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Archive for the ‘Humano’ Category

Contrastes

Muchos de los que me conocéis sabéis que una de mis aficiones favoritas son las montañas ( por algo en la cabecera de este blog hay montañas nevadas ).

Admiro profundamente a los alpinistas que son capaces de subir picos de mas de 8.000, quizás porque sé lo que es subir a 6.100 m. y el tremendo esfuerzo y sacrificio que requiere.

Uno de los alpinistas y personas que mas admiro se llama Ferran Latorre. Seguro que a muchos de vosotros no os sonará, pero sí os sonará Edurne Pasaban. Ferran era el cámara de la serie “Al filo de lo imposible” programa de TVE que filmó los ochomiles de Edurne. Cuando por la tele veis que Edurne llega a la cumbre, arriba ya ha llegado Ferran con su cámara y la está filmando.

Ferran aparte de ser un alpinista excepcional se distingue por ser mejor persona.

Hoy todos los aficionados al alpinismo estábamos pendientes de su ataque a la cima  del Everest. No ha podido ser. Pero vuelve vivo !!

Tal como ha relatado él mismo hoy a la emisora RAC1, cuando esta madrugada ha iniciado el camino desde el Campo 2  (7.700 m) hasta el Campo 3 (8.300 m) con el fin de atacar la cumbre, ha recibido noticias por radio de que en el campo 3 había problemas. Cuando Ferrán ha llegado se ha encontrado con un sherpa agonizante. La expedición ecuatoriana que lo había contratado lo había abandonado para seguir camino a la cumbre. La tremenda obsesión por conseguir la cima, el lado comercial del montañismo, que tanto daño le está haciendo, hizo que lo hubieran abandonado con un edema cerebral (provocado por el mal de altura)

Ferrán lleva preparando el ataque a la cumbre desde hace 45 días en condiciones muy complicadas y en este momento, según ha relatado, no ha dudado ni un solo segundo en renunciar a su sueño para salvar la vida de este sherpa, como al final así ha sido.

Que tremenda lección de humanidad y que capacidad de esfuerzo, pues un rescate a 8.000 m. supone un esfuerzo titánico.

Que contraste !!! También hoy por la radio, poco antes, he oído que una persona de la misma raza y especie que Ferran Latorre que atiende por el nombre de Aurelio Izquierdo ha conseguido su objetivo: tener derecho a cobrar 19 millones de Euros después de haber engañado a miles de personas que depositaron su confianza en la organización que dirigía y que gracias a su inutilidad y afán de lucro personal ha conseguido llevar a la ruina.

A este personaje no le importa nada que no sea su propio beneficio y si para ello tiene que engañar, falsear y ocultar o vender acciones preferentes a jubilados, no tiene ningún problema de conciencia. Falso hombre.Y como él tantos que han hecho lo mismo (todos sabemos quienes son)

Gracias Ferran por hacerme creer, a mi ya a muchos, que todavía hay personas que, como tú, son capaces de ayudar a los demás y entregarlo todo por salvar una vida humana. Cientos de voluntarios anónimo lo hacen cada día también.

Personas como vosotros sois la esperanza de este país que permite que un ladrón, tramposo y inútil se vaya a su casa forrado después de habernos engañado a todos.

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Desde pequeños en el colegio nos enseñan que si hacemos las cosas bien hechas, si estudiamos mucho obtendremos un premio, ya sea unas buenas notas, ya sea la consideración de los otros alumnos (en mis tiempos lo importante era ser “el primero de la clase”) o bien premios como medallas o títulos a final de curso.

En su excelente libro “Punished by rewards” Alfie Khon explica los efectos perniciosos de este sistema de recompensa basado en el “si haces esto te doy aquello”  y cómo posteriormente estos efectos se trasladan al mundo del trabajo en las políticas de incentivos que son de “palo o zanahoria”.

Hoy en día muchos estudios de psicología y muchos ensayos con estudiantes y trabajadores demuestran que la creencia de que mediante premios se consigue la motivación para hacer algo no solo es falsa sino que es muy peligrosa, pues mata la motivación intrínseca y la sustituye por la extrínseca.

