo honrosas excepciones).

Nuestro gran problema está en la manera en que los líderes y dirigentes piensan, ya sea en el sector privado o en el público.

Las privatizaciones suponen para las administraciones públicas una reducción de sus deudas y un aumento de la liquidez a corto plazo, a cambio de perder para el conjunto de la sociedad los beneficios que legítimamente obtendrá la empresa privada.

3. Creer en la teoría X en lugar de la Y. Detrás de la gestión por objetivos y su conexión con la retribución está la idea taylorista de que las personas necesitan ser motivadas para que trabajen. En realidad la gestión por objetivos hace que el propósito del trabajo sea cumplirlos (propósito de facto) en lugar de cumplir con los propósito de crear valor para el ciudadano.

La consecuencia directa de ligar la retribución a objetivos son las trampas y los engaños.  Pregunten a los empleados de banca que vendieron las acciones preferentes porqué engañaron a los clientes:  para cumplir sus objetivos y cobrar los bonus.

4. Creer que sólo es importante y se puede gestionar lo medible. Pero en el intento de cumplir objetivos medibles el empleado limita su campo de visión a sólo lo que para su dirección es importante. Lo ocurrido en banca es uno de tantos casos.

5. Pensar que los diferentes resultados que obtienen los empleados dependen de sí mismos, sin comprender que la variación entre diferentes personas es causada por el sistema.

6. No entender que la rivalidad que este modelo causa entre personas, unidades y departamentos destruyen el espíritu de colaboración, la transparencia, la comunicación y la creatividad, lo que se traduce en un deterioro de los resultados globales.

La mejora en el Sector Público sólo es posible si se abandonan las ideas y conceptos erróneos que han ocasionado que sea un “paquidermo” lento, ineficaz, caro y con servicios pésimos. Pero estas ideas no las vamos a encontrar en el sector privado.

La verdadera solución está en otra parte.

Para más información, aquí existe laguna bibliografía sobre la forma de hacerlo.

Puede leer cualquiera de estos  libros en se explica cómo se puede cambiar el sistema.

http://www.amazon.es/dp/B0085BCIY2

http://amzn.to/N4Rl9l

http://www.amazon.es/dp/B005Z2RYUM

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Organización y diseño del trabajo en los servicios públicos

Este es la continuación de mi último post en el que explicaba cómo un mal diseño de la organización del trabajo siempre incrementa los costes y empeora los servicios, lo cual en las empresas privadas representa poca competitividad,  pérdida de clientes y la generación de mala reputación, algo muy importante hoy en día.

Sin embargo en las organizaciones públicas la mala organización del trabajo, las ineficiencias y los servicios malos y torpes, que, por norma general son la mayoría (a excepción de algunos del ámbito sanitario) afectan directamente a los ciudadanos (clientes) que los pagamos con nuestros impuestos. Pero así como las empresas privadas corren el riesgo de quedarse sin clientes, las organizaciones públicas saben que hagan lo que hagan, y cómo lo hagan, siempre estarán los paganos que si no pagamos acabamos embargados.        Y, creedme esto lo saben y lo cultivan.

Vamos con el ejemplo mas reciente:

El sábado día 23 de Junio fue el primer día en que entró en vigor el pago de un Euro por receta en todas las farmacias de Catalunya. No voy a entrar aquí en la oportunidad de cobrar este Euro sino en la forma en que se ha organizado todo el sistema para implementarlo.

De entrada escoger como día de lanzamiento un sábado de Junio, día de la verbena de San Juan, festividad muy celebrada en Catalunya, ya es una idea “brillante” que denota muy poco sentido común.

A las 00:00 horas de este sábado de suponía que el servicio informático que debía gestionar el cobro de un Euro tenía que funcionar en todas las farmacias de Catalunya.

Sin embargo, tal como publica la prensa el caso fue total.  En la gran mayoría de las farmacias el sistema informático no funcionaba y lógicamente, los teléfonos de asistencia suministrados por el Colegio de Farmacéuticos estuvieron colapsado todo el día. Las colas fueron monumentales en las farmacias de mas volumen de clientes

Lo curioso es que nos dicen que “el Departamento de Salud y el Colegio Oficial de Farmacéuticos de Barcelona (COFB) ha asegurado que eran puntuales y que han achacado al aumento de la actividad en la red” (sic)

Pero, señores, ¿cómo han diseñado ustedes el trabajo? ¿Saben ustedes lo que es la demanda? ¿Saben cuantas farmacias hay? ¿Saben cuantas recetas se dispensan cada día?

