La parálisis del Sector Público

Recientemente realicé un pequeño estudio sobre el funcionamiento de las Administraciones locales en España para una consultaría que trabaja en mejoras en Ayuntamientos (Local Councils) de Escocia.

Salvo honrosas excepciones, las conclusiones a las que llegamos son las siguientes:

1. La gran mayoría de los procesos administrativos en los Ayuntamientos son lentos y muy costosos debido a las ineficiencias en el diseño de los flujos de trabajo. Procesos como ,por ejemplo, la concesión de un permiso de obras o la concesión de un vado conllevan pasar la información de una posición a otra, por lo menos en 10 ocasiones y se procesan en batchs. En muy pocas ocasiones se observa el mínimo FIFO (first in first out) sino que se resuelven de forma aleatoria (normalmente antes los mas sencillos) o porque un amigo ha pedido que se acelere.
2. Los procesos son «oscuros» desde el punto de vista  del usuario (pagador de impuestos). Sin embargo éste realiza llamadas o visitas frecuentes solicitando información sobre el progreso de su solicitud. En pocas ocasiones recibe una respuesta apropiada. a no ser que tenga un «enchufe» La consecuencia es la famosa «desafección»( aunque la resignación es lo mas habitual ). Sin embargo la principal consecuencia de ello es el aumento de costes al tener que atender la demanda (llamadas y visitas) por no haber transparencia ni plazos aceptables.
3. En algunos Ayuntamientos se utiliza la norma ISO9000, lo cual hace que la burocracia todavía sea mayor y que lo mas importante sea tener «todos los papeles» en orden en caso de inspección por parte de la certificadora (otro gran negocio).
4. Los funcionarios no pueden intervenir en el diseño del trabajo. Su función se limita a cumplir con las ordenanzas, estándares y procedimientos. Las desmotivación es la norma especialmente en organismos como Juzgados, Tráfico, Hacienda en los que los sistemas de trabajo son del siglo XIX.
5. Existe una percepción a nivel de mandos intermedios de la necesidad de un cambio radical en la gestión. Sin embargo los que pueden y deben tomar decisiones (puestos políticos) no están dispuestos a mover nada, no sea que también se les mueva la silla.
6. La mejor solución que se aplica a todo ello es la política de recortes ( salariales, en personal, en infrestructuras ) por un lado y el aumento de impuestos o el copago por otro. Los recortes tendrán como consecuencia mas coste y peor servicio para los que el ciudadano tendrá que pagar mas.

Cuando expusimos los resultados de nuestro estudio en Escocia, no se sorprendieron. Cuando, hace mas de 10 años, empezaron a trabajar para administraciones públicas en UK  se encontraron prácticamente con una situación parecida, sin embargo a partir del momento en que empezó la actual crisis económica empezaron a buscar otras soluciones como son el rediseño del trabajo, la búsqueda de la eficiencia como base de ahorro en costes, la formación  y participación de los funcionarios en planes de mejora, etc… Algunos ejemplos de ello en este libo.

Lo grave de la situación actual en España es la parálisis que sufrimos en todo lo que respecta a innovación, eficiencia, servicio al ciudadano, etc. en el sector público. Si bien es cierto que hay excepciones muy loables, la pauta general es de abandono y falta de criterios y liderazgo que nos lleve a mejorar, no mediante inútiles política de recortes sino a planes de mejora internos que hagan los procesos mas eficientes y generen ahorros de costes y satisfacción al ciudadano pagador de impuestos.

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Evaluaciones anuales del rendimiento

Durante muchos años he sido víctima y después verdugo de las evaluaciones anuales del rendimiento (appraisals) de las personas.

Se trata de, una vez al año, realizar una entrevista con un empleado con un check-list delante y evaluar hasta que punto ha cumplido con los objetivos establecidos con el fin de  consiguir una nota (score) que es el indicador del rendimiento individual del empleado.

Como evaluado, recuerdo que me parecía como estar ante un examen final en la Universidad, sin haber pasado éxamenes trimestrales, pero con la diferencia de que la nota no dependía de lo bien que hubiera estudiado o trabajado, sino de factores en los que yo  podía intervenir poco o nada. Era realmente frustrante.

