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Archive for 27 octubre 2010

Seguramente muchos de los que estáis trabajando en empresas de tamaño mediano-grande os encontráis encuadrados en un Departamento al que le han asignado unos targets, generalmente relacionados con los costes. Si sois los responsables de este departamento vuestra máxima preocupación es cumplir con el Business Plan del año. Los números mandan. Lo bueno que eres se mide en función de tu capacidad de ahorrar costes y de cumplir con los números y para ello todo vale. No importa que tus recortes ocasionen problemas en otro Departamento y menos que afecten al  cliente. (¿El cliente? “déjate de leches……”).

Este es, por lo general, el dibujo de cómo se gestionan la mayoría de empresas hoy en día. La fragmentación de la cadena de valor, los Departamentos como silos estancos compitiendo entre sí (cuando no haciéndose la zancadilla unos a otros) son la norma.

En el otro extremo  tenemos empresas focalizadas al cliente en las que los líderes saben que una empresa es un sistema con un propósito,  con elementos relacionándose entre sí con el fin de cumplirlo. Saben que cualquier acción en una parte del sistema afecta a otras partes del mismo. Conocen el qué y el cómo genera valor al cliente. Están cerca de las operaciones. Ayudan a las personas a aprender a mejorar cada día su trabajo para cumplir con el propósito, las respetan y las motivan.

¿Cual es, en general,  el proceso de transición de un modelo al otro?

De acuerdo con Myron Tribus la transición se compone de 7 etapas:

1. El Management se preocupa de la calidad del producto en cuanto a los costes de la no-calidad (reclamaciones, pérdida de cuota de mercado, etc..) . La reacción es establecer mas inspecciones al final del proceso con el objetivo de que no salga ningún producto defectuoso.

2 Los directivos reconocen que el control de la producción lleva a la eliminación de despilfarro y a costes mas bajos con el fin de obtener productos aceptables. Se incrementa el Control de Calidad.

3. Los resultados del permanente Control de Calidad son limitados por las reacciones del personal. Empieza la gestión de la Calidad (Quality Management) y el control estadístico de la Calidad (SQC)

4. El management pide que los métodos de gestión de la Calidad y SQC sean implementados y aplicados a todas las áreas de la organización que rodean a la producción (compras. logística, almacenes. etc..)

5. Los líderes intentar que los demás Departamentos (finanzas, ingeniería, RRHH, etc..) usen el sistema de gestión de la Calidad que se usa en producción y Departamentos afines, pero encuentran resistencia. Los responsables de estos departamentos piensan que esto no va con ellos, que el problema es de las operaciones. Sólo gradualmente, cambiando personas, los profesionales aprenden que la Calidad es su misión.

6. El Management empieza a reconocer que los principios de la gestión de la Calidad debe aplicarse a toda la organización y empiezan a verla como un sistema en que todo está interrelacionado. Pero no saben como hacer que esto suceda.

7. Los líderes proclaman, y actúan de acuerdo con ello, que la Calidad es la misión, es el trabajo. Que toda la organización- sistema debe trabajar para cumplir el propósito común: fidelizar y conseguir mas clientes. Y ello implica:

– La calidad es la primera prioridad

– Todas las decisiones deben tomarse bajo criterios orientados al clientes

– Las políticas de personal respetan la humanidad de las personas

– Todos los Departamentos están coordinados para cumplir con el propósito

– Todos los Departamentos cooperan entre ellos

– Todos los empleados están implicados en la mejora del sistema

– Se implantan sólidas relaciones con los proveedores (partners)

– La información y comunicación está basada en Datos reales y SQC’s

Cuando se llega a esta etapa final una organización es capaz de adaptarse a los cambios en el entorno, a innovar constantemente en la gestión y en los productos y servicios que ofrecen a sus clientes. Son empresas en las que a todos nos gustaría trabajar porque se respeta a las personas y se las hace partícipes de proyectos y planes que las motiva.

