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Archive for the ‘Eficiencia’ Category

Reportes

Fernando Onega escribía en la Vanguardia del pasado día 10 de Octubre un interesante artículo titulado “Gobernar desde el papel” en el que decía, entre otras cosas que “los ministros no pisan la calle y su comunicación con la sociedad se basa en los informes de los técnicos”. Y explica que la consecuencia de ello es la ignorancia total y absoluta de los que sucede realmente en la vida y en el día a día de los ciudadanos

Exactamente lo mismo sucede en la gran mayoría de organizaciones públicas y empresas y las consecuencias de ello son baja competitivdad y unos servicios públicos caros y deficientes.

Los procesos de toma de decisiones se basan en datos  que se analizan y discuten en cientos de reuniones, datos que intentan reflejar “la realidad”, vista desde arriba.  Es como creer que un mapa es la realidad.

La auténtica realidad es muy diferente, sobre todo para los clientes, managers y empleados en general.

Otra de las consecuencias de la obsesión de analizar datos (en lugar de analizar el trabajo) es que obstaculiza la generación de  conocimiento en la propia organización. Con éstos datos no se aprende nada.

A los líderes de éstas organizaciones les encantan lo que Mark Addleson en su magnífico libro “Beyond Management” describe como las 6 D : “Documentos, Datos, Directices, ´Deliverables´, ´Deadelines ´y Dólares”  y creen que mediante éstos pueden tomar las decisiones acertadas. Su visión de la organizacion es lo que el mismo autor llama “View from the top” en contraposición a la “View from the practice”, una visión completamente distorsionada de la realidad.

No solamente porqué los números no pueden reflejar cosas muy importantes pero muy difíciles de medir como son la motivación  y compromiso de los empleados (los appraisals son una falacia), la efectividad del trabajo en equipo, la calidad intrínseca del propio trabajo, las relaciones entre las personas y los departamentos, la relación sistémica entre los procesos y departamentos, etc.  sino que además la mayoría de datos que manejan están alterados, amañados o tergiversados.

Todos los que hemos trabajado en empresas gestionadas bajo las 6 D sabemos que, cuando uno se debe a la jerarquía (no al cliente) y no llega a los objetivos o a los “deadlines”, y su retribución, prestigio o posibilidades de ascenso depende de ello,  hay mil y un trucos y sistemas de alterar y tergiversar los números y, hay que reconocerlo, es lo que se hace sistemáticamente. Una práctica que añade “waste” y daña al sistema.

Además por norma general el análisis de los datos que se realizan en las reuniones adolece de una alarmante falta de rigor científico, empezando por las comparaciones binarias.

Es el viejo problema del modelo “Principal-Agente”.

En la Edad Media, cuando los Señores feudales empezaron a delegar  la recaudación de los diezmos temían que los recaudadores se quedaran una parte de los impuestos, no se fiaban de ellos, por lo que les es obligaban a llevar unas rigurosas anotaciones de todos los ingresos (una especie de ISO con pergaminos) y los sometían a todo tipo de controles e inspecciones.

Siglos mas tarde, en la era industrial, las teorías tayloristas también se basaron (y se basan) en los principios de control de la actividad de los trabajadores cuyas tareas y outputs eran escrupulosamente medidos, controlados y traducidos a datos que los “managers” en sus despachos podían interpretar sin necesidad de “ensuciase las manos” como decía Taichi Ohno.

Ahora vivimos en la era del conocimiento y  lo que hemos hecho es utilizar la tecnología para controlar mas, mejor y mas rápido.

El modelo de management actual consiste primordialmente en tomar decisiones basadas en datos que, a través de sofisticados  y carísimos sistemas informáticos, permiten, entre muchas cosas, medir y controlar las actividades y los ouputs de los empleados. Igualmente se utilizan para los muy plausibles pero vanos intentos de mejorar o cambiar cosas  exigiendo planes con objetivos SMART y utilizando evaluaciones del rendimiento y todos los instrumentos de control disponibles para asegurar que se cumplen los objetivos marcados desde arriba.  Cuanto mas arriba, mas desconocimiento de la realidad.

En las grandes organizaciones gestionadas con este modelo la mayoría de funciones (empezando por el CEO) sólo tiene sentido desde una visión “from the top”, no son mas que capas de control (jerarquía) cuya principal cometido es gestionar la cantidad ingente de documentos, datos, proyectos, planes, etc. que, al no generar conocimiento, no aportan ningún valor para el cliente ni el ciudadano, puro “waste” cuya única finalidad es el control, mejor dicho la falsa sensación de control y que está muy lejos de la visión “from the practice” , la que proviene de ver como está organizado y diseñado el trabajo, en el campo,  y que permite obtener  y generar conocimiento real, la base para cualquier mejora.

