Desaprender para aprender

Existe la idea muy extendida de que la innovación es algo relacionado con diseñar y crear productos o servicios nuevos o que sólo tiene que ver con la tecnología. Sin embargo la innovación en el mundo empresarial actual va mucho mas allá.

Innovar es cambiar. En el ámbito del Management la innovación es cambiar la forma en que se entiende y gestiona una empresa u organización. No se trata de hacer mejor lo que veníamos haciendo sino de hacer, según una frase en inglés, «the right thinks rather than the thinks right».

Sin embargo, tal como describió muy bien Virginio Gallardo en su blog, la resistencia a cambiar es un obstáculo que en muchas ocasiones es extremadamente difícil de vencer y muchas veces no se consigue, sobre todo cuando la propia jerarquía o líderes son el obstáculo.

Para cambiar el estilo de Management, la forma en que se gestiona una empresa, hay que desaprender muchas cosas que se han enseñado (y continúan enseñándose)  y  se han aprendido durante muchas décadas y, al mismo tiempo aprender cosas nuevas muy diferentes y que, a menudo, pueden parecer incongruentes.

Pongámonos en la piel de un Director General en una empresa con problemas de competitividad (aumento de costes, baja calidad, etc,), que en su día cursó un MBA, de lo cual se siente muy orgulloso, y que dedica muchas horas a lo que se dedican la mayoría de Directores Generales: a manejar números (cómo vamos respecto al BP) y mucha información (productividad, ventas, etc.) y asistiendo a cientos de reuniones al año para controlar lo que hacen sus equipos.

Ahora digámosle que el principal motivo del bajo rendimiento de su empresa es que está gestionada bajo el paradigma taylorista del «command and control» y que la mejor forma de empezar a solucionar sus problemas es iniciar un proceso de cambio organizativo y de cultura empresarial. Hasta aquí puede ser que nos lo compre, pero cuando empecemos a trabajar y le demostremos que lo mas importante no son los números sino saber el qué y el cómo se hacen las cosas en las operaciones y que para ello tiene que empezar por dejar que las personas que trabajan en ellas sean las que tomen las iniciativas y decisiones sobre cómo mejorar el trabajo que hacen, entonces es cuando va a empezar a tener que desaprender lo que ha aprendido y hecho durante años y aprender a ver la empresa bajo otra óptica.

Para desaprender y aprender cosas nuevas se necesita:

1. Querer aprender y tener la capacidad para hacerlo.

2. Valentía para hacer cosas que no se ha hecho antes y que al principio pueden ocasionar miedo.

3. Asumir retos Un cambio organizativo es un reto importante para cualquier Manager.

4. Convencimiento de que continuando haciendo lo mismo, aunque sea mejor, no solucionará los problemas a largo plazo.

5. Humildad para reconocer que no hay verdades absolutas y que se puede estar equivocado.

Para un líder que ha venido haciendo las cosas de una determinada manera durante muchos años y no le ha ido mal, en un entorno económico de (falso) crecimiento constante, no le es sencillo admitir que para sobrevivir en el mundo actual, después de la crisis (cambio de modelo) hay que cambiar. Y para ello tendrá que desaprender viejos paradigmas que son el freno a la innovación en la gestión y empezar a aprender nuevas maneras de hacer y entender.

Sin embargo, somos muchos los que estamos convencidos de que no hay otra alternativa. ¿Tu que piensas?

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Lecciones para aprender. El desastre de BP

El pasado 20 de Abril la plataforma Deepwater Horizon de la petrolera British Petroleum (BP) explotó en el Golfo de México ocasionando un desastre ecológico de proporciones colosales.

Desde entonces han ido apareciendo en la prensa muchos artículos en los que se ha ido sacando a la luz los fallos que ocasionaron la explosión.

De acuerdo con lo publicado en La Vanguardia, un mecanismo de seguridad estaba averiado y no se reparó. Asimismo en otras publicaciones se informó de que un empleado al iniciarse el incendio tuvo que esperar varios minutos antes de poder activar el sistema de emergencia porque según el procedimiento necesitaba la autorización de un superior.

En mi entrada «Los 10 pecados del paradigma ordeno y controlo» explicaba cuales son algunas de la características de las organizaciones que son gestionadas bajo este paradigma.

El trágico accidente de la plataforma nos deja ver que B.P. es una de tantas empresas gobernadas bajo este paradigma. Cuales han sido las evidencias:

1. El proceso de toma de decisiones separado del trabajo

Cuando un empleado detecta un problema en las operaciones debe tener la posibilidad de actuar de forma inmediata para corregir el fallo o accionar un sistema de alarma. En este caso, la toma de decisión estaba separada del trabajo. Quién debía tomar la decisión era un Manager que no veía lo que estaba ocurriendo, alejado de las operaciones.