Si lo saben  ¿porque no diseñan y organizan el trabajo de acuerdo con datos reales? ¿qué significa un aumento de la actividad”? ¿No era mas que previsible?. Y si no lo saben entonces peor.

Tal como  afirmaba en mi último post, cuando la organización del trabajo, sea el que sea, no se hace atendiendo a la demanda real, los servicios acaban siendo muy malos y muy caros, pero en este caso, los que los pagamos somos los de siempre y los políticos les importa muy poco lo que nos pueda afectar. Paga y calla. Y esto no sucede solo con el Euro por receta, sucede a diario en toda la Administración Pública catalán y del resto del Estado. Su sistema está basado en falsas suposiciones e ideas erróneas, no en la demanda real del ciudadano y, por lo tanto los servicios son malos y muy costosos. Y luego nos venderán una reforma de la Adminstración Pública basada en las mismas ideas y los mismos errores.

Y mientras cientos de ciudadanos hacían colas en las farmacias en un caluroso sábado de Junio a causa de la inutilidad de la Administración Pública, el Molt Honorable President del Generalitat declaraba en Nueva York que «es urgente desmarcarse de España»

Desconocer (o no querer  saber) los propios problemas e ineficacias y  criticar las de los demás es un camino equivocado. Sr. Mas, los servicios que presta la Administración Pública en Catalunya a sus ciudadanos son igual de desastrosos que en el resto de España, porque están organizados y pensados con las mismas convicciones y paradigmas erróneos. Lo sabría si los tuviera que sufrir y pagar y, sobre todo, si aprendiera a pensar de otra manera.

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Competitividad, diseño y organización

A base de oír a diario datos macroeconómicos como la prima de riesgo, el déficit, la deuda soberana, etc.. tendemos a olvidarnos de que uno de los problemas mas graves de nuestra economía es la falta de competitividad de las empresas españolas. Con honradas y sonadas excepciones, con Inditex a la cabeza, muchos de nuestro productos y servicios no son competitivos.

La excusa tradicional que oigo a muchos empresarios es que sin financiación no pueden competir. Pero la verdad es que la raíz del problema está en la propia mentalidad y forma de entender las empresas por parte de muchos empresarios españoles.

La innovación en la industria y en los servicios es muy escasa y pobre. Y no me refiero exclusivamente a la innovación en productos, que también, sino en la innovación en la gestión, en la forma en que están diseñadas y organizadas las empresas y organizaciones públicas. Uno de los principales problemas  es que no están organizadas ni diseñadas para atender la demanda real por parte de los clientes, sino para atender los requisitos internos, guiados sobre todo por los costes y otros aspectos financieros. Mandan los financieros no los clientes. Una de las principales consecuencias de ello es el aumento de los costes y otra la falta de competitividad de los productos y servicios.

Voy a describir un ejemplo vivido por mí que refleja claramente cómo un mal diseño y organización de un servicio hace que sea malo y, por lo tanto, poco competitivo:

En de una visita al dermatólogo me indica que tiene que hacerme una pequeña intervención en la piel. Me informan que necesito una autorización de mi mutua (Sanitas) y me entregan unas instrucciones (dos hojas ¡!!) para conseguirla.

Siguiendo estas instrucciones llamo a Sanitas a su 902. Esto significa que tengo que pagar por una llamada para pedir algo por lo que ya estoy pagando (cuota + servicio). Me piden un número de volante. No tengo ningún volante. La señorita que me atiende, muy amable, me dice que sin número de volante no puede hacer nada, que llame al dermatólogo para conseguir un número de volante.

Llamo al dermatólogo, y me sale el típico contestador: marque uno para pedir hora, marque dos para….. Ninguna de las opciones cubre lo que yo necesito, Espero al final de la locución y entonces, oh maravilla, me sale la cancioncilla típica y aquello de “nuestras líneas están ocupadas…”. Después de 10 minutos de espera me atienden una persona para decirme que no puede darme el número de volante por teléfono, que tengo que ir a la consulta.  Vuelvo a la consulta y me entregan el volante, fotocopia descolorida de un original que debió acabarse hace meses y en el que el número de volante está debajo del código de barras y se necesita una lupa para leerlo. Pregunto porque no me lo han entregado el primer día y la respuesta es lacónica “ como cada mutua nos pide una cosa diferente… (sic)

Llamo otra vez al 902 de Sanitas (mas coste para mí) y esta vez, oh sorpresa, me dicen que esta intervención no se puede pedir por teléfono sino que tengo que ir PERSONALMENTE  a sus oficinas. Voy  a sus oficinas que cierran a las 18:00, horario muy apropiado para los clientes ¿verdad?