Como evaluador, obligado por la policy de la compañía, me lo tomaba como un trámite absurdo y procuraba no desmotivar ni hacer pasar un mal trago al empleado, por lo que la evaluación era mas una conversación y los scores los poníamos de acuerdo con él con el fín de no perjudicarle, pues en algunos casos, para lo único que servían era para calcular el incremento salarial, aunque la mayoría  de la veces, ni para eso, pues se hacía lineal a través del convenio colectivo.

Agunas de las razones por las que creo que las evaluaciones anuales basadas en ratios de rendimiento son futiles son:

1. El rendimiento personal de un empleado no depende exclusivamente de sus habilidades o técnicas sino que en gran medida depende del tipo de Management y de las condiciones del sistema en el que trabaja.
2. Codificar el comportamiento y rendimiento personal en ratios y scores es un error de apreciación de la condición humana
3. Intentar evaluar y objetivizar una vez al año es absurdo. Lo importante es el trabajo del día a día y un buen Manager debe estar constatemente evaluando y ayudando a los empleados a hacer mejor su trabajo.
4. Las evaluaciones Manager- empleado separadas del contexto  son subjetivas no objetivas.
5. La política de rankings y scores individuales genera competición, no colaboración, minando el concepto de equipo

El sistema de evaluaciones anuales es típico de empresas y organizaciones dirigidas bajo el paradigma del «comand and control».  No deja de ser un elemento mas de control sobre la actividad individual sin tener en cuenta cómo afecta el diseño del trabajo y las condiciones del sistema al rendimiento de las personas.

En este tipo de organizaciones los Managers están alejados de las operaciones y gestionan a través de números. Entonces una vez al año, de forma individual, se pretende evaluar mediante ratios (mas números) el trabajo de los empleados a los que dirige desde el desconocimiento mas absoluto de el qué y cómo sucede en los procesos operativos.

Todo ello genera frustación y desmotivación en los empleados, pues, aunque los ratios sean buenos, en el fondo saben que son aleatorios y tiene poco o nada que ver con lo que hacen dia a dia y, desde luego no les aporta ningún tipo de ayuda ni soporte.

La alternativa a los appraisals pasa por un cambio en el modelo de gestión de la empresa. Los Managers deben tener un diálogo permanente con los empleados a los que lidera con el fin de dotarles de los recursos y el soporte necesario para que puedan desarrolar su trabajo de la mejor forma posible y que se sientan a gusto haciéndolo.

Si queremos evaluar debe ser objetivamente, teniendo en cuenta el contexto y a través de  conversaciones en las que el Manager sepa evalúar el compromiso, la implicación personal, el grado de satisfacción y las necesidases del empleado para que su trabajo aporte valor a la organización.

Edwards Deming, hace años ya identificaba los appraisals como una de las «Seven Deadly Management Diseases»:

“It nourishes short-term performance, annihilates long-term planning, builds fear, demolishes teamwork, nourishes rivalry and politics.”

Y mas recientemente los profesores Robert Sutton and Jeffrey Pfeffer de la Universidad de Stanford después de encuestar a 200 profesionales de RRHH llegaron a la conclusión de que los appraisals producen:

“lower productivity, inequity and skepticism, negative effects on employee engagement, reduced collaboration, and damage to morale and mistrust of leadership.”

La eliminación de las evaluaciones individuales por objetivos es uno de los elementos necesarios para cambiar la forma en que se gestionan las empresas, algo no ya necesario, sino imprescindible si queremos salir de la crisis actual que, mas que crisis, es un cambio de modelo económico.

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Cambiar actitudes y comportamientos

En su libro «The Fifth Discipline» Peter Senger desarrolla la noción de entender una organización como un sistema y lo ilustra con un juego llamado «The beer game» en el que muestra el impacto del sistema en las actitudes y comportamientos de las personas que forman parte de la organización.

Algunas de la conclusiones son:

1. Diferentes personas en la misma estructura producen resultados parecidos.

Es la forma en que está diseñada la estructura la que determina los resultados individuales. Sin embargo cuando algo va mal se culpa a las personas. Edwards Deming ya dijo en los años 50 que el 90% de los problemas en una organización son debidos al sistema y sólo un 10% a las personas.