En las fábricas que utilizan Lean Management (como por ejemplo la Seat) existe lo que se llama «andon».  Si un operario de línea detecta un fallo u error tiene a su alcance un botón para parar la cadena y la potestad y obligación de hacerlo cada vez que detecta uno. Los errores se solucionan al momento, evitando mayores males cadena abajo.

2. Gestión por números (budgets)

Hacía varias semanas que se sabía que había un problema técnico, del cual se informó a la empresa subcontratada que debía repararlo (otro error en externalizar procesos clave), sin embargo no se reparó. Las razones fueron que ello requería parar la plataforma y, por lo tanto, no cumplir con los targets financieros y de tiempos de ejecución. Según han declarado varios técnicos estaban sometidos a una fuerte presión para poder cumplir con los targets: «Se hacían demasiadas cosas al mismo tiempo. Tendríamos que haber hecho cada cosa a su tiempo para asegurarnos de que todo iba bien»

Cuando una empresa se gestiona desde los números, objetivos y budgets financieros, lo cual es lo que ocurre en la mayoría, no se presta suficiente atención al trabajo y muchas veces se desconoce el qué y el cómo se desarrollan los procesos. Y cuando se hace es bajo el prisma financiero de ahorrar costes, lo cual, paradojicamente, los incrementa.

¿Qué sucede en su empresa?

Cabe preguntarse qué sucede en empresas a otra escala. ¿cómo se gestionan los problemas en las operaciones? ¿quién decide qué y cómo? Quien lo decide ¿tiene conocimiento (diferente de información) sobre los procesos? ¿se confía en las personas o se desconfía de ellas?

¿Se gestiona la empresa en reuniones con los Business Plan, budgets, objetivos financieros y se olvidan aspectos como la calidad o la seguridad, la eficiencia de los procesos para cumplir con la demanda del cliente? ¿Se confían estos temas a terceros?

Como hemos visto con B.P. las consecuencias de este tipo de gestión pueden ser catastróficos. En otras empresas la catástrofe puede ser dejar de ser competitivo por un aumento de los costes y una baja calidad.

Aprendamos de las lecciones.

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Salir de la crisis

A estas alturas hay pocas dudas de que mas que en una crisis coyuntural estamos metidos en un cambio de modelo económico, el sistema está en crisis.  No hay día en que no leamos o escuchemos la opinión de entendidos y expertos en la materia diciéndonos que esta crisis ha puesto en evidencia la obsolencia del modelo económico que hemos utilizado los últimos años.

Sin embargo me pregunto ¿qué hacen la mayoría de empresas? ¿cómo afrontan este cambio?. A través de la mera observación y a groso modo he podido distinguir tres actitudes:

1. Esperar a que escampe. Consiste en ahorrar costes, básicamente laborales, y refugiarse en una especie de hivernación de baja actividad y esperar a que el entorno mejore.

2. Hacer algo. Normalmente consiste en un intento de hacer mejor lo que se viene haciendo pero con menos recursos (sobre todo humanos) y todo a bajo coste.

3. Cambiar e innovar. Replantearse el modelo. Cambiar la estrategia. Aprender y enseñar a ver la empresa desde otro punto de vista. Implicar a todos los empleados en el proceso de cambio.

Aunque es un análisis muy simple, creo que resume tres comportamientos ante la crisis que se están dando en la clase empresarial hoy en día. Lamentablemente la gran mayoría están englobados en 1 y 2. Es dificil encontrar empresarios dispuestos a aceptar un reto de cambio organizativo. Tal como bien indicaba Virginio Gallardo en su blog,  la sensación de pérdida de poder en las organizaciones actúa como una barrera muchas veces infranqueable.

No existen recetas mágicas que se puedan utilizar para los que deciden cambiar e innovar, pero creo que los 14 puntos que apuntaba Deming en su libro «Out of the Crisis» continúan teniendo una enorme validez hoy en día.

1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.

3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.

4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.

6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).

7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.

8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.

9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.

11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.

12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.

14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.

Creo que especialmente el último es de vital importancia hoy en día. Pongámonos a trabajar para cambiar las cosas, no esperemos a que escampe ni continuemos haciendo lo que hemos hecho siempre.

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Liderazgo influyente

Seguramente no hay un tema tan debatido y de actualidad como el Liderazgo (En Google hay mas de 8 millones de entradas)  Hay tantas definiciones de liderazgo como personas lo han intentado definir y existe una abundante literatura sobre sus diferentes estilos, el último el 2.0. También se discute si un buen líder se nace o se hace.

