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Archive for 29 mayo 2012

Contrastes

Muchos de los que me conocéis sabéis que una de mis aficiones favoritas son las montañas ( por algo en la cabecera de este blog hay montañas nevadas ).

Admiro profundamente a los alpinistas que son capaces de subir picos de mas de 8.000, quizás porque sé lo que es subir a 6.100 m. y el tremendo esfuerzo y sacrificio que requiere.

Uno de los alpinistas y personas que mas admiro se llama Ferran Latorre. Seguro que a muchos de vosotros no os sonará, pero sí os sonará Edurne Pasaban. Ferran era el cámara de la serie “Al filo de lo imposible” programa de TVE que filmó los ochomiles de Edurne. Cuando por la tele veis que Edurne llega a la cumbre, arriba ya ha llegado Ferran con su cámara y la está filmando.

Ferran aparte de ser un alpinista excepcional se distingue por ser mejor persona.

Hoy todos los aficionados al alpinismo estábamos pendientes de su ataque a la cima  del Everest. No ha podido ser. Pero vuelve vivo !!

Tal como ha relatado él mismo hoy a la emisora RAC1, cuando esta madrugada ha iniciado el camino desde el Campo 2  (7.700 m) hasta el Campo 3 (8.300 m) con el fin de atacar la cumbre, ha recibido noticias por radio de que en el campo 3 había problemas. Cuando Ferrán ha llegado se ha encontrado con un sherpa agonizante. La expedición ecuatoriana que lo había contratado lo había abandonado para seguir camino a la cumbre. La tremenda obsesión por conseguir la cima, el lado comercial del montañismo, que tanto daño le está haciendo, hizo que lo hubieran abandonado con un edema cerebral (provocado por el mal de altura)

Ferrán lleva preparando el ataque a la cumbre desde hace 45 días en condiciones muy complicadas y en este momento, según ha relatado, no ha dudado ni un solo segundo en renunciar a su sueño para salvar la vida de este sherpa, como al final así ha sido.

Que tremenda lección de humanidad y que capacidad de esfuerzo, pues un rescate a 8.000 m. supone un esfuerzo titánico.

Que contraste !!! También hoy por la radio, poco antes, he oído que una persona de la misma raza y especie que Ferran Latorre que atiende por el nombre de Aurelio Izquierdo ha conseguido su objetivo: tener derecho a cobrar 19 millones de Euros después de haber engañado a miles de personas que depositaron su confianza en la organización que dirigía y que gracias a su inutilidad y afán de lucro personal ha conseguido llevar a la ruina.

A este personaje no le importa nada que no sea su propio beneficio y si para ello tiene que engañar, falsear y ocultar o vender acciones preferentes a jubilados, no tiene ningún problema de conciencia. Falso hombre.Y como él tantos que han hecho lo mismo (todos sabemos quienes son)

Gracias Ferran por hacerme creer, a mi ya a muchos, que todavía hay personas que, como tú, son capaces de ayudar a los demás y entregarlo todo por salvar una vida humana. Cientos de voluntarios anónimo lo hacen cada día también.

Personas como vosotros sois la esperanza de este país que permite que un ladrón, tramposo y inútil se vaya a su casa forrado después de habernos engañado a todos.

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Desde pequeños en el colegio nos enseñan que si hacemos las cosas bien hechas, si estudiamos mucho obtendremos un premio, ya sea unas buenas notas, ya sea la consideración de los otros alumnos (en mis tiempos lo importante era ser “el primero de la clase”) o bien premios como medallas o títulos a final de curso.

En su excelente libro “Punished by rewards” Alfie Khon explica los efectos perniciosos de este sistema de recompensa basado en el “si haces esto te doy aquello”  y cómo posteriormente estos efectos se trasladan al mundo del trabajo en las políticas de incentivos que son de “palo o zanahoria”.

Hoy en día muchos estudios de psicología y muchos ensayos con estudiantes y trabajadores demuestran que la creencia de que mediante premios se consigue la motivación para hacer algo no solo es falsa sino que es muy peligrosa, pues mata la motivación intrínseca y la sustituye por la extrínseca.

El sistema de educación de Finlandia, considerado el mejor del mundo, no se basa en la obtención de notas, premios y tablas o ligas que clasifican a las escuelas como sucede en el resto de los sistemas educativos, sino que su propósito es la mejora constante del método de aprendizaje para conseguir que a los alumnos les guste aprender y disfruten haciéndolo por sí mismo, buscando y haciendo crecer su motivación intrínseca.

En términos de trabajo los incentivos lo que consiguen es que se trabaje para conseguirlos no para hacer un buen trabajo por si mismo, ni para conseguir el propósito común de la organización, sino que la consecución del incentivo es el propósito “de facto” de lo que se hace, lo cual acaba matando el orgullo por lo bien hecho. Y todo ello sin entrar en la aleatoriedad de los objetivos que se tienen que alcanzar para conseguirlos, una auténtica lotería.