Necesitamos cambiar este paradigma tan arraigado en nuestro modelo de “management”. Tenemos que adaptar nuestras organizaciones a la era del conocimiento y un primer paso es eliminar la gestión por números y cambiarla por gestión por el conocimiento: adoptar mediciones respecto al propósito que sirvan, en manos de quienes hacen el trabajo y con ellos,  para tomar decisiones derivadas del trabajo, del valor.

Necesitamos Managers que vivan la realidad, no sentados en sus despachos viendo hojas de Excel sino que sepan y entiendan que a mayor valor que se crea para el cliente / usuario mayores son la competitividad  y los beneficios y para conseguirlo hay que ver y gestionar la organización desde el trabajo, desde donde se hacen las cosas, en la practica organizativa. Hay que aprender a rediseñar y a aceptar los fracasos. Es mil veces mayor el riesgo de acabar arruinado que el equivocarse por querer mejorar.

Necesitamos líderes que entiendan que dos de las funciones mas importantes de un manager son:

  • Aportar valor al sistema eliminando todas las barreras que impiden a los empleados a crear valor para el cliente / ciudadano
  • Mantener la constancia en el propósito de mejorar continuamente

Para conseguirlo hay que aprender a  ver y “vivir” el trabajo, entender cómo está diseñado el sistema (toda la organización), cual es comportamiento y el porqué de las dos cosas.

Y esto no se consigue viendo Documentos, Datos, Directices, “Deliverables”, “Deadelines “y Dólares

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Joy of work

Decía Edward Deming que la obligación de los líderes en las organizaciones es asegurar que las personas que trabajan en las mismas consigan lo que él llamaba “joy of work”, es decir que  disfruten con su trabajo y encuentre sentido en lo que realizan en aras de la consecución de un propósito común.

Hoy en día tenemos muchos ejemplos de personas que son excelentes en lo que hacen y que lo son porque disfrutan haciéndolo. Recientemente en la final del concurso de televisión “Master Chef” Ferrán Adría, el que fue durante varios años considerado el mejor cocinero del mundo, aconsejaba a los finalistas que si querían triunfar como él, tenían que disfrutar cocinando y poner toda la “pasión” en lo que hacían.  Asimismo hemos escuchado decir a  muchos deportistas de élite como a Rafael Nadal, que los que les lleva al éxito es la pasión por el deporte que practican y la forma de disfrutar del mismo. Dicen que Pep Guardiola , en la final de la Champions en Wembley antes de que su equipo saliera a jugar les dijo sencillamente “salid a disfrutar”.

Los psicólogos ocupacionales han demostrado que la mejor forma de que una persona aporte todo lo que tiene de valor es conseguir que se involucre totalmente en un propósito común,  que consiga el “joy of work”.  Al conseguirlo añaden constantemente valor a la organización.

Sin embargo, estaréis de acuerdo conmigo en que, a pesar de las evidencias en este sentido, son muy pocos las empresas u organizaciones, sobre todo públicas, en las que los trabajadores disfruten de su trabajo. Uno de los mas graves problemas que reconocen los mismos líderes de las mismas es la falta de “engagement” o compromiso en los empleados. ¿Cuantas personas disfrutan realmente de su trabajo? Muy pocas.

¿Porqué?

En mi opinión, se trata de un problema de aprendizaje y de “modelos mentales”. de los líderes.  Así como muchas profesionales como los médicos, científicos, abogados, si quieren ser buenos es su trabajo tienen que estar constantemente formándose y sobre todo en el caso de los científicos, retando sus propios convencimientos con el fin de avanzar, la ciencia del Management, pese a su enorme importancia, se ha quedo anclada en las teorías tayloristas de principios del Siglo XX.  Las mejores escuelas de negocios continúan enseñando los métodos tradicionales de gestión “command and control” basado en el idea de que la función de los líderes es decidir los que hay que hacer y como y la de los trabajadores y empleados es cumplirlo.  A partir de aquí la gestión se basa en la consecución de presupuestos, objetivos numéricos de la actividad de las personas, estándares, procedimientos, auditorías, productividad, coste por empleado, etc.. , es decir toda la retahíla de instrumentos para controlar el trabajo de las personas desde una posición que llaman “estratégica”. La consecuencia inmediata de este modelo de gestión es la jerarquía, la necesidad de ir creando capas de personas que controlan el trabajo de otras personas hasta llegar al CEO o Presidente.

