¿Porqué no trabajamos en organizaciones inteligentes?

En 1990 Peter Senge, Director del Centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts escribió su famoso libro «La quinta disciplina»

En él introduce el concepto de Organizaciones Inteligentes, las cuales se distinguen por su capacidad de auto-aprendizaje: «organizaciones donde la gente continuamente expande su capacidad de crear los resultados que realmente quieren, que se nutren de nuevos y expansivos modelos de pensamiento, en las que la aspiración colectiva es libre, en donde las personas están constantemente aprendiendo a aprender juntas»

Asimismo numerosas publicaciones, como la Revista Fortune en 1989, advertían de que el futuro está reservado para organizaciones que sean capaces de aprender de una forma adaptativa.

Han pasado 20 años desde entonces y, la verdad, no vemos a nuestro alrededor muchas organizaciones inteligentes ni «self-learning», salvo honrosas excepciones.

¿Porqué no se han conseguido cambiar las formas de Management? ¿Porqué no se han adaptado al nuevo escenario de un mundo intercomunicado, muy complejo?

Muchos creemos que la persona que dio la pista ya en 1990, cuando salió el libro y lo revisó fue Edward Deming , el cual mucho antes ya había advertido que tardaríamos décadas en aprender otras formas de gestionar empresas y organizaciones.  Cuando revisó el libro de Senge escribió el siguiente comentario:

«El modelo de Management imperante ha destruido a nuestra gente. Las personas nacen con motivación intrínseca, respeto, dignidad y curiosidad por aprender, les gusta aprender. La  destrucción empieza con los primeros pasos – un premio por el mejor disfraz en Halloween, graduaciones en el colegio, «gold starts» – y acaban en la Universidad.  Posteriormente en el trabajo, las personas, equipos y departamentos se las mide en un ranking, son premiados los mejores y castigados los peores. La gestión por objetivos, target, quotas, incentivos, business plans, y la separación por divisiones, empeoran aun más las cosas, cuyas consecuencias son desconocidas y muy difíciles de conocer»

El mismo Peter Senge, cuando leyó este comentario tuvo que admitir que no había previsto una nivel de conocimiento y aprendizaje que frena nuestra capacidad de aprender y entender.

Posteriormente, en 1999 Chris Argyris introdujo la teoría del aprendizaje de doble bucle (ver post al respecto) que profundiza en el modelo de aprendizaje.

Bien, todo esto se mueve en el terreno de las teorías y de las ideas, muchas de ellas muy acertadas. Sólo Deming fue capaz de traducir todo a la práctica en sus  libros en los que dió a  conocer el «system of profound knowledge».

Sin embargo, hoy en día y sobre todo a raíz de la crisis que estamos viviendo, que es una crisis sistémica  (a pesar de que muchos de los que lo proclaman no saben exactamente lo que significa ni su alcance) empieza a crecer el interés por estos temas.

Los que nos dedicamos a trabajar cada día para cambiar el modelo de Management en  organizaciones  sabemos que nada es posible sin cambiar lo que llamamos el «Management Thinking»

Cualquier intento de cambiar un sistema debe empezar por el Management Thinking. La forma de pensar de  los Managers y líderes condiciona al sistema y éste al rendimiento

Todos los intentos de mejoras de procesos, EFQM, Calidad Total, ISO9000 y un largo etcétera son vanos intentos de hacer mejor las cosas equivocadas, en lugar de hacer las correctas. La gran mayoría de las renombradas escuelas de negocios enseñan las cosas equivocadas: la gestión por business plans, objetivos, targets, etc.. Utilizan el «single loop», no retan el Management Thinking,  se limitan cambiar partes del sistema que cambiarán ciertos comportamientos y outputs, pero no cambiaran el sistema, por lo cual no conseguirán mejoras sostenibles y duraderas, si es que consiguen algo.

