La reforma de la Administración Pública

En Noviembre del 2010 escribí un post sobre la necesaria reforma de la administración pública, desde entonces no se ha hecho nada al respecto excepto la presentación de un informe de un “comité de expertos” para la reforma de la Administración Pública y el sector público en la Generalitat de Catalunya y, la semana pasada, la presentación de la que se ha venido a llamar “Reforma Santamaría” (ora pro novis) que ha diseñado la Vicepresidenta del Gobierno español.

No voy a entrar a comentar el extenso proyecto del Gobierno de España porque creo que mas que reformar la administración pública lo que pretende no es otra cosa que eliminar duplicidades (necesario en muchos casos ,sin duda) pero sin entrar en las suyas propias (Ministerio de Educación, Salud, etc..) ni mucho menos en las ineficiencias crónicas de su sistema público. Creo que es mas un documento ideológico cuya intención final es re-centralizar los servicios.

En cuanto al informe del “comité de expertos” que tiene la Vicepresidenta del Govern de la Generalitat de Catalunya encima de su mesa, quisiera, de forma muy breve, exponer mi opinión al respecto basada en mis conocimientos y experiencia en cambios organizacionales en la administración pública en el Reino Unido.

El informe, pese a tener muy buenas intenciones y decir cosas muy sensatas con respecto a los problemas del Administración Pública catalana heredados de la del Estado Español, adolece, bajo mi punto de vista, de dos errores principales:

1. Creer que los problemas en las AA.PP son las personas, los funcionarios.

La focalización en la necesidad de “profesionalizar” la función pública, del control y las evaluaciones del rendimiento demuestra que éstos expertos no conocen o no han leido a  W.Edward Deming, Peter Senge, Rusell Ackoff, Peter Sholtes, Chris Argyris, John Seddon y a otros muchos expertos y maestros del Management que han demostrado que el rendimiento en las organizaciones depende del sistema, no de las personas. Todos ellos coinciden en que cualquier cambio en una organización debe basarse en el conocimiento del qué y como se comporta el sistema y es éste el que debe cambiarse en lugar de intentar cambiar o motivar a las personas, que no es otra cosa que puro «tampering»

Las persona que tienen la responsabilidad de  propiciar los cambios en el sistema de la Administración Pública son los propios líderes y políticos, pero para ello deben estudiar y entender su organización como un sistema. Entonces se darán cuenta que el cambio organizacional debe ser emergente y no impuesto, a partir de las personas que trabajan en los procesos  que son los que crean valor para el ciudadano. Los empleados y funcionarios no pueden cambiar el sistema, son los líderes los que tienen la responsabilidad de hacerlo.

Cuando alguien trabaja en un sistema torpe e ineficaz y sabe porqué lo es, pero no puede hacer nada para cambiarlo, ¿qué hace?, se afilia a un sindicato y a vivir que son cuatro días. Es el sistema el que que ha creado el comportamiento “pasota” de ciertos funcionarios.

Una de las consecuencias de creer que el problema son las personas es la idea de ligar su retribución a objetivos numéricos. Me sorprende que expertos de la talla del Sr. Guillem Lopez-Casanovas, Francesc Longo y otros que han elaborado este informe no hayan aprendido todavía las consecuencias nefastas que este sistema de retribución ha tenido en el sector privado y también público.

Por otra parte, me gustaría conocer qué método van a utilizar para fijar los objetivos numéricos. No existe ningún sistema científico para hacerlo, cualquier objetivo numérico es totalmente arbitrario (¿saben quién es Walter Shewhart ? ¿saben lo que es la variabilidad? ) y por lo tanto la única forma de conseguirlos es forzar el sistema (haciendo trampas) para que se cumplan, lo cual siempre va en contra del propósito general de generar valor para el ciudadano.

Deberían también estudiar que es lo que realmente motiva a las personas y saber que no son precisamente los incentivos. ¿Conocen a Daniel Pink? , les suena “Propósito, Maestría y Autonomía”, ¿han leído “Punshied by rewards” de Alfie Khon?

Creer que la solución es trabajar mas y mejor (“try harder”) y premiarlo con incentivos  ( “palo o zanahoria”), es una mentalidad propia de la época taylorista. Me sorprende que las ideas de estos expertos hayan cambiado tan poco, a no ser que haya otros intereses en juego.