La visión es dantesca: 7 personas esperando en una sala con cuatro sillas y viendo como tres esforzadas señoritas luchan contra ordenadores que según dicen entre ellas “van muy lentos” al mismo tiempo que tratan de contestar a los teléfonos con clientes cabreados. Al fondo de la oficina hay 4 personas mas que se dedican a resolver montones de papeles y procuran no mirar a la cola. Después de una espera de 45 minutos consigo la autorización.

En resumen, desde mi perspectiva de cliente, para conseguir algo para lo que estoy pagando, y no poco, he necesitado:

•  Dos llamadas a un 902 (con es coste asociado)
• Una llamada y espera de mas de 5 minutos al dermatólogo que no ha servido para nada
• Un viaje adicional a la Consulta de dermatólogo
• Un viaje a las oficinas de Sanitas
• 45 minutos de espera

La pregunta sería ¿está organizado este servicio para atender la demanda del cliente? O mas bien está organizado para atender cuestiones internas de la propia organización? Si Sanitas vive de sus clientes ¿porqué no se preocupa de facilitarles los servicios por lo que paga en lugar de ponerles problemas y trabas? ¿Porqué no entienden  que el diseño de este servicio les está causando mas costes?

La respuesta a estas preguntas está en la forma en que sus dirigentes entienden la organización. En las falsas creencias de que controlando los costes estos se reducirán y se obtendrán mas beneficios, cuando precisamente conseguirán todo lo contrario. En la creencia en la economía de escala, que les lleva a separar «front- office» de «back-office», poniendo en el front a personas que tienen que lidiar con la demanda- fallo que su propio sistema genera y solucionarlo con sistemas IT que perpetúan el mal diseño y la burocracia.

Un ejemplo claro de cómo la manera de pensar afecta al sistema y éste al rendimiento.

Si queremos empresas competitivas necesitamos buenos servicios  y para ello es necesario cambiar la forma de pensar. Todos las empresas viven de sus clientes y las Administraciones Pública de los impuestos de los ciudadanos. Partiendo de esta premisa básica lo que hay que hacer es, en primer lugar identificar cual es el propósito de la organización desde el punto de vista del cliente y, a partir de ahí, con la participación activa de todos los trabajadores, no basándose en falsas premisas de los dirigentes, diseñar el trabajo para conseguir cumplir con el propósito y medir sistemáticamente hasta que punto lo estamos consiguiendo.

¿Cuál debería ser el propósito de una mutua sanitaria? Algo así como “”Solucionar los problemas sanitarios de nuestros clientes con rapidez y agilidad”. En el caso que expongo no creo que el diseño del trabajo este enfocado a este propósito y por lo tanto  los servicios que dan son malos y poco competitivos.

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Motivación y compromiso en las empresas

Desde pequeños en el colegio nos enseñan que si hacemos las cosas bien hechas, si estudiamos mucho obtendremos un premio, ya sea unas buenas notas, ya sea la consideración de los otros alumnos (en mis tiempos lo importante era ser “el primero de la clase”) o bien premios como medallas o títulos a final de curso.

En su excelente libro “Punished by rewards” Alfie Khon explica los efectos perniciosos de este sistema de recompensa basado en el “si haces esto te doy aquello”  y cómo posteriormente estos efectos se trasladan al mundo del trabajo en las políticas de incentivos que son de “palo o zanahoria”.

Hoy en día muchos estudios de psicología y muchos ensayos con estudiantes y trabajadores demuestran que la creencia de que mediante premios se consigue la motivación para hacer algo no solo es falsa sino que es muy peligrosa, pues mata la motivación intrínseca y la sustituye por la extrínseca.

El sistema de educación de Finlandia, considerado el mejor del mundo, no se basa en la obtención de notas, premios y tablas o ligas que clasifican a las escuelas como sucede en el resto de los sistemas educativos, sino que su propósito es la mejora constante del método de aprendizaje para conseguir que a los alumnos les guste aprender y disfruten haciéndolo por sí mismo, buscando y haciendo crecer su motivación intrínseca.