2. Las condiciones del sistema controlan el comportamiento

La forma en que se toman las decisiones, los procedimientos, los estándares, las políticas internas, las normas, los tipos de mediciones, el modelo retributivo, etc.. son elementos del sistema que influyen directamente en las actitudes y comportamiento de los trabajadores.

3. Los cambios requieren una forma diferente de pensar

No se pueden producir cambios que conlleven mejoras sustanciales en la organización sino se observa como un sistema. Tomar decisiones en un Departamento ignorando las consecuencias que puede ocasionar en otras partes del sistema es un error que observamos frecuentemente en las empresas y que conlleva insatisfacciones y muchas veces conflictos interpersonales.

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Hay muchos debates, sobre todo en Linkedin sobre el cambio en la gestión («Change Management») en los que se discute a menudo sobre la forma de cambiar las actitudes de los empleados en las empresas y organizaciones y conseguir el bienestar y un cierto grado de «felicidad en el trabajo».

Es un error pensar que para mejorar la satisfacción y las actitudes de las personas debemos focalizarnos en el compromiso («engagement») de forma individual. Debemos empezar por observar y analizar la organización como un sistema y entender cuáles son sus condiciones y como afectan a las personas. Para ello es necesario ver y pensar las organizaciones desde otra perspectiva.

En las organizaciones jerárquicas y rígidas en las que los líderes no entienden el qué y el cómo del trabajo que hacen las personas, y éstas no pueden participar en la mejora efectiva de lo que hacen (pues el propio sistema se lo imposibilita) por más que se implanten programas de incentivos (otro error), coaching individual, etc..no se consigue cambiar las actitudes. En el mejor de los casos temporalmente.

En el caso de las Administraciones Públicas es todavía mas evidente. Es de ilusos pensar que se pueden cambiar actitudes en los funcionarios que trabajan en sistemas sórdidos, diseñados en los años 50 (vayan a los juzgados) en los que no se les tiene en cuenta para nada mas que para «sacar los papeles». Si no se cambian las condiciones del sistema en que trabajan es imposible cambiar su comportamiento y la forma en que trabajan.

Permitirme que ilustre lo antedicho con un breve ejemplo:

Hace uno meses trabajamos para una empresa mediana dedicada a la reparación de electrodomésticos. Las llamadas de los clientes entran en un centro de atención al cliente  propio de la empresa desde donde se pasan las ordenes de trabajo a un coordinador que a su vez distribuye el trabajo de los técnicos que se desplazaban a los domicilios de los clientes.

Los motivos por los que nos contrataron, eran,entre otros, que, pese a haberlo intentado con varios programas (incluida la ISO 9000), su ratio de productividad era muy bajo y la moral de los empleados era muy mala. La productividad se medía por llamadas atendidas por agente por día y reparaciones efectuadas por técnico por día.

Cuando nos pusimos a analizar el punto de transacción (las llamadas de los clientes) descubrimos que el 62% !!! de las llamadas eran de clientes que reclamaban algo que no se había hecho o que se había hecho mal.

La preocupación de la Dirección era el aumento de la productividad y empujaban a las personas a atender mas llamadas y efectuar mas reparaciones menos tiempo, pero no tenían ni la menor idea de lo que estaba sucediendo en las operaciones. Su preocupación eran los números.

Cuando empezamos a trabajar con los líderes en medir la capacidad del sistema en cumplir con el propósito desde el punto de vista del cliente en lugar de medir la productividad,  y con  los agentes y los técnicos en el rediseño de los procesos para conseguir hacerlo todo bien a la primera y evitar las llamadas no deseadas, todo empezó a cambiar.  Al reducirse las llamadas aumentó la productividad y los empleados pasaron de una actitud de «esto es una m….» a sentirse bien porque podían solucionar los problemas y tomar decisiones y acciones cuyo resultado hacían que sus trabajos fuera mucho mas agradables. Las actitudes y comportamientos cambiaron radicalmente.

Cambiando la forma en que se entiende la empresa, observándola como un sistema en que todas las partes están interconectadas y viendo en que forma la estructura y condiciones del mismo afectan a todas las partes y personas, es la mejor forma de conseguir cambiar sus acitudes y sus comportamientos.

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