Recientemente, a raíz de la publicación de muchos artículos y estudios demostrando la poca o nula eficacia de las motivaciones extrínsecas y las políticas de incentivos, muchas empresas están sustituyendolas por programas de  “training”, “engagement” , “empowerment” o de “coaching” confiando en que éstos arreglen el problema tan extendido de la falta de involucración y motivación de los empleados.

Una vez mas están cayendo en el error de tratar los síntomas en lugar de las causas. En lugar de entender y corregir las causas que están detrás de la desmotivación y el “pasotismo” de los empleados se dedican a tratar sus consecuencias. Continúan olvidando que, tal como dijo Deming hace muchos años, el 95% del rendimiento de una organización es debido al sistema, sólo el 5% a las personas. Dedican sus recursos al 5% del problema.

Son los sistemas en los que las personas trabajan los que impiden que éstas puedan hacer bien su trabajo y aporten sus capacidades y conocimiento y, por lo tanto acaben desmotivándoles y desentendiéndose del trabajo.

Preguntad, por ejemplo, a cualquier empleado de un call center que atiende clientes y tiene que ceñirse a un script y a un procedimiento y que se le mide el rendimiento y se le paga por la cantidad de llamadas que atiende al día y tiene que enfrentarse cada día a clientes cabreados por problemas que él no puede resolver. Envíadlo a un viaje de incentivos con concurso de jinkana incluido, dadle un training de cómo atender mas rápido las llamadas, ponlo en un programa de coaching o de empowerment y cuando acabe cualquiera de estas actividades y vuelva al trabajo nada habrá mejorado, el sistema continuará impidiendo que pueda utilizar su iniciativa y cualidades en lo que hace. Habremos perdido el tiempo y tirado el dinero.

Los sistemas basados en los principios del ordeno y mando (command and control), en los que los líderes deciden qué hay que hacer y cómo y su función es controlar a las personas mediante procedimientos, estándares y objetivos, provocan el desánimo, la falta de involucración y matan cualquier tipo de innovación. Son cárceles organizativas.

Como alguien dijo: “Si quieres a una persona motivada dale un buen trabajo para hacer”

Peter Scholtes en su libro “The leaders hanbook” explica que la mejor manera de perder el tiempo que tiene un manager es tratar de motivar a sus empleados  pues la motivación existe dentro de cada una de las personas.

La obligación de un managers dice es:

–       Eliminar los elementos desmotivadores preguntando a sus empleados cuales son los obstáculos y problemas que les impide hacer bien su trabajo

–       Focalizarse en mejorar los procesos. Todos los managers y cada uno de los integrantes de una empresa deben conocer cuales son los procesos, como estudiarlos y cómo mejorarlos.

–       Focalizarse en los clientes. Lo que provoca la satisfacción de los empleados es saber que los clientes están entusiasmados con los productos y servicios que contribuyen a producir.

Dediquémonos a mejorar el sistema, consiguiendo empresas en las que los empleados puedan realizar su trabajo aportando todo su potencial humano y capacidades, se sientan orgullosos de lo que hacen y no necesitaremos incentivos ni programas de motivación o involucración.

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Una de las verdades mas contraintuitivas que salen a la luz cuando una organización cambia del modelo tradicional de management  (“command and control” ) a un modelo basado en ver y entender  la organización como un sistema (systems thinking) es que la gestión basada en la reducción de costes consigue todo lo contrario de lo que se propone:  aumento de costes y empeoramiento  de los servicios.

El pensamiento tradicional de gestión de costes se basa en el siguiente principio:

Conociendo la cantidad de trabajo,  el tiempo que se tarda en hacerlo, obtengo los recursos que necesito

Bajo este principio, mayoritariamente aceptado, la reducción de costes debe centrarse en el control de las actividades, el tiempo que requiere hacerlas, con el fin de reducir los recursos (costes) al máximo. De ahí nacen las siguientes conclusiones:

  • La división del trabajo en partes pequeñas y funcionales permite que éstas puedan ser medidas y controladas mediante objetivos de actividad. (Taylor)
  • La estandarización de tareas facilita su medición y control de las personas que las llevan a cabo.
  • Es necesario la división entre front office y back office pues la demanda del cliente tiene que ser atendida en una parte del sistema y el trabajo “valor” en otra,  con el fin de que las personas que hacen este último lo puedan hacer mas rápido sin ser interrumpidos por los clientes.
  • La utilización de los tecnologías de la información deben centrarse en la actividad y facilitar su rapidez mediante la estandarización (standards work-flows) y que todo lo que se gestiona on-line ahorra costes
  • La economía de escala supone un ahorro. A mas unidades de actividad mejor precio se puede obtener al externalizarlas.

El principal y grave error de base de esta formulación es creer que todo el trabajo que entra en el sistema es trabajo que se tiene que hacer.

En la gran mayoría de organizaciones de servicios tanto públicas como privadas, pero sobre todo las públicas, mas de un 50% de la demanda está generada por haber hecho algo mal o simplemente no haberlo hecho, desde el punto de vista del cliente o usuario. lo que llamamos “demanda fallo” (John Seddon). Ignorar que este tipo de demanda debe ser distinguida de la demanda-valor y que puede y debe ser eliminada es un grave error a la hora de gestionar una organización.