El sistema de educación de Finlandia, considerado el mejor del mundo, no se basa en la obtención de notas, premios y tablas o ligas que clasifican a las escuelas como sucede en el resto de los sistemas educativos, sino que su propósito es la mejora constante del método de aprendizaje para conseguir que a los alumnos les guste aprender y disfruten haciéndolo por sí mismo, buscando y haciendo crecer su motivación intrínseca.

En términos de trabajo los incentivos lo que consiguen es que se trabaje para conseguirlos no para hacer un buen trabajo por si mismo, ni para conseguir el propósito común de la organización, sino que la consecución del incentivo es el propósito “de facto” de lo que se hace, lo cual acaba matando el orgullo por lo bien hecho. Y todo ello sin entrar en la aleatoriedad de los objetivos que se tienen que alcanzar para conseguirlos, una auténtica lotería.

Recientemente, a raíz de la publicación de muchos artículos y estudios demostrando la poca o nula eficacia de las motivaciones extrínsecas y las políticas de incentivos, muchas empresas están sustituyendolas por programas de  “training”, “engagement” , “empowerment” o de “coaching” confiando en que éstos arreglen el problema tan extendido de la falta de involucración y motivación de los empleados.

Una vez mas están cayendo en el error de tratar los síntomas en lugar de las causas. En lugar de entender y corregir las causas que están detrás de la desmotivación y el “pasotismo” de los empleados se dedican a tratar sus consecuencias. Continúan olvidando que, tal como dijo Deming hace muchos años, el 95% del rendimiento de una organización es debido al sistema, sólo el 5% a las personas. Dedican sus recursos al 5% del problema.

Son los sistemas en los que las personas trabajan los que impiden que éstas puedan hacer bien su trabajo y aporten sus capacidades y conocimiento y, por lo tanto acaben desmotivándoles y desentendiéndose del trabajo.

Preguntad, por ejemplo, a cualquier empleado de un call center que atiende clientes y tiene que ceñirse a un script y a un procedimiento y que se le mide el rendimiento y se le paga por la cantidad de llamadas que atiende al día y tiene que enfrentarse cada día a clientes cabreados por problemas que él no puede resolver. Envíadlo a un viaje de incentivos con concurso de jinkana incluido, dadle un training de cómo atender mas rápido las llamadas, ponlo en un programa de coaching o de empowerment y cuando acabe cualquiera de estas actividades y vuelva al trabajo nada habrá mejorado, el sistema continuará impidiendo que pueda utilizar su iniciativa y cualidades en lo que hace. Habremos perdido el tiempo y tirado el dinero.

Los sistemas basados en los principios del ordeno y mando (command and control), en los que los líderes deciden qué hay que hacer y cómo y su función es controlar a las personas mediante procedimientos, estándares y objetivos, provocan el desánimo, la falta de involucración y matan cualquier tipo de innovación. Son cárceles organizativas.

Como alguien dijo: “Si quieres a una persona motivada dale un buen trabajo para hacer”

Peter Scholtes en su libro “The leaders hanbook” explica que la mejor manera de perder el tiempo que tiene un manager es tratar de motivar a sus empleados  pues la motivación existe dentro de cada una de las personas.

La obligación de un managers dice es:

–       Eliminar los elementos desmotivadores preguntando a sus empleados cuales son los obstáculos y problemas que les impide hacer bien su trabajo

–       Focalizarse en mejorar los procesos. Todos los managers y cada uno de los integrantes de una empresa deben conocer cuales son los procesos, como estudiarlos y cómo mejorarlos.

–       Focalizarse en los clientes. Lo que provoca la satisfacción de los empleados es saber que los clientes están entusiasmados con los productos y servicios que contribuyen a producir.

Dediquémonos a mejorar el sistema, consiguiendo empresas en las que los empleados puedan realizar su trabajo aportando todo su potencial humano y capacidades, se sientan orgullosos de lo que hacen y no necesitaremos incentivos ni programas de motivación o involucración.

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En conversaciones con amigos sobre los problemas que tenemos con los servicios públicos y sobre la necesidad de hacer recortes, muy a menudo me encuentro con la respuesta de que el gran problema de las administraciones públicas son los funcionarios. Muchos de mis amigos los tachan de vagos  que trabajan poco y mal.