En términos de trabajo los incentivos lo que consiguen es que se trabaje para conseguirlos no para hacer un buen trabajo por si mismo, ni para conseguir el propósito común de la organización, sino que la consecución del incentivo es el propósito “de facto” de lo que se hace, lo cual acaba matando el orgullo por lo bien hecho. Y todo ello sin entrar en la aleatoriedad de los objetivos que se tienen que alcanzar para conseguirlos, una auténtica lotería.

Recientemente, a raíz de la publicación de muchos artículos y estudios demostrando la poca o nula eficacia de las motivaciones extrínsecas y las políticas de incentivos, muchas empresas están sustituyendolas por programas de  “training”, “engagement” , “empowerment” o de “coaching” confiando en que éstos arreglen el problema tan extendido de la falta de involucración y motivación de los empleados.

Una vez mas están cayendo en el error de tratar los síntomas en lugar de las causas. En lugar de entender y corregir las causas que están detrás de la desmotivación y el “pasotismo” de los empleados se dedican a tratar sus consecuencias. Continúan olvidando que, tal como dijo Deming hace muchos años, el 95% del rendimiento de una organización es debido al sistema, sólo el 5% a las personas. Dedican sus recursos al 5% del problema.

Son los sistemas en los que las personas trabajan los que impiden que éstas puedan hacer bien su trabajo y aporten sus capacidades y conocimiento y, por lo tanto acaben desmotivándoles y desentendiéndose del trabajo.

Preguntad, por ejemplo, a cualquier empleado de un call center que atiende clientes y tiene que ceñirse a un script y a un procedimiento y que se le mide el rendimiento y se le paga por la cantidad de llamadas que atiende al día y tiene que enfrentarse cada día a clientes cabreados por problemas que él no puede resolver. Envíadlo a un viaje de incentivos con concurso de jinkana incluido, dadle un training de cómo atender mas rápido las llamadas, ponlo en un programa de coaching o de empowerment y cuando acabe cualquiera de estas actividades y vuelva al trabajo nada habrá mejorado, el sistema continuará impidiendo que pueda utilizar su iniciativa y cualidades en lo que hace. Habremos perdido el tiempo y tirado el dinero.

Los sistemas basados en los principios del ordeno y mando (command and control), en los que los líderes deciden qué hay que hacer y cómo y su función es controlar a las personas mediante procedimientos, estándares y objetivos, provocan el desánimo, la falta de involucración y matan cualquier tipo de innovación. Son cárceles organizativas.

Como alguien dijo: “Si quieres a una persona motivada dale un buen trabajo para hacer”

Peter Scholtes en su libro “The leaders hanbook” explica que la mejor manera de perder el tiempo que tiene un manager es tratar de motivar a sus empleados  pues la motivación existe dentro de cada una de las personas.

La obligación de un managers dice es:

–       Eliminar los elementos desmotivadores preguntando a sus empleados cuales son los obstáculos y problemas que les impide hacer bien su trabajo

–       Focalizarse en mejorar los procesos. Todos los managers y cada uno de los integrantes de una empresa deben conocer cuales son los procesos, como estudiarlos y cómo mejorarlos.

–       Focalizarse en los clientes. Lo que provoca la satisfacción de los empleados es saber que los clientes están entusiasmados con los productos y servicios que contribuyen a producir.

Dediquémonos a mejorar el sistema, consiguiendo empresas en las que los empleados puedan realizar su trabajo aportando todo su potencial humano y capacidades, se sientan orgullosos de lo que hacen y no necesitaremos incentivos ni programas de motivación o involucración.

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Los costes y sus causas

Una de las verdades mas contraintuitivas que salen a la luz cuando una organización cambia del modelo tradicional de management  (“command and control” ) a un modelo basado en ver y entender  la organización como un sistema (systems thinking) es que la gestión basada en la reducción de costes consigue todo lo contrario de lo que se propone:  aumento de costes y empeoramiento  de los servicios.

