Durante muchos años he sido víctima y después verdugo de las evaluaciones anuales del rendimiento (appraisals) de las personas.
Se trata de, una vez al año, realizar una entrevista con un empleado con un check-list delante y evaluar hasta que punto ha cumplido con los objetivos establecidos con el fin de consiguir una nota (score) que es el indicador del rendimiento individual del empleado.
Como evaluado, recuerdo que me parecía como estar ante un examen final en la Universidad, sin haber pasado éxamenes trimestrales, pero con la diferencia de que la nota no dependía de lo bien que hubiera estudiado o trabajado, sino de factores en los que yo podía intervenir poco o nada. Era realmente frustrante.
Como evaluador, obligado por la policy de la compañía, me lo tomaba como un trámite absurdo y procuraba no desmotivar ni hacer pasar un mal trago al empleado, por lo que la evaluación era mas una conversación y los scores los poníamos de acuerdo con él con el fín de no perjudicarle, pues en algunos casos, para lo único que servían era para calcular el incremento salarial, aunque la mayoría de la veces, ni para eso, pues se hacía lineal a través del convenio colectivo.
Agunas de las razones por las que creo que las evaluaciones anuales basadas en ratios de rendimiento son futiles son:
- El rendimiento personal de un empleado no depende exclusivamente de sus habilidades o técnicas sino que en gran medida depende del tipo de Management y de las condiciones del sistema en el que trabaja.
- Codificar el comportamiento y rendimiento personal en ratios y scores es un error de apreciación de la condición humana
- Intentar evaluar y objetivizar una vez al año es absurdo. Lo importante es el trabajo del día a día y un buen Manager debe estar constatemente evaluando y ayudando a los empleados a hacer mejor su trabajo.
- Las evaluaciones Manager- empleado separadas del contexto son subjetivas no objetivas.
- La política de rankings y scores individuales genera competición, no colaboración, minando el concepto de equipo
El sistema de evaluaciones anuales es típico de empresas y organizaciones dirigidas bajo el paradigma del «comand and control». No deja de ser un elemento mas de control sobre la actividad individual sin tener en cuenta cómo afecta el diseño del trabajo y las condiciones del sistema al rendimiento de las personas.
En este tipo de organizaciones los Managers están alejados de las operaciones y gestionan a través de números. Entonces una vez al año, de forma individual, se pretende evaluar mediante ratios (mas números) el trabajo de los empleados a los que dirige desde el desconocimiento mas absoluto de el qué y cómo sucede en los procesos operativos.
Todo ello genera frustación y desmotivación en los empleados, pues, aunque los ratios sean buenos, en el fondo saben que son aleatorios y tiene poco o nada que ver con lo que hacen dia a dia y, desde luego no les aporta ningún tipo de ayuda ni soporte.
La alternativa a los appraisals pasa por un cambio en el modelo de gestión de la empresa. Los Managers deben tener un diálogo permanente con los empleados a los que lidera con el fin de dotarles de los recursos y el soporte necesario para que puedan desarrolar su trabajo de la mejor forma posible y que se sientan a gusto haciéndolo.
Si queremos evaluar debe ser objetivamente, teniendo en cuenta el contexto y a través de conversaciones en las que el Manager sepa evalúar el compromiso, la implicación personal, el grado de satisfacción y las necesidases del empleado para que su trabajo aporte valor a la organización.
Edwards Deming, hace años ya identificaba los appraisals como una de las «Seven Deadly Management Diseases»:
“It nourishes short-term performance, annihilates long-term planning, builds fear, demolishes teamwork, nourishes rivalry and politics.”
Y mas recientemente los profesores Robert Sutton and Jeffrey Pfeffer de la Universidad de Stanford después de encuestar a 200 profesionales de RRHH llegaron a la conclusión de que los appraisals producen:
“lower productivity, inequity and skepticism, negative effects on employee engagement, reduced collaboration, and damage to morale and mistrust of leadership.”