Si eres lector de este blog ya sabes que estoy completamente de acuerdo con lo que dijo Deming: el 95% de los problemas en una organización son inherentes al sistema, sólo el 5% a las personas.

A lo largo de mi experiencia y recientemente trabajando con clientes del sector público del Reino Unido me reafirmo en esta opinión. En términos generales (siempre hay excepciones) es el propio sistema (organización) el que determina el grado de motivación de un empleado.

En los años 60 Douglas McGregor hizo un interesante estudio sobre las formas de  motivar en las organizaciones. Distinguió entre la Teoría X, que, siguiendo la escuela del scientific management de Taylor, aboga por que los empleados necesitan “palo y zanahoria” y sólo responden a motivaciones extrínsecas. Por el contrario la Teoría Y nos dice que los Managers necesita buscar la motivación intrínseca de los trabajadores.


Cada una de las dos teorías ha llevado a dos modelos diferentes de organizaciones, las que llamamos “command and control”, que utilizan la teoría X y las que llamamos “sistémicas”  y que Senge llama “selflearning organizations” que utilizan la teoría Y. Ahora las llaman 2.0 pero no acaba de estar seguro de que realmente una empresa 2.o entienda exactamente lo que es la motivación intrínseca. Por desgracia veo a diario personas que abogan por empresas 2.0 y defienden los incentivos y las retribuciones basadas en la productividad, ambos completamente contrarios a la motivación intrínseca.

Pregunto: ¿cual creéis que ha sido la teoría que se ha utilizado en el sector público en los últimos 20 años?.

La norma ha sido la utilización de procedimientos y estándares cerrados, creados por “mentes pensantes” (generalmente consultores ávidos de dinero que hoy en día continúan asesorando a muchos organismos públicos) con el fin de controlar la actividad de las personas mediante objetivos, quotas, tiempos de trabajo, etc. Se ha controlado el trabajo en base a evaluaciones absolutamente arbitrarias.

Y ahora, muy recientemente, se está pensando en ligar la retribución de los funcionarios a la productividad  con el objetivo de hacer trabajar a los funcionarios mas y mas deprisa.

Errores crasos basados en la Teoría X del Management y el desconocimiento de la realidad de un mundo muy diferente en que, sobre todo las nuevas generaciones, se mueven por motivaciones intrínsecas, hacen algo bien cuando les emociona, cuando se sienten parte de algo interesante.

La verdad es que las personas intrínsecamente queremos ayudar a los demás. Por mi experiencia trabajando en el sector público puedo asegurar que cuando se permite a las personas mejorar los que hace cada día, de forma inmediata surge la motivación intrínseca. A nadie le gusta ir a trabajar y no tener ninguna motivación en lo que hace.

Diseñando sistemas que permitan un control intrínseco, liberando a los trabajadores del control extrínseco emerge un bucle de aut-refuerzo que les ayuda a encontrar los mejores métodos para solucionar los problemas a los que se enfrentan repercutiendo muy positivamente en el rendimiento de la organización

Mientras los líderes de las organizaciones públicas (políticos generalmente) no entiendan que deben cambiar los sistema en sus organizaciones creyendo en las personas, dejando de controlarlas para ayudarles a aportar mas valor al ciudadano haciendo las cosas correctas, buscando sus motivaciones intrínsecas no vamos a conseguir mejorar las administraciones públicas.

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Cada vez que oigo a los políticos decir que ante la situación actual sólo hay dos alternativas: subir impuestos o recortar servicios, entiendo porqué estamos como estamos y, lo que es peor, veo que difícilmente vamos a salir de la situación tan grave en la que nos encontramos a medio plazo.

El gran problema de la Administraciones Públicas (AAPP), desde las Corporaciones locales hasta el Gobierno, sea central o autonómico, es la tremenda ineficacia en todo lo que hacen. Los costes asociados a esta ineficiencia son los sobrecostes que estamos pagando  todos con nuestros impuestos y la causa de los desajustes en las AAPP.