El pensamiento tradicional de gestión de costes se basa en el siguiente principio:

Conociendo la cantidad de trabajo,  el tiempo que se tarda en hacerlo, obtengo los recursos que necesito

Bajo este principio, mayoritariamente aceptado, la reducción de costes debe centrarse en el control de las actividades, el tiempo que requiere hacerlas, con el fin de reducir los recursos (costes) al máximo. De ahí nacen las siguientes conclusiones:

• La división del trabajo en partes pequeñas y funcionales permite que éstas puedan ser medidas y controladas mediante objetivos de actividad. (Taylor)
• La estandarización de tareas facilita su medición y control de las personas que las llevan a cabo.
• Es necesario la división entre front office y back office pues la demanda del cliente tiene que ser atendida en una parte del sistema y el trabajo “valor” en otra,  con el fin de que las personas que hacen este último lo puedan hacer mas rápido sin ser interrumpidos por los clientes.
• La utilización de los tecnologías de la información deben centrarse en la actividad y facilitar su rapidez mediante la estandarización (standards work-flows) y que todo lo que se gestiona on-line ahorra costes
• La economía de escala supone un ahorro. A mas unidades de actividad mejor precio se puede obtener al externalizarlas.

El principal y grave error de base de esta formulación es creer que todo el trabajo que entra en el sistema es trabajo que se tiene que hacer.

En la gran mayoría de organizaciones de servicios tanto públicas como privadas, pero sobre todo las públicas, mas de un 50% de la demanda está generada por haber hecho algo mal o simplemente no haberlo hecho, desde el punto de vista del cliente o usuario. lo que llamamos “demanda fallo” (John Seddon). Ignorar que este tipo de demanda debe ser distinguida de la demanda-valor y que puede y debe ser eliminada es un grave error a la hora de gestionar una organización.

Un ejemplo: En el call center de un Ayuntamiento, una vez analizada la demanda, escuchando lo que los motivos por lo cuales los ciudadanos llamaban o contactaban vía e-mail o a través del Registro de entrada , para sorpresa de sus dirigentes descubrieron que mas del 70% de los contactos eran de ciudadanos que querían saber como estaban sus expedientes, porque no habían obtenido respuesta, reclamaciones por errores, solicitud de aclaraciones, problemas con el censo, notificaciones erróneas etc..

Sin embargo la principal función de  los managers y la dirección era establecer  objetivos de actividad y controlar los recursos necesarios para conseguirlos:

•  llamadas atendidas por persona y hora
• Número de expedientes resueltos por dia y por personas (productividad)
• duración de las llamadas
• número de llamadas en espera por hora
• número de llamadas abandonadas

Nadie prestaba la menor atención a los motivos de las llamadas, sino a la actividad, al coste. La consecuencia de ello era un aumento constante de los costes y de las llamadas.

Creer que los costes están en la actividad y que, por lo tanto, si queremos reducirlos tenemos que controlar y remunerar a las personas mediante trabajos estandarizados y objetivos (algo que hoy en día se propone como una gran solución) es un error basado en las teorías tayloristas de principios del siglo XIX que ha demostrado ser totalmente obsoletas para el mundo del siglo XXI.  Los costes dependen de la forma en que está organizado y diseñado el trabajo, de la capacidad y rendimiento del sistema, no de la actividad de las personas.

Creer que la economía de escala conlleva a un ahorro de costes y que, por lo tanto la idea de separar la atención al cliente de los procesos productivos y  «comprarla» a bajo precio en call centers de países con salarios muy bajos es no querer conocer  la realidad:  el aumento exponencial de las llamadas (demanda fallo) y el empeoramiento del servicio.

Muchos de mis lectores habréis sufrido en vuestras carnes la pesadilla de llamar a los call centers de las operadoras de telefonía, típico ejemplo de la creencia de que la economía de escala ahorra costes, cuando en realidad los incrementa, tal como explicaba en mi post al respecto.

La estandarización del trabajo impide o reduce la capacidad del sistema de absorber  la variedad de la demanda, sobre todo en las organizaciones de servicios, y desmotiva a las personas convirtiéndolas en robots. La consecuencia es tener que realizar trabajos repetitivos que al final no solucionan lo que los clientes o usuarios quieren y acaban provocando costes y una alta rotación y/o absentismo del personal con los costes que ello acarrea.

Con una política de reducción de costes basada en estas presunciones, actuando sobre causas erróneas, se crea un efecto «rebote» que hace que, ante el fracaso en reducirlos, se intente hacerlo una y otra vez en otras partes del sistema con diferentes métodos (basados en las mismas falsas presunciones) u en otros momentos en el tiempo ocasionando lo que William E. Deming llamó «tampering» y que acabará por colapsar el sistema.

