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Archive for 29 julio 2011

Hoy me voy de vacaciones y este post va a ser muy corto, pero no me he resistido a escribirlo antes de desconectar. En las noticias de hoy aparece la recomendación de la Generalitat de Catalunya a los Ayuntamientos, la mayoría de ellos en la ruina, de subir los impuestos y recortar servicios.

Los mismos errores basados en las mismas convicciones erróneas. Consejos y después decisiones basadas en la mas absoluta ignorancia de donde están los costes y el despilfarro en la administración pública de este país.

¿Porque se empeñan en hacernos pagar a los ciudadanos la mas absoluta ignorancia de los que es gestionar organizaciones?  ¿Porqué no leen y aprenden de Deming, Ackoff, Senge, Hamel, y muchos otros y se dan cuenta que el problema son ELLOS, su manera de entender y gestionar la organizaciones públicas?

Sus modelos mentales (y sus bolsillos muchas veces) se lo impiden.  De verdad amigos, no pueden, ni les interesa. El ciudadano está para pagar y los funcionarios para trabajar y callar. Este es el sistema, basado en los conceptos tayloristas del commmand and control, en la industralización de los servicios, en los targets, en el mito de la productividad y el control de los recursos (humanos y otros)

No es mi intención hacer publicidad (los que seguís mi blog sabéis que nunca lo hago) pero quiero decir que en la organización europea para la que trabajo hemos conseguido en cientos de Ayuntamientos de toda Europa (excepto España) reducciones de costes superiores al 25%  sólo haciendo las cosas correctas, eliminando los sobrecostes ocasionados por hacer las cosas mal, confiando en las personas (funcionarios), permitiendo mejoras emergentes, decididas y puestas en práctica por las propias personas que hacen el trabajo, creando organizaciones que auto-aprenden (self-learning organizations – Senge). Innovando en la gestión,

La gran diferencia entre los Ayuntamientos europeos en los que yo he trabajado y los españoles es el enorme respeto que tienen por los tax payers, por los ciudadanos, a los que llaman “customers” (clientes) cuando aquí somos meros “paganos” o contribuyentes. En lugar de buscar las soluciones a sus problemas fuera (mas impuestos y menos servicios) las buscan dentro, en sus propias organizaciones, conscientes de que son muy mejorables y optimizando los servicios conseguirán reducir sus costes y crear valor a la sociedad.

Lamento decirlo, pero en este país estamos muy lejos de esto y la declaración de la Generalitat de Catalunya lo demuestra: recomendaciones y decisiones equivocadas basadas en la ignorancia y el poco o nulo respeto al ciudadano.

Felices vacaciones a tod@s !!! En Septiembre mas…..

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Lavabos de una sala de recogida de equipajes de un Aeropuerto español en Junio 2011

Una de las consecuencias que  estoy observando de la mal llamada “crisis” es la drástica caída de la calidad de los servicios de todo tipo.

Al hilo de lo que comentaba Antoni Flores en su excelente post Turismo de sol y playa en Estocolmo, biotecnología en Benidorm, este país es un país de servicios y lo que deberíamos hacer es procurar hacer bien lo que sabemos hacer: dar servicios excelentes

Sin embargo con la “crisis” la gran mayoría de empresas y organizaciones han tomado, otra vez, las decisiones equivocadas.

Es muy contraintuitivo pero radicalmente cierto: los recortes en la calidad, la focalización en los costes hace que éstos aumenten, sólo la focalización en la cadena de valor los reduce.

¿Que creeis que pensará un turista cuando llega a un Aeropuerto español y se encuentra con los lavabos de la sala de entrega de equipajes como muestra la foto de arriba? ¿creéis que recomendará nuestro país, que volverá?

Y si después se va con un coche a su hotel,  y al intentar aparcarlo en el parking  se encuentra con que la entrada está estropeada y en la que funciona hay una cola de coches que hace preveer una larga espera

Podría citar muchos otros ejemplos que demuestran que los recortes en personal, mantenimiento, formación, etc.. han llevado a un empeoramiento muy preocupante de lo que deberíamos cuidar mas.

Si queremos reducir lo costes debemos, lo primero, conocer las causas de los mismos. Y para ello hay que acudir a donde se hacen las cosas, a la cadena de valor, algo que muy raramente hacen los directivos. Por el contrario se empeñan en manejar los costes haciendo equilibrios en una hoja de Excel.

Los costes están en los flujos de trabajo. Cuando acudo a empresas y organizaciones con las que trabajamos como consultores, lo primero que llama la atención es el tremendo despilfarro en los procesos. Tal como ya he explicado en post anteriores, cualquier tarea que no aporte valor al cliente / usuario es puro despilfarro y genera coste por lo que hay que eliminarla. Es ahí donde están los costes.