¿Alguien cree que en estos organizaciones las personas disfrutan trabajando? En la gran mayoría de los casos los empleados son autómatas que lo que buscan es cumplir con la jerarquía, al que se reporta, conseguir lo números como sea, aunque sea a costa de los compañeros o de ellos mismos.  Y para ello todo vale, incluso llegar a crear situaciones extremas, véase los suicidios en France Telecom o el reciente suicidio del Director financiero de Zurich. ¿Es esto “joy of work”?

Muchos podéis pensar que estas son ideas románticas, que las personas son vagas por naturaleza y necesitan incentivos (palo y zanahoria)  para que trabajen y que lo que realmente motiva es el dinero. No es cierto. No es mas que mito y un modelo mental heredado de la época mecanicista.  Existen muchas organizaciones donde la toma de decisiones esté en el trabajo, no en la jerarquía, y en las que  las personas son capaces de mejorar cada día en lo que hacen disfrutnado de su trabajo y aportando valor a los clientes o ciudadanos, sin estar controlados por objetivos numéricos ni por planes de acción.  Me remito a los muchos ejemplos que se exponen en el Management Innovation Exchange y al trabajo que hacen mucha otras organizaciones que derivan de la escuela de Deming, como Deming Colaboration  y a libros que explican casos de transformaciones en organizaciones públicas.

Como decía alguien “si quieres un buen trabajador dale un buen trabajo para hacer”.

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Administración Pública

En Noviembre del 2010 escribí un post sobre la necesaria reforma de la administración pública, desde entonces no se ha hecho nada al respecto excepto la presentación de un informe de un “comité de expertos” para la reforma de la Administración Pública y el sector público en la Generalitat de Catalunya y, la semana pasada, la presentación de la que se ha venido a llamar “Reforma Santamaría” (ora pro novis) que ha diseñado la Vicepresidenta del Gobierno español.

No voy a entrar a comentar el extenso proyecto del Gobierno de España porque creo que mas que reformar la administración pública lo que pretende no es otra cosa que eliminar duplicidades (necesario en muchos casos ,sin duda) pero sin entrar en las suyas propias (Ministerio de Educación, Salud, etc..) ni mucho menos en las ineficiencias crónicas de su sistema público. Creo que es mas un documento ideológico cuya intención final es re-centralizar los servicios.

En cuanto al informe del “comité de expertos” que tiene la Vicepresidenta del Govern de la Generalitat de Catalunya encima de su mesa, quisiera, de forma muy breve, exponer mi opinión al respecto basada en mis conocimientos y experiencia en cambios organizacionales en la administración pública en el Reino Unido.

El informe, pese a tener muy buenas intenciones y decir cosas muy sensatas con respecto a los problemas del Administración Pública catalana heredados de la del Estado Español, adolece, bajo mi punto de vista, de dos errores principales:

1. Creer que los problemas en las AA.PP son las personas, los funcionarios.

La focalización en la necesidad de “profesionalizar” la función pública, del control y las evaluaciones del rendimiento demuestra que éstos expertos no conocen o no han leido a  W.Edward Deming, Peter Senge, Rusell Ackoff, Peter Sholtes, Chris Argyris, John Seddon y a otros muchos expertos y maestros del Management que han demostrado que el rendimiento en las organizaciones depende del sistema, no de las personas. Todos ellos coinciden en que cualquier cambio en una organización debe basarse en el conocimiento del qué y como se comporta el sistema y es éste el que debe cambiarse en lugar de intentar cambiar o motivar a las personas, que no es otra cosa que puro “tampering”

Las persona que tienen la responsabilidad de  propiciar los cambios en el sistema de la Administración Pública son los propios líderes y políticos, pero para ello deben estudiar y entender su organización como un sistema. Entonces se darán cuenta que el cambio organizacional debe ser emergente y no impuesto, a partir de las personas que trabajan en los procesos  que son los que crean valor para el ciudadano. Los empleados y funcionarios no pueden cambiar el sistema, son los líderes los que tienen la responsabilidad de hacerlo.