La única forma de reducir los costes drástica y perdurablemente es que cambiar el sistema actuando sobre las causas reales de los mismos teniendo en cuenta su variabilidad sistémica y  rediseñar el trabajo de acuerdo con la demanda real basada en el propósito del sistema desde el punto de vista del cliente / usuario  y asegurarse de que toda la organización trabaja para este propósito (no para cumplir objetivos de actividad), dejando que las personas aporten sus conocimientos de una forma libre y sin ataduras (procedimientos y estándares).

Siguiendo con nuestro ejemplo anterior, en el Ayuntamiento, trabajamos con los funcionarios en el rediseño del trabajo para conseguir que el flujo  fuera continuo, sin interrupciones, sin errores, sin dividirlo en partes, sin barreras (call centers) que impedían que los clientes hablasen con las personas que pueden solucionar sus problemas. Sustituimos las mediciones y objetivos de actividad  por medidas que nos dijeran la capacidad del sistema en atender la demanda real de los ciudadanos y que todo ello nos ayudaran a reducir y finalmente eliminar la demanda fallo y a aprender a mejorar la organización 

El resultado de este trabajo fue la drástica reducción de los costes en mas de un 20%.

Hace muchos años Deming ya nos dijo que la única forma de reducir los costes era centrarse en la calidad. Con su trabajo en EEUU y Japón nos demostró que cuanto mejor hacemos el trabajo, cuanto mas  capaces somos de mejorar los sistemas, mas reduciremos los costes y mas valor aportaremos a las personas y a la sociedad.

Las actuales políticas de recortes en los servicios públicos están basados en falsas presunciones, ignoran realidades y  evidencias y son el camino hacia el desastre. Pocos recortes harían falta si los dirigentes entendieran donde están los costes y la forma de reducirlos

Como dice Peter Senge no es suficiente con cambiar estrategias, estructuras o sistemas sino que también debemos cambiar la manera de pensar que las ha producido

Y no vamos por este camino…..sino todo lo contrario

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Empresas y Reputación on line

Soy de los que creen que el advenimiento de Internet es un hito en la historia de la humanidad comparable por su trascendencia a la irrupción de la imprenta en el siglo XV.

Internet y las nuevas tecnologías han cambiado drásticamente nuestra forma de comunicarnos, aprender, trabajar y, sobre todo nuestra forma de percibir lo que sucede en el mundo. En las empresas ha supuesto un cambio fundamental en la forma en que se hacen los negocios, en la comunicación e interrelaciones entre empleados, clientes y proveedores.

Sin embargo, a la hora de aprovechar éstas nuevas tecnologías y medios de comunicación en la gran mayoría de ellas se está cayendo en los errores clásicos del Management

De nada sirven las redes sociales, blogs y demás herramientas de comunicación que nos da Internet si se utilizan dentro de modelos de organización y gestión tayloristas, “command and control”, pensado para empresas del siglo XIX en que los trabajadores eran considerados meras unidades de producción.

Precisamente lo que debería provocar la utilización de las nuevas tecnologías es un cambio en los modelos organizacionales, pasar de modelos de control a modelos participativos abiertos con estructuras que posibiliten lo que Peter Senge llama “self-learning organizations”  basadas en la sistémica.

Aconsejados y guiados por los consultores subidos a la ola de Internet y las redes sociales y con nulos conocimientos de gestión de empresas, muchas empresas están dedicando recursos para gestionar (Community managers) y medir la “reputación on-line”.

La reputación on-line, o cualquier otro tipo de reputación, de una empresa o marca depende de la calidad de los productos y/o servicios que vende a sus clientes, de cómo la perciben y de su experiencia cuando los compran o los usan. Y ello, a su vez,  es una consecuencia directa de la forma en que están gestionadas las empresas.

Las empresas gobernadas desde una jerarquía en que las personas son controladas mediante objetivos, estándares y procedimientos  (command and control) no podrán ser nunca innovadoras y eficientes pues el propio sistema lo impide. Por el contrario, las empresas en que las personas son libres de aportar sus ideas y conocimientos y se les incita y ayuda a hacerlo, tiene muchas mas posibilidades de fabricar productos y servicios mas innovadores, con mayor calidad y, por lo tanto tendrá mas clientes satisfechos que comprarán mas y los recomendarán. De ahí viene la reputación.