Un ejemplo: En el call center de un Ayuntamiento, una vez analizada la demanda, escuchando lo que los motivos por lo cuales los ciudadanos llamaban o contactaban vía e-mail o a través del Registro de entrada , para sorpresa de sus dirigentes descubrieron que mas del 70% de los contactos eran de ciudadanos que querían saber como estaban sus expedientes, porque no habían obtenido respuesta, reclamaciones por errores, solicitud de aclaraciones, problemas con el censo, notificaciones erróneas etc..

Sin embargo la principal función de  los managers y la dirección era establecer  objetivos de actividad y controlar los recursos necesarios para conseguirlos:

  •  llamadas atendidas por persona y hora
  • Número de expedientes resueltos por dia y por personas (productividad)
  • duración de las llamadas
  • número de llamadas en espera por hora
  • número de llamadas abandonadas

Nadie prestaba la menor atención a los motivos de las llamadas, sino a la actividad, al coste. La consecuencia de ello era un aumento constante de los costes y de las llamadas.

Creer que los costes están en la actividad y que, por lo tanto, si queremos reducirlos tenemos que controlar y remunerar a las personas mediante trabajos estandarizados y objetivos (algo que hoy en día se propone como una gran solución) es un error basado en las teorías tayloristas de principios del siglo XIX que ha demostrado ser totalmente obsoletas para el mundo del siglo XXI.  Los costes dependen de la forma en que está organizado y diseñado el trabajo, de la capacidad y rendimiento del sistema, no de la actividad de las personas.

Creer que la economía de escala conlleva a un ahorro de costes y que, por lo tanto la idea de separar la atención al cliente de los procesos productivos y  “comprarla” a bajo precio en call centers de países con salarios muy bajos es no querer conocer  la realidad:  el aumento exponencial de las llamadas (demanda fallo) y el empeoramiento del servicio.

Muchos de mis lectores habréis sufrido en vuestras carnes la pesadilla de llamar a los call centers de las operadoras de telefonía, típico ejemplo de la creencia de que la economía de escala ahorra costes, cuando en realidad los incrementa, tal como explicaba en mi post al respecto.

La estandarización del trabajo impide o reduce la capacidad del sistema de absorber  la variedad de la demanda, sobre todo en las organizaciones de servicios, y desmotiva a las personas convirtiéndolas en robots. La consecuencia es tener que realizar trabajos repetitivos que al final no solucionan lo que los clientes o usuarios quieren y acaban provocando costes y una alta rotación y/o absentismo del personal con los costes que ello acarrea.

Con una política de reducción de costes basada en estas presunciones, actuando sobre causas erróneas, se crea un efecto “rebote” que hace que, ante el fracaso en reducirlos, se intente hacerlo una y otra vez en otras partes del sistema con diferentes métodos (basados en las mismas falsas presunciones) u en otros momentos en el tiempo ocasionando lo que William E. Deming llamó “tampering” y que acabará por colapsar el sistema.

La única forma de reducir los costes drástica y perdurablemente es que cambiar el sistema actuando sobre las causas reales de los mismos teniendo en cuenta su variabilidad sistémica y  rediseñar el trabajo de acuerdo con la demanda real basada en el propósito del sistema desde el punto de vista del cliente / usuario  y asegurarse de que toda la organización trabaja para este propósito (no para cumplir objetivos de actividad), dejando que las personas aporten sus conocimientos de una forma libre y sin ataduras (procedimientos y estándares).

Siguiendo con nuestro ejemplo anterior, en el Ayuntamiento, trabajamos con los funcionarios en el rediseño del trabajo para conseguir que el flujo  fuera continuo, sin interrupciones, sin errores, sin dividirlo en partes, sin barreras (call centers) que impedían que los clientes hablasen con las personas que pueden solucionar sus problemas. Sustituimos las mediciones y objetivos de actividad  por medidas que nos dijeran la capacidad del sistema en atender la demanda real de los ciudadanos y que todo ello nos ayudaran a reducir y finalmente eliminar la demanda fallo y a aprender a mejorar la organización 

El resultado de este trabajo fue la drástica reducción de los costes en mas de un 20%.

Hace muchos años Deming ya nos dijo que la única forma de reducir los costes era centrarse en la calidad. Con su trabajo en EEUU y Japón nos demostró que cuanto mejor hacemos el trabajo, cuanto mas  capaces somos de mejorar los sistemas, mas reduciremos los costes y mas valor aportaremos a las personas y a la sociedad.

Las actuales políticas de recortes en los servicios públicos están basados en falsas presunciones, ignoran realidades y  evidencias y son el camino hacia el desastre. Pocos recortes harían falta si los dirigentes entendieran donde están los costes y la forma de reducirlos

Como dice Peter Senge no es suficiente con cambiar estrategias, estructuras o sistemas sino que también debemos cambiar la manera de pensar que las ha producido

Y no vamos por este camino…..sino todo lo contrario

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