Cuando alguien trabaja en un sistema torpe e ineficaz y sabe porqué lo es, pero no puede hacer nada para cambiarlo, ¿qué hace?, se afilia a un sindicato y a vivir que son cuatro días. Es el sistema el que que ha creado el comportamiento “pasota” de ciertos funcionarios.

Una de las consecuencias de creer que el problema son las personas es la idea de ligar su retribución a objetivos numéricos. Me sorprende que expertos de la talla del Sr. Guillem Lopez-Casanovas, Francesc Longo y otros que han elaborado este informe no hayan aprendido todavía las consecuencias nefastas que este sistema de retribución ha tenido en el sector privado y también público.

Por otra parte, me gustaría conocer qué método van a utilizar para fijar los objetivos numéricos. No existe ningún sistema científico para hacerlo, cualquier objetivo numérico es totalmente arbitrario (¿saben quién es Walter Shewhart ? ¿saben lo que es la variabilidad? ) y por lo tanto la única forma de conseguirlos es forzar el sistema (haciendo trampas) para que se cumplan, lo cual siempre va en contra del propósito general de generar valor para el ciudadano.

Deberían también estudiar que es lo que realmente motiva a las personas y saber que no son precisamente los incentivos. ¿Conocen a Daniel Pink? , les suena “Propósito, Maestría y Autonomía”, ¿han leído “Punshied by rewards” de Alfie Khon?

Creer que la solución es trabajar mas y mejor (“try harder”) y premiarlo con incentivos  ( “palo o zanahoria”), es una mentalidad propia de la época taylorista. Me sorprende que las ideas de estos expertos hayan cambiado tan poco, a no ser que haya otros intereses en juego.

2. Creer que externalizar servicios ahorrará costes y aumentará la eficiencia.

Otra de la soluciones que proponen es la externalización a entidades privadas de los trabajos administrativos que no necesiten ser realizados necesariamente por entes públicos.

Esta propuesta nace de la idea de la economía de escala, de entender, equivocadamente, que todo el trabajo que entra en un sistema es “trabajo para hacer”, independiente de su origen y condición, y por lo tanto utilizando el paradigma:

Cuanto trabajo entra / Cuanto se tarda en hacerlo = Cuanta gente necesito

se considera cualquier trabajo a realizar como una unidad de coste.

Este razonamiento no tiene en cuenta, entre otras cosas, que una gran parte del trabajo que entra en el sistema (por mi experiencia en ocasiones mas del 50%) es lo que llamamos demanda-fallo, ocasionada por haber hecho algo mal para el usuario o sencillamente no haberlo hecho.

La gran verdad es que cuando la focalización está en los costes éstos suben, sin embargo cuando la focalización está en el valor, en entender la demanda, eliminar los fallos que ocasiona la que no queremos y hacer que el trabajo fluya sin obstáculos y sin despilfarro (waste), entonces los costes bajan y mejoran los servicios. Lo sabemos por experiencia.

Externalizar los trabajos administrativos es volver otra vez al error del front-office – back office que, como ya se ha demostrado, es el mayor generador de errores y demanda-fallo. Es traspasar el “waste” a otra parte, a la cual, obviamente, le interesa que cada vez haya mas demanda, de la buena o de la mala, no importa, lo importante es facturar.

El resultado será el aumento de costes, aunque se contabilicen de una forma diferente, y un empeoramiento de los servicios.

Quizá a los expertos les convendría leer el libro que recomiendo en este blog que explica los desastres del intento de la reforma del sector Publico en U.K. siguiendo las mismas ideas que proponen y otros libros en los que los propios funcionarios públicos explican qué han mejorado y como utilizando métodos eficaces, científicos e innovadores alejados del “command and control”

Por desgracia, no tengo ninguna esperanza de que nadie se digne escucharnos en este pais, ya lo hemos intentado. Por suerte hay otros países en los que sí nos escuchan, como, por ejemplo, en Escocia, y en otros nos dan premios por innovar en el Management, y hay muchos otros  en los que estamos trabajando con líderes que entienden que no es lo mismo hacer mejor las cosas equivocadas que hacer las correctas.

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Sistemas

Una de los comportamientos de un sistema es la llamada “suboptimización”. Se produce cuando uno o varios de sus componentes dejan de contribuir al propósito del sistema y en su lugar actúan buscando otro propósito o de forma descontrolada.

Un ejemplo de suboptimización se produce cuando ciertas células del cuerpo humano (sistema) se reproducen de una forma anárquica sin atender al propósito del resto de células; su consecuencia es el cáncer.