Dedicar los recursos a gestionar la reputación y medirla como pregonan los nuevos “gurús” de Internet sin preocuparse de sus causas es volver a caer en los típicos errores del Management actual: gestionar por resultados, en lugar de gestionar las causas de los mismos.

Preocuparse en medir o gestionar la reputación on-line es perder miserablemente el tiempo y el dinero. Es como pretender ganar un partido de futbol mirando el marcador. Es absurdo.

Dedique sus recursos a mejorar la gestión de su empresa para conseguir productos y servicios de calidad que sus propios clientes recomienden  y verá como no tendrá que preocuparse de la reputación, pues será excelente.

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Los servicios públicos de empleo

Que nadie piense que porque en mi último post critico a Dolores de Cospedal y en este a Fátima Bañez,  Ministra de Empleo y Seguridad Social, le tenga una especial  manía al PP. La verdad es que no soy ni militante, ni amigo, ni simpatizante de ningún partido político. Creo que todos tienen cosas buenas y cosas males.

Ahora bien, creo que, salvo honrosas excepciones, casi todos los dirigentes políticos de casi todos los partidos continúan haciendo caso omiso de la evidencias; siguen anclados en sus convicciones y falsos presunciones que son la una de las causes de los problemas que nos acechan.

El último ejemplo: La Sra. Ministra de Empleo y Seguridad asegura que los Servicios públicos de empleo solo colocan al 2,71% de parados y como solución busca “la colaboración” de empresas privadas de colocación.

Vamos por partes. Cuál es (o debería ser) el propósito de un servicios público de empleo) . Algo así como “ayudar a los desempleados a encontrar trabajo”.  Os animo a acudir a una Oficina de empleo, observar o preguntar a algún empleado y después me resumís qué habies visto hacer o qué os han dicho que hacen. Me apuesto lo que querrais a que las conclusiones que vais a extraer es que las oficinas de empleo son máquinas de burocracia interna que se auto-alimentan de su maraña de papeleos, complicados programas informáticos, procedimiento para la ISO, la LPD, objetivos de productividad, objetivos de cursos, justificaciones de los cursos basadas en las subvenciones, reportes para los jefes, para el Gobierno, etc…

Creo que alguien debería decirle a la Sra. Ministra que vaya un día, de escondidas, a una Oficina de empleo y simplemente observe.

Lo que hay que hacer en el servicio público de empleo y en la gran mayoría de la Administración Pública es cambiar el sistema. Trabajar para cumplir objetivos, para producir las cifras que quieren “los de arriba”, para las inspecciones de la ISO, cumplir con los plazos, procedimientos y estándares no aporta ningún valor a las personas que buscan un empleo ni al propósito de ayudarlas.

Pero que nadie se equivoque, no culpen a los trabajadores, ellos no pueden cambiar el sistema obsoleto en el que trabajan, son los líderes los que tienen que hacerlo y para ello tiene que desaprender su forma actual de organizar y diseñar el trabajo y aprender otra forma de hacerlo basada en el conocimiento, en la demanda REAL que entra en el sistema. Deben aprender a diseñar el trabajo a partir de un propósito desde el punto de vista del ciudadano, no para cumplir con los requisitos internos de control de la actividad. Deben aprender a diseñar flujos de trabajo limpios de despilfarros e ineficiencias.

La segunda parte es la solución que se le ocurre a la sra. Ministra. Os podría poner mil ejemplos de algo muy obvio: recurrir al sector privado no sólo genera mas costes, sino que empeora el servicio. He visto cientos de casos en U.K y toda Europa.

La evidencia es que una empresa privada tiene que generar beneficios. La pregunta es: ¿Quién paga estos beneficios? Lo describe muy bien Jordi Cabré en su blog

Subcontratar actividades públicas al sector privado, como en este caso, es la renuncia total y absoluta a la capacidad de mejorar la propia organización pública. ¿Y entonces para que están?

Cuando se firma el contrato con el precio de la prestación de servicio ya se ha consigando un coste y ya no lo podremos reducir, sino, lo mas seguro, aumentar, pues luego “siempre salen cosas nuevas”

La sra. Ministra, una vez mas, acude a paradigmas y convencimientos equivocados basados en la ignorancia.

Tal como me preguntaba en mi último post. ¿hasta cuando tendremos que aguantar dirigentes públicos y privados que se niegan a “ver” las evidencias y continúan tomando decisiones basadas en la ignorancia?

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