Por otra parte la fragmentación del trabajo en servicios, la industrialización de los servicios, lleva a hacer las cosas mal o simplemente no hacer lo que nos pide el cliente, lo cual ocasiona que éste contacte con el sistema y genere “demanda-fallo”, o sea mas coste.

En un país en el que su máximo ingreso proviene del turismo, desgraciadamente hay muy pocos directivos y/o responsables de administraciones públicas que hagan las cosas correctas (en algunos casos lo que intentan es hacer mejor las incorrectas) El nivel de nuestros servicios, en términos generales y salvando muy honrosas excepciones, es muy mejorable en todos los sentidos, por decirlo suavemente.

Tratar de salir del atolladero tratando de reducir los costes desde el desconocimiento de su origen y consecuencias, provocando un empeoramiento de calidad de los servicios no es la solución sino que genera mas coste y pérdida de clientes.

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En la organización europea para la que trabajo en España y especialmente su líder John Seddon somos muy críticos con la ISO 9000. Nuestras críticas se basan en la observación de los resultados y consecuencias que la aplicación de la norma ha tenido y tiene en las organizaciones de servicios públicas y privadas durante los últimos 20 años.

El origen de la ISO está en la BS (British Standard) 5750, una iniciativa de Margaret Thatcher de 1979 que tenia como objetivo mejorar la gestión de las empresas en el Reino Unido, incorporando algunos de los elementos que habían hecho posible el “milagro japonés”.
A pesar de las críticas de mucho sectores de la economía británica, en 1987 el British Standard Institut y Gobierno inglés deciden crear la International  Standard Organization  para adoptar la BS5750 como un estándar internacional.
En este momento nace la peligrosa y grave enfermedad organizacional llamado ISO 9000 que se expande por todo el mundo.

Actualmente la ISO 9000 está en clara recesión en las economías desarrolladas. Las principales empresas japoneses, empezando por Toyota, hace muchos años que la desecharon. En Europa occidental y EEUU sobrevive porque se ha convertido en un suculento negocio para cientos de empresas certificadoras que están conectadas con las mismas empresas que obligan a sus clientes a certificarse.

Principalmente la ISO 9000 comete 10 principales errores:

  1.  La ISO 9000 anima a las organizaciones a hacer cosas que acaban perjudicando a los clientes /usuarios
  2. La Calidad basada en la inspección no es Calidad.
  3. Se basa en la errónea presunción de que el trabajo se controla y mejora especificando y controlando procedimientos y estándares (command and control)
  4. El típico método de implementación de la ISO tiende a ocasionar suboptmización del rendimiento al no ser un aproximación sistémica
  5. Confía en exceso en la interpretación personal del concepto de Calidad de los asesores y certificadores.
  6. Promueve, recomienda y explicitamente pide que se lleven a cabo acciones que claramente causan  suboptimización.
  7. Cuando las personas están sujetas a controles externos tienden a prestar atención sólo y exclusivamente a aquellas cosas que están sujetas a controles.
  8. La ISO 9000 ignora la teoría de la variación en los sistemas. (Shewart)
  9. La norma ha fallado en promover y mejorar las relaciones cliente-proveedor al basarlas en relaciones transaccionales sujetas a constante inspección y sospecha.
  10. En el plano de “intervención” la ISO no ayuda ni anima a los directivos y managers a pensar de una forma diferente. En todo caso a hacer mejor lo de siempre.

Sin embargo hoy en día la ISO continua teniendo prestigio en muchos ámbitos.
Cuando en conferencias o workshops explico las consecuencias de la ISO siempre hay personas que, con muy buena intención, me dicen que el problema de la ISO es que no se sabe implementar pero que “en sí misma” es una buena norma.
Estoy esperando el día en que alguien me lleve a una organización en que la ISO haya servido para mejorar el rendimiento (reducir costes, aumentar ventas o mejorar los servicios al ciudadano en las públicas y mejorar la moral de los empleados confiando en ellos)
Todo lo contrario, el último caso que hemos visto, un hospital público, aconsejado por consultoras que son asimismo certificadores, acabó su primera fase de implementación de la norma en algunas áreas. Sus costes han aumentado un 12%, los servicios han empeorado y la gente está desquiciada “haciendo papeles todo el día” Y claro, ahora toca recortar en prestaciones al usuario.

Conscientes de que hay empresas que están sometidas al chantaje por parte de sus clientes de “si no te certificados no te compro”, hemos hecho una guía práctica de cómo conseguir la certificación minimizando los daños a la organización.
Puedes encontrarla aqui:  ISO Vanguard Standards SPANISH

Asimismo para aquellos que esteis interesados en profundizar mas en el tema os recomiendo la lectura de este libro

Pero cuidado que vienen mas modas, la última el EFQM, otra grave enfermedad. Trataré sobre ella en un próximo post.

P.S. Tengo un amigo que me dice que nunca pongo las aternativas a lo que critico. En este caso la alternativa es “systems thinking”, el método que llevó a los japoneses a superar a Norteamerica y que empezaron Taiichi Ohno y Edward Deming.