De la misma manera, en las organizaciones humanas, que también son sistemas vivos,  la suboptimización se produce cuando uno o varios  elementos del sistema deja de perseguir el propósito común y persigue uno diferente, a expensas del propio sistema.

Por ejemplo, en un equipo de fútbol, si un jugador, en lugar de jugar para el equipo con el propósito de ganar un partido juega por su cuenta con otro propósito, se produce una suboptimización del equipo (sistema) y, por lo tanto empeora su rendimiento.

Cuando observamos empresas privadas y organizaciones públicas como sistemas vemos muchos ejemplos de suboptimización.

Veamos algunos :

Los incentivos

Cuando uno trabaja para conseguir un incentivo el propósito es conseguirlo (palo o zanahoria) y éste se convierte en el propósito “de facto”, sustituyendo al propósito de la organización visto desde el punto de vista del cliente / usuario,  causando una conducta disfuncional en el sistema provocando su suboptimización y perjudicando su rendimiento.

Los objetivos numéricos

Trabajar para la consecución de objetivos numéricos (targets) individuales sobre la actividad impuestos desde la jerarquía es otra de las causas de suboptimización, puesto que el trabajo se orienta a la consecución de los objetivos en lugar de al propósito de servir al cliente / ciudadano, lo cual es muy diferente. Se podría argumentar, que los objetivos debe estar alineados con los de la empresa, pero continuamos cometiendo el error de actuar (controlar) sobre las personas en lugar de sobre el sistema.

Las organizaciones gestionadas bajo el paradigma de “command and control” se distinguen precisamente por su obsesión en controlar el trabajo de las personas mediante objetivos derivados de sus Business Plans, en lugar de tratar de mejorar el sistema en el que trabajan para que los empleados pueden generar valor para el cliente. Utilizando objetivos causan la suboptimización del sistema, pues se centran en los outputs, no en el trabajo en sí.

 La gestión por presupuestos

La forma en que se gestionan la gran mayoría de empresas y que se enseña en las escuelas de negocios es en base a presupuestos anuales y asignar una parte del mismo a cada departamento y marcar objetivos. (Por ejemplo, RRHH tiene que gastar un 5% menos que el año pasado, Operaciones un 12%, etc..).

Este tipo de gestión provoca que cada departamento trabaje somo un silo independiente, buscando cumplir con su propio objetivo en lugar de trabajar para el propósito común. En este contexto es normal observar conductas que benefician al departamento para cumplir con los números pero  perjudican a la organización y sobre todo a sus clientes.

¿Qué hay que hacer para evitar la suboptimización?

Respecto a los incentivos la única alternativa es eliminarlos completamente. Hace mucho tiempo que se ha demostrado que no son elementos motivadores. Ver al respecto la sorprendente verdad sobre lo que realmente nos motiva

Los objetivos numéricos deben ser eliminados y sustituidos por la secuencia sistémica:

                                              Propósito > Mediciones >  Método

Es decir, trabajar para aprender y conseguir un método que nos acerque cada vez mas al propósito de la organización desde un punto de vista “outside-in”, o sea desde la óptica del cliente. Un método que garantice servicios “limpios”, sin errores y a la primera.

En lugar de objetivos debemos establecer mediciones que nos digan la capacidad del sistema en cumplir con el propósito y poner estas medidas en manos de las personas que hacen el trabajo para ayudarles a aprender y a mejorar, en lugar de coaccionarles con objetivos impuestos desde arriba desconectados del trabajo.

Cuando todos los elementos de un sistema trabajan de una forma coordinada para el propósito se produce lo que llamamos “self-organization”, un comportamiento sistémico que permite a un sistema generar conocimiento y  auto-aprender (self-learning), evitando la suboptimizacion y consiguiendo mejorar su rendimiento, o sea crear mejores productos y servicios.

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En estos tiempos de recortes  y replanteamiento de muchas cosas, han surgido opiniones en el entorno de las Administraciones Púbicas  que abogan por los servicios compartidos por parte de los ayuntamientos y otros organismos locales como un medio para ahorrar costes. La idea de los servicios compartidos parte de dos suposiciones.