Sin embargo hay ciertas características del líder comunmente aceptadas como pueden ser: carisma, visión, valores, comunicación, motivación, honestidad, respeto, etc… Pero ¿es esto lo que hace que una persona sea un líder?

Una verdad absoluta es que no existe un líder si no tiene seguidores. ¿Qué encuentran los seguidores en una persona para hacerla un líder? Seguramente las respuestas son amplias, pero creo que la más importante es la influencia.

La capacidad de influir en los demás es una de las principales características del líder. La aceptación por parte del seguidor de que las ideas y acciones del líder son beneficiosas para él y para la organización está en la base de la influencia.

Cualquier persona puede ser un líder. No es una cuestión de jerarquía. Si una de las personas de cualquier equipo, a cualquier nivel organizativo, es capaz de influir en los demás por sus ideas y acciones, se convierte en un líder.

Pero para ser un buen líder e influir en los demás hay que saber interpretar lo que las personas necesitan y las motiva.

Pongamos un ejemplo: Si trabajo en el Departamento de atención al cliente y todos los Lunes me encuentro mas y mas reclamaciones de clientes encima de la mesa y mi jefe se me acerca y me comenta cuales son los resultados de mi productividad de la semana pasada, ¿cual va a ser mi reacción?. Por el contrario si mi jefe me dice que, a la vista de las reclamaciones, tenemos un problema de calidad que me está ocasionando mucho trabajo adicional y que debemos cambiar algo para reducirlas y me involucra en las acciones, mi reacción será muy diferente: sus ideas me convienen y me motivan.

Un buen lider empresarial necesita ser cercano y accesible, participar en lo que hacen los empleados, entenderlo y compartirlo.

Recientemente vimos un buen ejemplo de este tipo liderazgo en un reportaje en TV3 de Catalunya en que se veiá a Josep Raventós (Director General de las cavas Raventos i Blanch) vendimiando con sus empleados. Estas son algunas de sus palabras en una reciente entrevista
«Creo que es fundamental conocer cada una de las áreas de la compañía, bajar al detalle de todo y recibir el feedback constante de la gente que está haciendo estas actividades de manera permanente. En la empresa se debe estar al lado de la gente de base, que es la que hace las tareas, la que conoce mejor el trabajo. Yo, por ejemplo, no tengo despacho, trabajo donde me toque. Creo que el despacho es una herramienta del pasado, un refugio de inseguridades, de poder, de prestigio, de distancia, de status. Lo que se debe hacer es estar muy cerca de la gente «

El liderazgo de despacho, viendo números y tomando decisiones apartadas de las personas y las operaciones está caducado. El liderazgo se basa en las personas, en influir en ellas a través de ideas y acciones que les convengan y les motiven en lo que hacen.

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Mentalidad 2.0 y Lean Management

Me gustó el tweet de Pedro Rojas (@seniormanager): «2.0 no es tener un blog o una cuenta en Twitter…. 2.0 es un cambio de nuestro modelo mental» y me hizo reflexionar sobre  el cambio de modelo mental en las empresas  y concretamente en las que aplican Lean,

El Lean Management va penetrando lentamente en las empresas españolas, sobre todo en las industriales (manufactoring) pero está siendo mas lento en las empresas de servicios, mayoritarias en nuestro país.

Sin embargo, tal como bien señala Mark Graban en su Blog, en relación a Lean Healthcare, hay muchas empresas y organizaciones en que se implementa la metodología Lean pero todo se queda en la utilización de los instrumentos que se utilizan en Toyota, sin ir mas allá.

Al igual que el 2.0 requiere un cambio de modelo mental, la implantación de Lean o Systems Thinking en las organizaciones también lo necesita. El mas importante es el cambio en la relación con las personas que trabajan en las mismas.

Uno de los principales pilares de Lean es el respeto por las personas. Entendiendo respeto por la necesidad de diseñar el trabajo de tal forma que haga florecer las características mas humanas de las personas.

Como consultor estoy viendo el error de considerar el Lean Management como la utilización de una serie de herramientas con la intención de mejorar la eficiencia, pero sin cambiar el sistema / modelo.

Tal como predicó y  enseño Taiichi Ohno, padre del Toyota Production System (precursor de lo que hoy llamamos Lean) su aplicación requiere un cambio en la forma en que se vé la organización y sobre todo en lo que respecta a la forma en que se utiliza el valor humano.

Empresas en que los procesos de decisión son top-down, en las que impera la mentalidad Taylorista basada en el «command and control», por mas que utilicen instrumentos Lean, nunca conseguirán lo que pretenden: ser mas competitivas y rentables. Continuarán siendo empresas con mentalidad 1.0

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