Al final son empresas que son rentables, que permanecen en el mercado y aportan valor a sus clientes y a la sociedad.

¿En qué etapa está tu empresa?

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A través de mis colegas de Vanguard Consulting he conocido la interesante obra de Chris Argyris , un profesor de Harvard dedicado a Learning Organizations.

Su teoría mas interesante es el aprendizaje de doble bucle (doble loop learning) en contraposición con el de un único bucle (single loop learning)

Desde pequeños aprendemos un mundo lineal en el que  la relación causa-efecto nos parece algo incontrovertible. Actuamos de acuerdo con nuestros modelos mentales, los cuales son los patrones que usamos cuando tomamos decisiones y cuando afrontamos el mundo que nos rodea.

A nivel organizacional, en nuestro trabajo, utilizamos creencias generalizadas sobre lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Estas convicciones son muy importantes, pues influencian y constriñen la forma en que actuamos y desarrollamos nuestras tareas.

El aprendizaje de un único bucle es la forma en que aprendemos a reaccionar ante un suceso con la información que tenemos con el fin de obtener un determinado resultado.

En este tipo de aprendizaje podemos cambiar nuestras decisiones y adaptarlas a las diferentes circustancias dependiendo de la información que recibimos, pero no cambiamos nuestros modelos mentales ni nuestros convencimientos. Nos sirve para solucionar los problemas y reaccionar ante sucesos, pero ignora el origen “real” del problema e imposibilita atacar las causas raíces del mismo.

Podemos poner muchos ejemplos, pero el mas recurrente es que cuando en una empresa se recibe una reclamación por una factura errónea, la solución es corregirla y volver a emitirla, pero raras veces se analiza en profundidad cuales son las causas del error que subyacen en el propio sistema y que pueden ser muy variadas como la forma en que se mide la productividad, en cómo se motiva a los empleados o incluso en el modelo de gestión que se aplica.

En contraposición, el aprendizaje de doble bucle nos hace cambiar nuestros modelos mentales, nuestras convicciones y las reglas de juego con las que tomamos las decisiones.


El aprendizaje de doble bucle requiere usar experiencas e información previas para replantar los propios convencimientos y presunciones. Cambiandolos podemos obtener otros resultados que ataquen la raiz de los problemas mas allá de donde podemos verlos en el único bucle.

En el aprendizaje de un único bulce solucionamos los problemas en base a lo aprendido en el pasado, los éxitos o fracasos,  dentro de nuestros modelos mentales.

En el de doble bucle el aprendizaje se realiza a través de la reflexión sobre la validez de nuestros convencimientos y presunciones. Nos replanteamos la validez de nuestros modelos mentales.

En muchas organizaciones (o sistemas, como prefiero llamarlas) el propio sistema imposibilita  e inhibe el aprendizaje de doble bucle. Replantarse el cómo y el porqué se hacen las cosas y las propios convicciones basadas en experiencias y estudios previos, es visto como falta de seguridad en uno mismo, como algo “extravagante” y “politicamente incorrecto”.

En mi experiencia como directivo y después como consultor he sido testigo de cómo muchos líderes frenan cualquier tipo de iniciativa que conlleve un cambio en la forma en que ellos entienden que deben hacerse las cosas. Replantearse sus propios modelos mentales les asusta y les dá la sensación de inseguridad y de temor. Lo que temen es perder el control, cuando en realidad lo que hacen es frenar la capacidad de aprendizaje (en doble bucle) que genere valor y mejore el sistema.

Por el contrario, hay empresas (las excepciones) en las que se anima y motiva a todos las personas a pensar diferente, a cambiar sus paradigmas y convencimientos como forma de mantener el sistema vivo y conseguir un dinamismo que lleve a la mejora constante.

El aprendizaje de doble bucle permite la evolución de nuestros modelos mentales, mejorar a nivel profesional y personal y aportar mas valor a la sociedad y a las empresas.

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