  1. Compartir recursos supone un ahorro. Si tenemos dos centros (por ejemplo dos call centers para atender llamadas) es mejor fusionarlos en un solo con el fin de utilizar recursos en común y ahorrar en renta (local), servicios informáticos, limpieza, etc..
  2. La industrialización de los servicios genera eficiencia. Éste argumento asume que la separación del trabajo entre “front office” (donde se atiende a los usuarios) y “back-office” (donde se hace el trabajo de forma fragmentada) es una forma eficiente de organizarlo. Para llevarlo a cabo es necesario estandarizar las tareas, su fragmentación y funcionalización con el fin de utilizar las Tecnologías de la Información para gestionarlas por lotes (work flows)

El primer argumento es obvio, sin embargo en los casos estudiados no existen ahorros sustanciales por la sencilla razón de que hay que ubicar a las mismas personas y equipos para atender  la demanda. Juntar en un mismo lugar dos demandas no significa que vayamos a reducirla, sino todo lo contrario, aumentará exponencialmente.

¿Porqué aumentará?

Porque para gestionar la demanda en un entorno de servicios compartidos es necesario estandarizar y fragmentar las tareas e incluirlas en un sistema informático. Ello hace imposible que el sistema absorba la variabilidad de la demanda inherente a todo servicio, al mismo tiempo que provoca despilfarro (“waste”), pues el número de errores y duplicidades que se cometen es directamente proporcional al número de mesas y manos por las que pasa un asunto, sobre todo si los funcionarios,, como es habitual, son medidos y retribuidos por la cantidad de “lotes” que despachan cada día o por la cantidad de llamadas que atienden. Uno de mis principales objeciones al Lean en servicios es precisamente la estandarización. Cuanto mayor es la estandarización y mas se deja la gestión en manos de ordenadores. mayor es el derroche, el coste y peores los servicios

La consecuencia de ello es que los usuarios no obtienen lo que necesitan en un primer contacto o lo obtienen con errores, y  entonces tienen que contactar repetidamente via teléfono, e-mail, o presentación de escritos, una y otra vez, generando mas costes.

Cuantos de vosotros habreis experimentado lo que significa, por ejemplo, la concesión de un permiso por parte de un Ayutamiento. Tengo un amigo minusválido que, cuando cambió de residencia, para la concesión de su tarjeta que le permite aparcar en los lugares reservados tuvo que llamar 8 veces y le tardaron 2 meses.

Los posibles ahorros por compartir recursos se verán rápidamente sobrepasados por el incremento de los costes generados por el aumento de la demanda fallo (errores o sencillamente no hacer algo para el usuario)

La solución no está en compartir servicios, sino en analizar el tipo y frecuencia de la demanda, entender la diferencia entre demanda-valor y demanda fallo y empezar a trabajar para eliminar ésta última. Reduciendo las llamadas haciendo que todos los procesos sean limpios eliminando la fragmentación y el despilfarro en el trabajo. De esta forma conseguiremos rápidamente aumentar la capacidad del sistema y, por lo tanto reducir costes y mejorar los servicios.

¿Porque, pese a las numerosas evidencias, muchos Ayuntamientos y organismos públicos continúan creyendo y comprando servicios compartidos?

Primero porque es muy dificil dejar de creer en la economía de escala y abandonar el modo de gestión “command and control”, pero también porque las consultorías y/o escuelas de negocios y las grandes empresas que suministran el software para hacer las cosas equivocadas (gestionar los servicios compartidos) hacen un gran negocio y forman un lobby del que los dirigentes políticos, por razones que seguro que no se os escapan, no pueden prescindir. Detrás de soluciones milagrosas hay grandes negocios.

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Estos días estoy viviendo directamente una experiencia que me reafirma en mi convencimiento de que los servicios públicos de este país contribuyen de una forma clara y evidente a entorpecer y complicar las relaciones normales en las empresas y ciudadanos y, por lo tanto a crear desempleo.

Mi hijo, piloto de líneas aéreas y TMA (Técnico de Mantenimiento de Aeronaves), ex empleado de Spaniar, a la vista de que aquí no puede trabajar y como mucho de los jóvenes de este país, decidió buscar trabajo en otros países.

Con el fin de ampliar su curriculum y poder optar a mas empleos en aerolíneas extranjeras realizó un curso de capacitación para un modelo de avión del que carecía.

Una vez finalizado el curso, con el fin de conseguir el correspondiente certificado oficial, a principios de Julio envió toda la documentación a AESA (Agencia Estatal de Seguridad Aérea) organismo dependiente de Fomento y siguiendo las indicaciones de la web, escogió como forma de pago de las tasas el “adeudo en cuenta” introduciendo los datos de su cuenta.