Cuando las cosas iban bien, antes del 2008, nadie se preocupó de mejorar la eficiencia sino que, al contrario, se suplía contratando mas personas y así, de paso, reducíamos el paro. Parafraseando a Peter Senge, los problemas de hoy son las consecuencia de las soluciones de ayer.

Los que nos dedicamos a cambiar y mejorar organizaciones y tenemos suficiente experiencia en el sector público, sabemos que la focalización en los costes sólo consigue que estos aumenten. Es cierto que a corto plazo se reducirán, pero tal como bien dijo el mismo Senge, las cosas siempre mejoran antes de empeorar.

La alternativa a subir los impuestos y/o reducir los servicios es mejorar las  organizaciones, cambiar los sistemas de gestión totalmente obsoletos que nos han llevado donde estábamos. La focalización en el valor, en los procesos y calidad de los servicios que se dan a los que ciudadanos es la única forma de reducir los costes y garantizar la sostenibilidad del sistema. Buscar y conseguir la eficiencia en todo lo que se hace. Eliminar la “demanda fallo”(provocada por no haber haber hecho algo o haberlo hecho mal para el ciudadano) , que en muchas administraciones es superior al 50%.

Mucho estarán pensando que esto es una especie de panacea, imposible de conseguir. Otros pensareis que el problema son los funcionarios: sus actitudes y sus formas de trabajar. No es cierto, el problema es el sistema que ha permitido y derivado a esta situación. Los funcionarios no tienen ninguna posibilidad de cambiar el sistema, son los líderes los que debe hacerlo. Sin embargo, lo único que su mentalidad les permite hacer es subir los impuestos o recortar los servicios. Decisiones basadas en la ignorancia de dónde están los problemas, donde están los costes.

Algunas administraciones están pensando en mejorar la situación ligando la retribución de los funcionarios a la productividad, otro error clásico del Management actual basado en el mito de la productividad

Todo esto puede que sea contra-intuitivo, pero es así. Lo sabemos por la experiencia en cientos de intervenciones en el sector público en Europa. Cuando se hacen las cosas correctas en lugar de intentar hacer mejor las incorrectas se consiguen en muy poco tiempo resultados espectaculares y sostenibles. Podéis ver muchos testimonios en nuestra web dedicada a lo que hacemos en el sector público (en inglés)

Sin embargo, al igual que ocurre en el sector privado, los líderes que deben cambiar los sistemas, desconocen que sus decisiones están basadas en falsos supuestos y que sus modelos de gestión que sirvieron a principios del siglo pasado (Scientific Management), no sirven para una sociedad y un modelo económico tan diferente como el que estamos viviendo. Y aunque lo supieran, la gran mayoría son incapaces de renunciar a la forma de pensar y hacer que les ha llevado a las posiciones cómodas y muchas veces privilegiadas en las que están.

Y mientras tanto nosotros pagando mas por menos.

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Vivimos en un mundo en que desde pequeños se nos enseña a competir con los demás. Recuerdo que cuando, ya hace muchos años,  iba al colegio, lo importante era ser “el primero de la clase”. Hoy en día esto se ha sustituido por otro tipo de rankings, premios, etc..

Deming dijo en una ocasión, refiriéndose a la competición” la fiesta de Halloween se acaba cuando empieza la elección del mejor disfraz”. Efectivamente, la competición siempre ocasiona un solo ganador y muchos perdedores.

Cuando crecemos, pasada la época de aprendizaje y entramos en el mercado laboral también nos encontramos con que se nos incluye en muchos rankings y y competiciones.

En muchas empresas el modelo retribuido, basado en los incentivos o en los bonos, creyendo equivocadamente que es la base de la motivación, lleva a competir en lugar de colaborar entre las personas. A tal efecto recomiendo el vídeo de Dan Pink sobre lo que realmente nos motiva.

La propia jerarquía triangular de una empresa propia del modelo taylorista, en que la empresa se divide en diferentes unidades de coste independientes con objetivos financieros propios de cada unidad o Departamento, conlleva que en lugar de buscar la cooperación entre ellos se fomente la competición por conseguir los resultados.