La única forma de conseguir organizaciones inteligentes, que, tal como dice Peter Senge, consigan auto-aprender, aprovechar al máximo la creatividad e innovación de las personas y equipos es cambiar la forma en que los líderes y managers entienden y gestionan las organizaciones. Cambiar los paradigmas, los modelos mentales imperantes. Se trata de replantear los propios convencimientos y empezar un proceso de desaprender para aprender otras cosas: el aprendizaje de doble bucle

Para cambiar el Managment Thinking hay que utilizar un método normativo . De nada sirve sentarse durante horas en una sala con un proyector y muchas power point, construir un project plan, un enorme ghant chart y muchos objetivos SMART. Lo que hay que hacer es aprender a aprender: a ver las consecuencias de la forma de pensar actual en el trabajo, en el qué y el cómo se hacen las cosas y experimentar en el dia a dia qué cambia y cómo cuando cambiamos la forma de pensar y de hacer.

No hay otra alternativa. Si queremos trabajar en un mundo mejor, con organizaciones inteligentes en las que las personas sean capaces de dar lo mejor de ellas mismas, debemos empezar por cambiar la forma en que pensamos.

Inspirado en «Why are’nt we all working in Learning Organizations?» articulo de John Seddon y Brendan.

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El propósito en las organizaciones

Cuando hablamos de organizaciones hablamos de sistemas. Tal como ya descubrieron Deming y Ohno hace mas de 50 años, para mejorar una organización de cualquier tipo es necesario entenderla como un sistema.

Un sistema se compone de elementos lo cuales se interrelacionan entre ellos con el fin de conseguir un propósito común, siempre visto desde el punto de vista del cliente / usuario.

Los graves problemas que tienen muchas organizaciones suelen tener su origen en que diferentes personas o departamentos no comparten el mismo propósito común,  sino que su comportamiento obedece a objetivos sectoriales o individuales, lo que conlleva competencias y pérdida de propósito. Sistemicamente, cuando los elementos tienen propósitos diferentes, se produce el fenómeno de la sub-optimizació del sistema. Las consecuencias de ello en las empresas es la pérdida de calidad y el aumento exponencial de los costes.

Según informa la edición digital del Telegraph de hoy recientemente la Universidad de Pensylvania llevó a cabo un experimento en el que se dividió en tres grupos a los estudiantes que, despues de las clases, se dedican a llamar a antiguos alumnos para recaudar fondos para becas.

En el primero grupo les formaron en base a enseñarles experiencias de antiguos alumnos que manifestaban lo bien que les había ido aprender técnicas de ventas en esta actividad en la Universidad en su vida profesional.

Un segundo grupo escuchó los testimonios de alumnos que pudieron realizar sus estudios gracias a las becas y, como había cambiado sus vidas a raíz de ello.

Al tercer grupo no les enseñaron nada, simplemente, la metodología de venta.

Los resultados del primer y tercer grupo estuvieron acorde con los habituales hasta entonces, sin embargo los del segundo grupo fueron mucho mejores.

Cuando en una organización se establece un propósito común desde el punto de vista del cliente y todos los integrantes del sistema trabajan para conseguirlo el comportamiento del sistema genera valor para el cliente y, lo que es mas importante,  la capacidad de aprender, convirtiéndose en lo que Peter Senge en «La quinta Disciplina» llama «organizaciones inteligentes».

Cuando como consultores afrontamos una intervención en un sistema, lo primero que hacemos es definir cuál es el propósito del mismo.

Muy a menudo, a medida que vamos escuchando a los clientes en los puntos de transacción y entendiendo la demanda, el propósito cambia.

Un buen ejemplo es lo que hicimos en Stockport. El propósito inicial de City Council en el transporte de niños con discapacidades era «transportar a los niños». Cuando empezamos a hablar con los niños y sus padres vimos que el propósito del sistema era otro «ayudar a los niños discapacitados a mejorar su movilidad». Los beneficios podéis leerlos en este articulo

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Variabilidad vs Variación

En un post anterior ya he hablado de la importancia de  utilizar las mediciones correctas, relativas al propósito, y ponerlas en manos de las personas que trabajan en los procesos como un instrumento básico para la mejora de las organizaciones.

Para entender cómo medir lo correcto y de una forma correcta es imprescindible entender el concepto de variabilidad y su diferencia con la variación.