Después de 30 días recibe una notificación de AESA indicándole que en su documentación falta el justificante del pago de las tasas.

Puesto en contacto por teléfono (via crucis que sería motivo de otro post) al final consigue que alguien le diga que el trámite que hizo por la web no es válido porque “nunca ha estado operativo” (sic). Me pregunto entonces porque tienen la opción en la web.

Una vez realizado el pago en la ventanilla de un banco y enviado el correspondiente justificante, por aquello de la ley de Murphy recibe una oferta de trabajo muy interesante de una compañía aérea extranjera que le pide todos los certificados. Envía los que tiene y anota que está pendiente de recibir el último.

A mediados de Agosto la compañía le reclama el certificado que le falta para poder entrar en la última fase de selección.

Inicia el via crucis de intentar, a través del teléfono, agilizar el trámite. La primera respuesta es tremenda “estamos en Agosto y aquí sólo hay una persona encargada de esto, le llegará en Septiembre”.

A primero de Septiembre, como era de esperar, la certificación no llega.

El día 10 vuelve a llamar (5 extensiones diferentes) implorando el certificado, pues se teme que perderá el trabajo, y le dan otra respuesta, mas lacónica si cabe:  “el responsable de licencias y formación tiene que firmar su licencia pero ha vuelto de vacaciones y se ha tenido que ir a hacer unas auditorías, le voy a poner un e-mail explicándole su caso…”

Estamos a 28 de Septiembre y todavía no la ha recibido. Como era de esperarle han comunicado de la compañía aérea que al faltar este certificado no ha pasado la ronda de candidatos.

¿Alguien cree que con estos servicios públicos (seguro que muchos de vostros podríais explicar casos parecidos) podemos conseguir un país competitivo?

La Administración Pública forman parte del mismo sistema que la economía real y su propósito debería ser ayudar, facilitar y promover la competitividad y la innovación entre las empresas y los ciudadanos, sobre todo los más jóvenes.

Sin embargo su propósito actual  es cumplir con los procedimientos internos, burocracia, objetivos, leyes , números que los políticos quieren ver y demás barreras que impiden generar valor para la sociedad y el ciudadano.

Necesitamos urgentemente una reforma de la Administración Pública basada en el conocimiento, no en las falsas presunciones ni en negocios disfrazados de soluciones. Debemos abandonar  la gestión y retribución por objetivos, la creencia en la economía de escala, en  los servicios compartidos, en la “industrialización de los servicios” y demás ideas que se han demostrado erróneas y que nos han llevado a tener servicios malos y caros. Debemos empezar a pensar de otra manera si queremos servicios públicos eficientes y eficaces.

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Post escrito conjuntamente con Jordi Cabré

El pasado 4 de Julio escribímos conjuntamente con Jordi Cabré el post titulado Sector Público y Retribución por objetivos – Otra falsa solución” en el que nos hacíamos eco de una noticia aparecida en la prensa digital según la cual Esade estaba proponiendo, una vez más, falsas soluciones para el sector público en Catalunya.

El post fue twiteado en mi cuenta y en la de Jordi Cabré el mismo día con una copia a @esade por alusiones.

Al día siguiente, 5 de Julio recibí un e-mail firmado por Joat Henrich i Ballesté, President de la Associació Catalana de Gestió Pública (ACGP) que reproduzco a continuación:

Benvolgut senyor Raventós,

M’han fet arribar des d’ESADE una comunicació seva via twitter de fa unes hores, amb un article adjunt. M’adreço a vostè per aclarir el malentès. 

Em temo que la informació publicada al web rrhhpress.com sobre la qual vostè es posiciona no es correspon a la realitat. La proposta d’Estatut de la Direcció Pública Professional de Catalunya no és una proposta d’ESADE, és una proposta de l’Associació Catalana de Gestió Pública (ACGP) i, evidentment, res té a veure amb “gestionar las Administraciones Públicas con criterios puros y duros de RRHH similares a los del sector privado”.

La proposta va ser exposada la setmana passada en un acte del Club de Direcció Pública d’ESADE Alumni -probablement d’aquí vingui la confusió-, tal com s’ha fet recentment en molts d’altres fòrums (Col·legi de Politòlegs i Sociòlegs de Catalunya, Universitat Pompeu Fabra, … La setmana vinent es presentarà a la seu de la Generalitat de Catalunya a Girona).