2. Creer que externalizar servicios ahorrará costes y aumentará la eficiencia.

Otra de la soluciones que proponen es la externalización a entidades privadas de los trabajos administrativos que no necesiten ser realizados necesariamente por entes públicos.

Esta propuesta nace de la idea de la economía de escala, de entender, equivocadamente, que todo el trabajo que entra en un sistema es “trabajo para hacer”, independiente de su origen y condición, y por lo tanto utilizando el paradigma:

Cuanto trabajo entra / Cuanto se tarda en hacerlo = Cuanta gente necesito

se considera cualquier trabajo a realizar como una unidad de coste.

Este razonamiento no tiene en cuenta, entre otras cosas, que una gran parte del trabajo que entra en el sistema (por mi experiencia en ocasiones mas del 50%) es lo que llamamos demanda-fallo, ocasionada por haber hecho algo mal para el usuario o sencillamente no haberlo hecho.

La gran verdad es que cuando la focalización está en los costes éstos suben, sin embargo cuando la focalización está en el valor, en entender la demanda, eliminar los fallos que ocasiona la que no queremos y hacer que el trabajo fluya sin obstáculos y sin despilfarro (waste), entonces los costes bajan y mejoran los servicios. Lo sabemos por experiencia.

Externalizar los trabajos administrativos es volver otra vez al error del front-office – back office que, como ya se ha demostrado, es el mayor generador de errores y demanda-fallo. Es traspasar el “waste” a otra parte, a la cual, obviamente, le interesa que cada vez haya mas demanda, de la buena o de la mala, no importa, lo importante es facturar.

El resultado será el aumento de costes, aunque se contabilicen de una forma diferente, y un empeoramiento de los servicios.

Quizá a los expertos les convendría leer el libro que recomiendo en este blog que explica los desastres del intento de la reforma del sector Publico en U.K. siguiendo las mismas ideas que proponen y otros libros en los que los propios funcionarios públicos explican qué han mejorado y como utilizando métodos eficaces, científicos e innovadores alejados del “command and control”

Por desgracia, no tengo ninguna esperanza de que nadie se digne escucharnos en este pais, ya lo hemos intentado. Por suerte hay otros países en los que sí nos escuchan, como, por ejemplo, en Escocia, y en otros nos dan premios por innovar en el Management, y hay muchos otros  en los que estamos trabajando con líderes que entienden que no es lo mismo hacer mejor las cosas equivocadas que hacer las correctas.

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Mystery Shopper

En la teoría clásica del management  la función de los managers consiste primordialmente en gestionar recursos  y dentro de éstos se incluyen a las persona, lo que llaman «recursos humanos». Se trata de dirigir y controlar a las personas mediante mediciones de sus outputs o de su actividad.

Uno de los sistema mas populares de hacerlo es el llamado  «mystery shoper» o cliente misterioso. Y es muy popular porque dá la sensación de control, algo que los managers necesitan.

¿Cómo se gestiona un mystery shopper? En primer lugar se deciden los manuales, procedimientos y scripts que las personas de front line debe seguir al pie de la letra cuando atienden a los clientes  y luego se confecciona un check-list que el mystery shopper debe completar en su visita o llamada para asegurar que los empleados siguen los procedimientos fielmente.

Asi pues la primordial función de un programa de mystery shoper es asegurarse de que los empleados hacen lo que los managers y algún otro «experto» dicen qué tienen que hacer y decir cuando atienden a los clientes.

La principal objeción a este método es que impide mejorar la experiencia del cliente, mas bien la estorba y la empeora. Ceñirse a los estándares impide absorber la variabilidad inherente a cualquier relación con los clientes, relaciones humanas, que implica cualquier servicio. Es convertir al empleado en una máquina de decir siempre lo mismo, aunque el contexto sea diferente o cambie.

En las llamadas de un call center es habitual encontrarse con situaciones realmente absurdas como preguntas que no vienen al caso pero que están en el manual y los operadores las tienen que hacer, no sea que la llamada sea de un cliente misterioso. Es clásico, por ejemplo que después de dar una bronca monumental, la operadora termine diciéndo: ‘podemos ayudarle en algo mas o ‘ ‘gracias por su llamada’ lo cual incomoda al cliente y hace sentirse estúpido al agente. Un famosos operador de telefonía hace decir a sus operadores «me comprometo a buscar la mejor solución para usted» cuando en realidad no pueden solucionarte nada de lo que quieres.