Las empresas gestionadas bajo los paradigmas clásicos del «scientific management» utilizan mediciones que en su mayoría consisten en ver las variaciones con respecto a los targets o a las cifras del año anterior.  Son lo que en inglés llamamos «lagging measures» (medidas «con retraso» en una traducción burda). Lo que vemos son cifras de rendimiento que ya ha pasado. No nos dicen nada de como responde el sistema al propósito desde el punto de vista del cliente, de cual es la capacidad de atender la demanda ni su previsibilidad.

En los principios del siglo XX Walter Andrew Shewhar, inventó el Control Estadístico del Proceso (SPC), posteriormente desarrollado por W. E. Deming y descubrió que cualquier proceso tiene una variabilidad inherente, en la que hay dos tipos de variabilidades, las comunes (propias del sistema) y las especiales.

La utilización de las mediciones en el tiempo, mediante SPC’s, nos ayudan a entender la variabilidad y hasta que punto cualquier proceso o demanda es previsible y por lo tanto es un instrumento imprescindible para mejorar cualquier sistema.

Vamos a poner un ejemplo:

Tenemos un call center en el que se hace tele-venta con un equipo formado por 12 vendedores.

Si registramos en número de ventas de cada persona por día nos dará esta tabla:

Jaime	10
Ruth	9
Tomas	12
Clara	6
Pablo	10
Eduardo	6
Ricardo	9
Cristina	10
Felipe	11
Toni	9
Ana	10
Juan	11

En una organización clásica lo que haríamos es fijar unos objetivos de 12 ventas por día, o mas (pues si Tomas lo hace los otros también pueden hacerlo) y evaluar o dar incentivos individualmente, midiendo la variación de los resultados individuales vs objetivos. Si estos resultados se repiten, llamaríamos la atención a Clara y Eduardo por su bajo rendimiento.

Si ponemos los datos es un SPC



podemos ver que la variabilidad del proceso de ventas es de unas 3 a 16 ventas diarias. Si no hacemos nada, esta será la capacidad previsible de ventas del sistema.

Imaginemos que un día vemos esto:

En este día vemos que se ha producido una causa de variabilidad especial. Vemos que Pablo ha vendido 18. Tendremos que saber porqué se ha producido esta aumento de ventas. Quizás Pablo ha encontrado un método de venta mejor  y nos interesa compartirlo con el fin de mejorar el rendimiento del sistema.

O nos podemos encontrar esto

lo que significa que Felipe está teniendo algún problema y requiere ayuda.

Si medimos las ventas por día y por persona con SPC’s podemos predecir lo que venderá cada persona cada día con la variabilidad propia del sistema y, lo que es mas importante, podemos ver el efecto de las mejoras en el rendimiento.

Imaginemos que el rendimiento de Felipe durante 15 dias es este:

y, después de hablar con él, decidimos que es necesarios ayudarle a incrementar sus ventas mediante un trainning específico y lo llevamos a cabo el día 16.

Si vemos esto:

significa que el trainning ha ayudado a Felipe a vender mas y que por lo tanto su variabilidad ha pasado a ser de 10 a 22 ventas diarias. Podemos pues tener una previsibilidad de ventas de Felipe e incorporarlo al sistema.

Lo mismo que hacemos para medir las ventas, podemos hacerlo para medir la demanda que entra en un sistema, su tipo y su frecuencia. Estos datos, con la variabilidad y predecibilidad nos dan un conocimiento del sistema que nos ayudará a mejorarlo.

Ignorar la variabilidad de cualquier proceso es un grave error que comete el modelo tradicional del managemnet. Los targets, rankings e incentivos, normalmente utilizados en los sistema «command and control»,  son una lotería  aleatoria que sólo consiguen frustrar a los empelados y causar sub-optimización del sistema, pues provoca rivalidad entre sus elementos en lugar de cooperación.

Cuando se entiende el concepto de variabilidad y se comprende lo que son las causas comunes y causas especiales, uno empieza a descubrir su utilidad en la mejora de las organizaciones. y el porqué, tal como dijo Deming, el 90% de la variabilidad en un sistema tiene su origen en el propio sistema, sólo un 10% en las personas.

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