Está práctica, muy extendida en las organizaciones y enseñada en la mayoría de escuelas de negocios ocasiona graves perjuicios a las organizaciones pues en lugar de cooperar para la consecución de un propósito común, las personas y departamentos, convertidos en silos estancos, compiten para cumplir con sus objetivos individuales, lo cual provoca “suboptimización” y acaba dañando al propósito de la organización.

A lo largo de mi carrera profesional he visto muchos ejemplos de  “suboptimización”: esconder facturas  en los cajones para cumplir con los números y quedar bien en la lista de los que mas ahorran en costes, esconder stock para perjudicar a otros centros de ventas, engañar en las cifras, retrasar ventas para que vayan al mes siguiente con el consecuente retraso en la entrega al cliente, etc..

Cuando la competición interna se instala y promueve en una empresa en lugar de la cooperación irremediablemente, antes o después, aparecerá los problemas que acabarán afectando negativamente a los resultados, pero cuando éstos aparezcan los líderes y managers culparán a las personas, o a la crisis, en lugar de al modelo de management que utilizan. Las soluciones entonces son los despidos y mas recortes.

Pero además, tal como bien explica Deming en su libro “The new Economics”, la competición o competencia entre empresas, en contra de lo que suele pensarse no conlleva mejores resultados. Y para ello voy a poner un ejemplo que he viví hace años:

Todas las empresas de alquiler de coches que tiene oficinas en los Aeropuertos necesitan lavar y repostar sus coches. Si en lugar de tener cada de ellas sus propias instalaciones, cooperaran entre ellas compartiendo instalaciones mas amplias y con mejores servicios, se ahorrarían mucho millones de Euros y de paso todas darían mejores servicios a sus clientes y ampliarían conjuntamente el mercado. En algunos lugares, como por ejemplo el Aropuerto de Frankfurt, lo empezaron a ver así y las ventajas y ahorro en costes fueron enormes.

Deming en su libro menciona el ejemplo de los tres grandes fabricantes del automóviles de EEUU. Una de las razones por las que los coches japoneses invadieron el mercado estadounidense fue que los tres grandes se enfrascaron en luchas y en una competencia feroz entre ellos, en cambio los fabricantes los japoneses cooperaban entre sí compartiendo incluso proveedores.

En un mundo como el actual es necesario pasar de modelos competitivos a modelos cooperativos, empezando por la educación, en donde el propósito debe ser cooperar para formar lo mejor posible a los niños y jóvenes dedicando los esfuerzos en mejorar los métodos de enseñanza y aprendizaje, adaptándolos al mundo actual, en lugar de cumplir con los targets y hacer rankings.

En las empresas y administraciones públicas debe fomentarse la cooperación entre todos los estamentos y empleados de tal forma que se compartan los conocimientos,ideas y experiencias con el fin de  mejorar la organización para conseguir el propósito común para lo que todos aportan lo mejor de ellos mismos (motivación intrínseca), sin competiciones ni luchas por los incentivos y bonos.

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Hace ya tres semanas que volví de vacaciones y he vuelto a la dura realidad.

Durante estas tres semanas he mantenido contacto con varias empresas, muchas de ellas con problemas (¿hay algunas que no los tengan?) de mayor o menor calado.

Un común denominador de todas ellas es la obsesión por los costes y por los números. La máxima preocupación de la mayoría de ellas es generar beneficios para los accionistas y para ello utilizan los atajos clásicos: menos empleados y recortes en todas las partidas, empezando por la formación, I+D, compras. etc… Nadie habla de los clientes ni de las consecuencias que estos recortes pueden tener en la pérdida de muchos de ellos.