También es habitual encontrarse con el intento de venderte cualquier cosa adicional aunque no la necesites, la famosa venta cruzada o los upsell controlada mediante mystery shoping.

Un caso curioso es el de las gasolineras. Me he fijado en que, después de pagar, dependiendo de la pinta que hagas (no se lo preguntan a los conductores de camiones o furgoneta por ejemplo, pues los clientes misteriosos no van en camiones ni furgonetas)  te ofrecen desde loteria hasta aceite de oliva  y sin embargo los gatillos automáticos de los surtidores, algo util para que el cliente no tenga que estar presionando todo el rato, estén siempre estropeados.

Trabajé para una multinacional de alquiler de coches donde los empleados estaban obligados a ofrecer todo tipo de extras a los clientes con el fin de vender mas, además tenían objetivos de ventas y había frecuentes visitas de mystery shopers para asegurar que lo hacían. El resultado era que el tiempo en atender a los clientes se duplicaba, generándose largas colas, y para cumplir con los objetivos de venta los empleados ‘colocaban’ extras que el cliente no habían solicitado y que luego, cuando el cliente los reclamaba, eran reembolsados desde un call center que ocupaba a mas de 50 personas para estos menesteres. Ademas, con el tiempo, todo el mundo sabía quien era un mystery shoper porque hacen preguntas que no hace nadie. Una locura.

Lo que realmente se consigue con el mystery shoper es que los trabajadores se concentren en cumplir con las  especificaciones impuestas por la jerarquía en lugar de crear valor para el cliente  y que provoque comportamientos de miedo a ser pillados. Es un ejemplo clásico de dirigir por miedo,

Su comportamiento entonces se aleja del propósito de satisfacer y mejorar la experiencia del cliente y lo suplanta por el de cumplir con las especificaciones bajo amenazas y espionaje barato . El  siguiente paso es llevarlos a cursos de ‘customer care’ o a alguna ‘gamification’, para conseguir que sonrian a los clientes.

Tal como nos enseñaron Deming, Ohno, Argyrys,  Senge etc.. controlar a los trabajadores es hacer tampering, y siempre empeorea los servicios y aumenta los costes. El rendimiento de una organización depende en un 95% del sistema y sólo un 5% a las personas. El «mystery shopper» aparte de inútil es puro «waste», pues se concentra en el 5%. de las causas.

En lugar de tirar el tiempo y el dinero en mystery shopers los managers deberian salir de sus despachos e ir donde los clientes interacutan con su organización y aprender qué es lo que les importa, como conseguir mejorar los servicios y productos, estudiando la demanda in situ, aprendiendo cómo se comporta el sistema desde el punto de vista del cliente.

Cuando los managers aprenden como se responde a la demanda de los clientes entienden que el comportamiento de los empleados de front line depende de las condiciones  del sistema en el que trabajan,  y precisamente el mystery shoper es una de las que provoca un comportamiento disfuncional (contrario al propósito), automáticamente dejan de utilizar métodos de control que no generan ningun beneficio ni control para utilizar métodos de aprendizaje, de cooperación y de soporte para mejorar el sistema, crear valor para los clientes y  conseguir mas y mas fieles.

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Cambiar ideas y mentalidades

Como siempre, cuando escribo argumentos y evidencias en contra de los objetivos se genera controversia y debate con muchos de mis lectores, conocidos, amigos y entorno.

Reconozco que decir que la gestión por objetivos es un tremendo error del presente estilo de management es una verdad muy contra-intuitiva. Muchos managers y líderes de organizaciones no se pueden ni imaginar una gestión sin objetivos, para ellos representaría el caos, cuando son precisamente los objetivos los que lo ocasionan.

Cambiar nuestros convencimientos mas arraigados no es fácil. Desde el colegio se nos marcan objetivos y se nos introduce en rankings, premios  e incentivos marcados por objetivos y luego lo trasladamos a nuestros trabajos porque continuamos pensando que los objetivos motivan a las personas.