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Una de las capacidades innatas del ser humano es la capacidad de aprender. Cuando nacemos empezamos a aprender y continuamos aprendiendo a lo largo de nuestras vidas en mayor o menor medida.

Paradojicamente, tal como escribe Jordi Cabré en su blog, los primeros obstáculos al aprendizaje los encontramos cuando, en la escuela, se nos enseña (o se nos pretende enseñar) a aprender:

“Se sustituye la motivación intrínseca, la curiosidad y el autodesarrollo, por la motivación extrínseca, los puntos, las notas, los premios, la aceptación o incluso los castigos que nunca pueden superar el sufrimiento por la castración mental que supone la aceptación de normas impuestas por profesionales de la educación, con sus propios mapas mentales”.

En el ámbito de las organizaciones, la capacidad de aprendizaje de las personas que las componen viene determinada por el modelo de gestión, por la forma en que está diseñado el trabajo y ello, al final, depende de cómo piensan los dirigentes.

De los primeros en darse cuenta de esto fue Taiichi Ohno, creador del Toyota Production System. Una de las principales razones por las que la industria japonesa, y concretamente Toyota, superaron a la norteamericana fue la comprensión de que el aprendizaje y el conocimiento en las organizaciones es la clave del éxito.

Empezaron a apreciar y a utilizar la capacidad de aprendizaje de las personas para mejorar las empresas.

Conjuntamente con Edward Deming diseñaron el trabajo de tal forma que permite que los  trabajadores aprendan por ellos mismos los métodos necesarios para mejorar su trabajo constantemente; la mejora continua.

Para hacerlo, ellos mismos tuvieron que aprender que el método es fundamental, que no se puede mejorar nada sin aprendizaje, conocimiento y método.

Lamentablemente estas enseñanzas y conocimientos, pese a haberse demostrado sobradamente que conducen al incremento de la calidad, a la reducción de costes y, quizás, para mí lo mas importante, a mejorar la calidad de vida de las personas y hacer un mundo mejor, no se están aplicando en empresas y organizaciones.

El aprendizaje en la gran mayoría de las empresas, en el mejor de los casos, se basa en dedicar un X por ciento del presupuesto anual a la formación mediante “trainnings” empujados desde RRHH a los empleados para cumplir con ciertos objetivos de horas de formación por empleado o para obtener ciertas subvenciones.

Para incrementar la competitividad, generar mas beneficios y mantenerse en el mercado todas las empresas necesitan mejorar e innovar en lo que hacen y para conseguirlo deben tener la capacidad de aprender, ser lo que Peter Senge llama “self-learning organizations”

Y ¿como se consigue esto?

Por mi experiencia solamente hay una forma: cambiar el sistema. Y para cambiar el sistema hay que empezar por desaprender muchas de las cosas que nos han enseñado y que  no sirven hoy en día, como la organización jerárquica, la gestión por objetivos numéricos, el rol de los managers y líderes, etc…

Cuando uno empieza a observar su empresa como un sistema y empieza a ver que con un sistema “command and control” , basado en la gestión y control de las personas y recursos (hay quienes incluso consideran a las personas como recursos) es imposible generar conocimiento en base al aprendizaje y, por lo tanto, mejorar la organización, es entonces cuando empieza a aprender lo necesario para llegar a la “self-learning”.

¿Como aprendemos a andar? ¿Porque método? Pues sencillamente por el método de prueba y ensayo: a base de ir probando, de darnos de bruces en el suelo y de aprender a levantarnos y a probar otra vez.

De la misma forma debemos aprender en las organizaciones. Las persona que trabajan en todos los procesos deben tener la capacidad y posibilidad, no sólo de mejorar lo que hacen cada día, de rediseñar sus propios trabajos en base a la prueba-ensayo, sino además de aprender a crear y mejorar métodos de aprendizaje.

Un buen modelo es:


Una vez definido el propósito de lo que haces desde el punto de vista del cliente (interno o externo) el siguiente paso es definir cómo vas a medir hasta que punto cumples con ese propósito, con lo que te pide tu cliente. A partir de ahí se trata de ir probando métodos de tal forma que al terminar uno las mediciones te permitan ver los resultados y, lo mas importante, te preguntes qué has aprendido y lo incorpores al siguiente método.

Pero para que esto funcione todo el sistema tiene que tener un propósito común, compartido y conocido por todos y líderes que, en lugar de controlar a las personas y medir lo que hacen con cuotas y objetivos, se dediquen ayudarles a mejorar los métodos y a eliminar los obstáculos que les impide aprender.

En el caso de las empresas, cuando la generación de valor para el cliente  nace de la capacidad de las personas para aprender y mejorar, todo el sistema consigue cumplir con su propósito de fidelizar y conseguir mas clientes, ahorrar costes y al mismo tiempo  mejorar la vida de los empleados y de la sociedad en definitiva.

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