No voy a dar nombres, por supuesto, pero una importante compañía aseguradora admite que está perdiendo un 15% de clientes cada año. Lo achacan a la crisis y empezaron con los atajos hace mas de dos años, cuando la crisis empezó a crear alarmas. Cuando hemos escuchado a los clientes en las llamadas que hacen al call center, nos hemos dado cuenta de que los recortes han ocasionado una disminución de la calidad  y por lo tanto muchos se han ido a otra compañía. Contabilizando las llamadas hemos descubierto que mas del 60% de las que reciben son lo que llamamos “demanda fallo” (generado por no haber hecho algo o haberlo hecho mal para un cliente). Lo triste es que los líderes y Managers no escuchan a los clientes ni a los empleados. En lugar de ello lo que hacen es poner objetivos mas agresivos de llamadas / hora a los agentes que las atienden. Encerrados en sus despachos manejando hojas de cálculo con objetivos de productividad y planes de recortes. Si no llegan a los objetivos la crisis siempre es una buena excusa.

Su única preocupación es cumplir con los objetivos financieros y que se les pueda dar a los accionistas los dividendos del plan anual. Lo que pasa con los clientes es un tema de marketing y con los empleados de RRHH.

Lamentablemente este es el modelo clásico del Management actual y la principal causa del atolladero en el que estamos metidos.

Gary Hamel , John Seddon, Peter Senge y muchos otros gurús del Management hace mucho tiempo que nos vienen advirtiendo que este modelo de gestión es insostenible.  Mucho antes que ellos, en 1984, W.E. Deming ya nos avisaba de que tardaríamos décadas en entender que la única solución a las crisis y problemas económicos radica en generar valor para la sociedad y que para ello las organizaciones (publicas y privadas) deben trabajar para conseguir dar servicios y crear productos que aporten valor a las personas. Leed detenidamente los 14 puntos de Deming que aparecen en el link de Wikipendia anterior y preguntaros cuantas empresas los aplican.

Tengo un buen amigo que me dice que debo poner siempre las alternativas. Pues bien, la alternativa a este modelo de Management no es ninguna de las modas que conocemos, sino simplemente transformar las organizaciones en lo que Senge llama “self-learning organizations”, empezar a tomar decisiones basadas en el conocimiento, no en las falsas suposiciones y creencias del Management actual que se enseña todavía en todas las escuelas de negocios.

Cada empresa y organización son sistemas dentro de otros sistemas y deben ser observados desde esta perspectiva. Cada una de ellas requiere de sus propias soluciones, no existen instrumentos “all size fits all”que valgan para todas, como algunos pretenden vender. Hay que empezar por entender la propia organización como un sistema, por creer, confiar y respetar a las personas que las componen para que aporten lo mejor de ellas mismas. Dejar de controlarlas con jerarquías inventadas hace mas de 100 años. Permitir que sean las personas las que gestionen un cambio emergente y no impuesto desde arriba. Que sean capaces de diseñar su propio trabajo y que los líderes les ayuden a ello. Entender que el propósito de una empresa no es generar valor para los accionistas sino para los clientes, para que estos compren mas y mas a menudo y nos recomienden.

La primera consecuencia de la gestión basada en los costes es que éstos aumenten. Esta verdad tan contraintuitiva  la hemos visto en todas las empresas para las que hemos trabajado. Cuando hemos logrado cambiar la forma en que los líderes piensan y hemos conseguido que gestionen centrados en el valor ( a clientes y empleados) los costes se han reducido drásticamente.

Pero, tal como decía en un post anterior , al igual que los médicos de finales del siglo XIX tardaron décadas en entender que las infecciones post-operatorias provenían de los gérmenes tal como Pasteur lo había demostrado, y no del aire, los Managers y líderes actuales no van a cambiar la forma de pensar y gestionar que les ha llevado a sus puestos cómodos y bien remunerados.

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Una de las capacidades innatas del ser humano es la capacidad de aprender. Cuando nacemos empezamos a aprender y continuamos aprendiendo a lo largo de nuestras vidas en mayor o menor medida.

Paradojicamente, tal como escribe Jordi Cabré en su blog, los primeros obstáculos al aprendizaje los encontramos cuando, en la escuela, se nos enseña (o se nos pretende enseñar) a aprender:

“Se sustituye la motivación intrínseca, la curiosidad y el autodesarrollo, por la motivación extrínseca, los puntos, las notas, los premios, la aceptación o incluso los castigos que nunca pueden superar el sufrimiento por la castración mental que supone la aceptación de normas impuestas por profesionales de la educación, con sus propios mapas mentales”.