Hoy en día muchos estudios confirman lo que W. Ewdard Deming ya nos decía en 1990, que los objetivos, desvían la motivación hacia la consecución de los mismos, en lugar de a hacer el trabajo bien hecho (motivación intrínseca) para la consecución de los propósitos comunes.

Posteriormente autores como Chris Argyris, Alfie Khon y Daniel Pink han demostrado que los objetivos no motivan a las personas, o a lo máximo las motivan a hacer trampas para conseguirlos.

Sin embargo, no nos engañemos, utilizando el ámbito racional, mediante argumentaciones, ejemplos o “cursos” nunca conseguiremos cambiar los convencimientos de los que creen que sin objetivos no es posible la dirección de una organización.

De acuerdo con Argyris, la única forma de conseguir cambiar éstos convencimientos profundos es a través de las intervenciones (proyectos) en los propios sistemas (organizaciones) de los líderes.

Para ello es necesario que la intervención se cumpla con 3 criterios:

• El consultor y participantes deben reunir información válida y útil sobre la situación actual

Por ejemplo en el caso de un responsable de un call center si queremos hacerle ver los dañino que es para la organización establecer objetivos de número de llamadas atendidas y tiempos medios de respuesta, deberemos conseguir que recopile datos relativos al número de veces que un mismo cliente / usuario ha tenido que llamar para conseguir lo que quería, sumar todos estos tiempos y los costes asociados para demostrarle que es mucho mas eficiente que se solucione todo en una sola llamada en lugar de en varias, que sumadas son mas largas y mucho mas caras.

• Deber haber una libre elección con información suficiente (informed choice)

Los Líderes y Managers son los que deben reunir la información necesaria que les permita evaluar todas las acciones posibles y elegir una. En este punto es importante que el consultor abandone su propia tendencia a confirmar lo que sabe y dejar ver al cliente libremente los datos y opciones de que dispone.

• El cliente / líder / participante es el que define y marca el camino, la ruta a seguir.

El consultor puede opinar pero es la persona que provoca el cambio la que debe saber donde se mete y porqué.

Estos tres principios son básicos si queremos conseguir cambiar ideas y presunciones muy arraigadas en nuestros convencimientos a través de la educación, formación y experiencias, que no por ello dejan de ser erróneas.

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Perspectivas para el 2012.

El año que hemos pasado ha sido lo que la Reina de Inglaterra llamaría “annus horribilis”. Todo ha ido a peor. La economía lejos de mejorar ha caído en una de las peores depresiones que se recuerdan. Poco a poco nos hemos ido dado cuenta de que las teorías económicas al uso no son mas que ideas y presunciones basadas en modelos equivocados que durante mucho tiempo se nos ha vendido como verdades absolutas pero que en realidad carecen de la mas mínima evidencia empírica.

Y empezamos el 2012 con las típicas recetas propias de éstas mentalidades economicistas: nos dicen que tenemos que trabajar mas y sacrificarnos. Grandes soluciones que nos proponen los políticos aconsejados por los economistas con las ideas que nos han llevado donde estamos: subida de impuestos y recortes en los servicios por los que pagamos. En resumidas cuentas, pagar más por menos. Ideas brillantes y originales, desde luego. Me pregunto cuantos MBAs son necesarios para llegar a estas conclusiones.

Aun admitiendo que cuando las arcas del Estado están vacías no queda otro remedio que hacer pagar a los ciudadanos los errores del pasado, lo que no podemos esperar es que por sí solo esto consigan algo mas que ingresar mas dinero.

Supongamos que ya hemos reducido el déficit y la deuda. Bien, y a partir de aquí ¿qué hacemos? ¿lo mismo que hemos venido haciendo hasta ahora? ¿Seguiremos aplicando las mismas recetas de los mismos economistas? ¿Alguien a oído hablar de ideas nuevas, de cambiar el sistema que han ocasionado esta crisis ? ¿Alguien ha oído hablar de cambiar  (no reformar) la Administración Pública y hacerla mas eficiente? Y si alguien lo ha dicho ¿ha explicado con qué método?