La eliminación de las evaluaciones individuales por objetivos es uno de los elementos necesarios para cambiar la forma en que se gestionan las empresas, algo no ya necesario, sino imprescindible si queremos salir de la crisis actual que, mas que crisis, es un cambio de modelo económico.
Para mi lo peor, dentro del modelo de command and control en que se hacen estas evaluaciones, es la subjetividad absoluta por parte del evaluador….total que hagas lo que hagas y como lo hagas, dentro de ese sistema estás en manos del evaluador.
Gracias por ti comentario amigo Santi.
Efectivamente, la subjetividad en las evaluaciones es un elemento que las hace poco o nada fiables. Y mas. como bien dices, en organziaciones «command and control» en donde predominan los politiqueos y rencillas internas que hacen que la relación evaluador-evaluado esté generalmente condicionada por elementos que no tiene nada que ver con el desempeño ni el rendimiento.
Un abrazo
Estoy parcialmente de acuerdo con lo que expones. También he «sufrido » en ambos sentidos las «Apraisal performance » o » entretien du performence», según tocara. Sin embargo es cierto que existe la necesidad de medir la evolución de toda persoan dentro de una organización . Y no solo con el supuesto objetivo ( luego nunca real como dices) de determinar la subida salarial , sino porque una organización esta para mejorar y evolucionar. Ahora bien , creo que nos encontramos en el frecuente caso de la mala utilización d ela herramienta.
Errores mas comunes en mi experiencia :
1.- El diseño del famoso check list como dices , es de tribunal.Es labor del manager «dulcificar » tanto la entrevista como la forma en que se interpreta el documento
2.-La actitud negativa del entrevistado y entrevistador desde el principio del día D y hora H , predispone al fracaso.
3.- ¿Porqué una vez al año como el que pasa el tribunal ?. Es labor del manager , el hacer «mini- sesiones » durnate el año ( tomando café por ejemplo ) y repasando como van los objetivos ACORDADOS mutuamente para el ejercicio en marcha .Uno no puede pensar que se la «juega » todo a una carta o que tiene que evaluar todo de una vez.
4.- La cuantificación . Es necesaria , pero ojo seamos pragmaticos como los anglosajones y tratemos de hacerlo KIS. Particularmente tenía un jefe , que no manager , que era capaz de sacar decimales a la evaluación de algunos de mis objetivos .
5.- No perdamos la ocasión con esta herarmienta de provocar una conversación en profundida con los miembros de nuestos equipos dónde detectar cosas enriquecedoras para ambas partes , más allá del ratios de cumplimiento de los objetivos marcados. Es una persona que necesita evolucionar a otro puesto ? podría estar dando más en otro sitio ? Necesita alguna ayuda para cumplir adecuadamente con su tarea ? .etc…
Resumiendo y como decía al principio , creo que esta herrameinta se convierte en engranaje de una organización «command and control » si no se utiliza adecudamente. Y hacerlo adecudamente conlleva esfuerzo y decicación de tiempo por parte del entrevistado y el entrevistador no solo el día antes del día D , sino durnate todo el ejercicio.
Saludos
Arturo
Gracias por tu aportación.
Estoy muy de acuerdo con tu planteamiento. Quizás debería haber explicado mejor a lo que me refería con los «appraisals»: cuantificación númerica del desempeño basada en una ratio y realizada una vez al año. Muy diferente de la evaluación constante, como bien explicas, que yo diría que se acerca mas a un modelo de «coaching».
Creo que para evaluar correctamente el desempeño y rendimiento de un empleado se requieren, como mínimo, dos cosas fundamentales:
1. Cercanía del evaluador al evaluado en el día a día.
2. Conocimiento por parte del evaluador del qué y cómo del trabajo que desarrolla el evaluado.
Creo que un buen Managere debe medirse por su capacidad de ayudar a desarrollar el potencial humano y profesional de las personas que dirige y de evaluar su capacidad de aportar valor a la organización en el día a día a través de un diálogo abierto y constructivo.
Sin embargo, como bien apuntas, esto requiere dedicación y tiempo, y añadiría: una cultura basada en el respeto a las personas.
Saludos
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