En el ámbito de las organizaciones, la capacidad de aprendizaje de las personas que las componen viene determinada por el modelo de gestión, por la forma en que está diseñado el trabajo y ello, al final, depende de cómo piensan los dirigentes.

De los primeros en darse cuenta de esto fue Taiichi Ohno, creador del Toyota Production System. Una de las principales razones por las que la industria japonesa, y concretamente Toyota, superaron a la norteamericana fue la comprensión de que el aprendizaje y el conocimiento en las organizaciones es la clave del éxito.

Empezaron a apreciar y a utilizar la capacidad de aprendizaje de las personas para mejorar las empresas.

Conjuntamente con Edward Deming diseñaron el trabajo de tal forma que permite que los  trabajadores aprendan por ellos mismos los métodos necesarios para mejorar su trabajo constantemente; la mejora continua.

Para hacerlo, ellos mismos tuvieron que aprender que el método es fundamental, que no se puede mejorar nada sin aprendizaje, conocimiento y método.

Lamentablemente estas enseñanzas y conocimientos, pese a haberse demostrado sobradamente que conducen al incremento de la calidad, a la reducción de costes y, quizás, para mí lo mas importante, a mejorar la calidad de vida de las personas y hacer un mundo mejor, no se están aplicando en empresas y organizaciones.

El aprendizaje en la gran mayoría de las empresas, en el mejor de los casos, se basa en dedicar un X por ciento del presupuesto anual a la formación mediante “trainnings” empujados desde RRHH a los empleados para cumplir con ciertos objetivos de horas de formación por empleado o para obtener ciertas subvenciones.

Para incrementar la competitividad, generar mas beneficios y mantenerse en el mercado todas las empresas necesitan mejorar e innovar en lo que hacen y para conseguirlo deben tener la capacidad de aprender, ser lo que Peter Senge llama “self-learning organizations”

Y ¿como se consigue esto?

Por mi experiencia solamente hay una forma: cambiar el sistema. Y para cambiar el sistema hay que empezar por desaprender muchas de las cosas que nos han enseñado y que  no sirven hoy en día, como la organización jerárquica, la gestión por objetivos numéricos, el rol de los managers y líderes, etc…

Cuando uno empieza a observar su empresa como un sistema y empieza a ver que con un sistema “command and control” , basado en la gestión y control de las personas y recursos (hay quienes incluso consideran a las personas como recursos) es imposible generar conocimiento en base al aprendizaje y, por lo tanto, mejorar la organización, es entonces cuando empieza a aprender lo necesario para llegar a la “self-learning”.

¿Como aprendemos a andar? ¿Porque método? Pues sencillamente por el método de prueba y ensayo: a base de ir probando, de darnos de bruces en el suelo y de aprender a levantarnos y a probar otra vez.

De la misma forma debemos aprender en las organizaciones. Las persona que trabajan en todos los procesos deben tener la capacidad y posibilidad, no sólo de mejorar lo que hacen cada día, de rediseñar sus propios trabajos en base a la prueba-ensayo, sino además de aprender a crear y mejorar métodos de aprendizaje.

Un buen modelo es:


Una vez definido el propósito de lo que haces desde el punto de vista del cliente (interno o externo) el siguiente paso es definir cómo vas a medir hasta que punto cumples con ese propósito, con lo que te pide tu cliente. A partir de ahí se trata de ir probando métodos de tal forma que al terminar uno las mediciones te permitan ver los resultados y, lo mas importante, te preguntes qué has aprendido y lo incorpores al siguiente método.

Pero para que esto funcione todo el sistema tiene que tener un propósito común, compartido y conocido por todos y líderes que, en lugar de controlar a las personas y medir lo que hacen con cuotas y objetivos, se dediquen ayudarles a mejorar los métodos y a eliminar los obstáculos que les impide aprender.

En el caso de las empresas, cuando la generación de valor para el cliente  nace de la capacidad de las personas para aprender y mejorar, todo el sistema consigue cumplir con su propósito de fidelizar y conseguir mas clientes, ahorrar costes y al mismo tiempo  mejorar la vida de los empleados y de la sociedad en definitiva.

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