La trajectòria de l’ACGP, que treballa per la millora de les nostres organitzacions públiques des de fa 20 anys i que organitza els Congressos Catalans de Gestió Púiblica, no ofereix cap dubte sobre la seva defensa del sector públic. Ara bé, la defensa ha de començar amb l’autoexigència. Ens cal una agenda per la reforma de l’administració, que ens permeti superar determinades mancances que patim per motius històrics i sistèmics.

Un dels molts elements que hauria de configurar aquesta agenda per la reforma és la direcció pública professional. Trobarà el text de la proposta per l’ACGP sobre aquesta matèria a l’enllaç següent: http://www.acgp.cat/novetats.php?idn=24

D’aquesta manera podrà valorar-lo vostè mateix, directament, i sense filtres.

Rebi una cordial salutació,

 Joat

Joat Henrich i Ballester

President

Associació Catalana de Gestió Pública

Una vez leída la propuesta de la Associació Catalana de Gestió Pública, vimos que efectivamente se confirmaba nuestra sospecha de que estaban proponiendo el tremendo error de las evaluaciones y retribuciones por objetivos, y le enviamos el siguiente e-mail. (original en catalán)

Apreciado Sr. Henrich

Como el artículo en cuestión lo escribimos conjuntamente Jordi Cabré y yo, Josep Maria Raventós, esta respuesta también está redactada y firmada por los dos

Le agradecemos su aclaración y la publicaremos en nuestros blogs

 Después de haber leído el texto del Estatuto de la Dirección Pública de Catalunya que Vds. proponen nuestra preocupación es todavía más creciente.

Si se entretiene en leer el artiículo que hemos escrito Jordi y yo verá que nuestros argumentos en contra de la gestión y retribución por objetivos no están basados en falsas ideas o presunciones sino en estudios científicos y en experiencias personales.

Sr. Henrich, Josep Maria Raventos trabaja como consultor en la organización europea Vanguard Consulting LTD en la que llevan a cabo más de 50 proyectos de mejora al año en Inglaterra, Holanda, Bélgica, Australia y Nueva Zelanda.

Jordi Cabré es cofundador y representante en España de la asociación internacional Deming Collaboration y tiene una experiencia y conocimientos muy extensos tal como podrá ver en su blog.

Por nuestra experiencia y conocimientos sabemos que la gestión y retribución que proponen es completamente errónea y tendrá como consecuencia el empeoramiento y encarecimiento de los servicios públicos. Tenemos muchas pruebas y evidencias

Por el bien del servicios público y de los ciudadanos de Catalunya nos gustaría que, por lo menos, nos escuchen y lean los libros científicos y ejemplos que explican claramente cual es el camino para conseguir servicios públicos eficiente

Por favor, no vuelvan a cometer los errores de la gestión privada que nos han llevado donde estamos.

Atentamente

Al no recibir respuesta decidimos acceder a la web de la mencionada Associació Catalana de Gestió Pública y leemos que algunos de sus propósitos son los siguientes:

  • Facilitamos el intercambio de experiencias entre personas e instituciones interesadas en la innovación y la mejora
  • Animamos y difundimos las iniciativas y propuestas innovadoras en el ámbito de la gestión pública.

Al cabo de otra semana sin recibir respuesta y a la vista de estos prometedores propósitos decidimos:

  1. Enviar una carta en los mismos términos directamente al e-mail de contacto de la asociación “ACGP” pero señalando que no teníamos ningún interés económico
  2. Enviar un e-mail a uno de los vocales de la ACGP que conocemos
  3. Enviar algunos Tweets a personas que están vinculadas con la Escuela de Administración Pública y  ESADE.

Es curioso y sospechoso que transcurridas dos semanas no hayamos recibido ninguna respuesta, lo que nos hace pensar que existen muchos intereses “ocultos” en la forma en que se está llevando a cabo esta propuesta de reforma de la gestión pública.

Observamos, por ejemplo, que la dirección e-mail del Presidente pertenece a Esade y que además también participan IESE, CECOT y la Cámara de Comercio. Sería interesante saber lo que cobran las escuelas de negocios por sus servicios de asesoramiento y cuanto nos van a costar los sistemas de información que seguro que Indra u otro proveedor venderá a las organizaciones públicas para hacer de forma automática, rápida y eficiente las cosas equivocadas.

Sr. Joat Henrich i Ballester, están Vds. en su derecho a hacer los negocios que quieran, pero, por favor no engañen a los ciudadanos. Sus propósitos, lejos de lo que exponen en su web, no buscan mayor utilidad que hacer negocio.

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