Si miramos a la economía real, al mundo empresarial, donde debe generarse riqueza, las cosas pintan iguales o peores. Los modelos de gestión basados en el “command and control” que frenan cualquier tipo de innovación es lo que uno se encuentra en la mayoría de empresas en este país. Empresarios y líderes completamente bloqueados e incapaces de hacer nada mas que no sea lo mismo que hacen los políticos, lo que han aprendido en las escuelas de negocios: concentrarse en las líneas ce costes y sacar la tijeras. Las consecuencias son muy evidentes: los costes suben y se pierde competitividad. Muchos hablan innovación pero lo hacen sin saber de qué hablan, utilizando “atajos” o caminos equivocados. Intentan hacer mejor las cosas equivocadas en lugar de hacer las correctas.

No estamos ante una crisis como las anteriores, estamos viviendo un cambio de modelo o de era, tal como bien indica Jordi Cabré en su excelente artículo. Tratando de modificar el sistema actual, lo que Deming llamó “tampering”, lo único que conseguiremos es empeorar las cosas. Tenemos que cambiar el sistema, los modelos mentales, los paradigmas (Kuhn) y sustituir las viejas e infundadas creencias, sin ninguna base científica, por ideas basadas en el conocimiento.

Debemos empezar a pensar en doble bucle (Argyris), a desaprender lo que hemos aprendido hasta ahora y a decidir y actuar mas allá de las relaciones causa-efecto. A partir de ahí debemos trabajar en los métodos que lleven a nuestras organizaciones, grandes y pequeñas, públicas y privadas a crear valor para los clientes, usuarios y ciudadanos. No hay otra solución y quién la tenga que la aporte, pero, que explique el cómo, el método.

Uno podría pensar que todo esto es muy bonito pero que es “utópico”. No es cierto. Ya hay cientos de organizaciones en Europa que trabajan con ideas basadas en el conocimiento. Todas ellas han entendido que el futuro pasa por la constante innovación en la gestión, por eliminar las barreras que impiden que los propios empleados generen valor para los clientes/ciudadanos y para la sociedad.

Existen abundantes autores a los que acudir con el fin de entender y aprender a aplicar nuevos modelos y formas de gestionar organizaciones que nos pueden servir de guía y de inspiración. Recomendaría a los líderes y políticos que leyeran a algunos de ellos:

W.Edward Deming en Out of the Crisis (1984) predijo esta crisis de una forma clarísima, y nos dijo sus causas y sus soluciones. Para muchos el mas brillante y genial experto en Management y Estadística de la historia.

Peter Senge (MIT) en su La Quinta Disciplina explica cómo la sistémica junto con otras cuatro disciplinas, aporta lo necesario para conseguir organizaciones inteligentes que “autoaprendan”

Rusell Ackoff. en todos sus excelentes libros nos acerca a una visión del Management absolutamente distinta de la que conocemos y que garantiza la continua innovación y el surgimiento de las mejores ideas.

 John Seddon en “Systems Thinking in the Public Sector” (pronto en castellano) nos ofrece una visión sistémica de la gestión en el sector público que ha conseguido cientos de miles de millones de ahorros en el sector público en U.K y otros países.

Gary Hamel, profesor de la London Business School, uno de los mas brillantes pensadores del Management que existen hoy en día ha escrito abundantes libros sobre Management y escribe artículos en las principales revistas y periódicos.

Todos ellos coinciden en que los graves problemas con los que nos enfrentamos provienen del Managament, de la forma en que gestionamos nuestras organizaciones, desde el sistema económico hasta la mas pequeña empresa. La ciencia del Management es quizás una de las mas importantes y sin embargo no ha evolucionado. Continuamos anclados en los modelos y teorías del finales del siglo XIX.

Nuestra obligación es empezar a cambiarlo si queremos un mundo mejor. Empecemos ya!!

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Los caminos equivocados

Los que me leeis ya sabéis que soy de los que piensan que para salir de donde estamos, esto que algunos llaman crisis y que otros pensamos que es un cambio de modelo, necesitamos hacer cosas diferentes, dejar de andar por lo caminos equivocados. No podemos cambiar nada si no cambiamos nuestras formas de pensar y a partir de ahí nuestra forma de gestionar las organizaciones, públicas y privadas, desde la mas pequeña empresa hasta el FMI.

Como decía Argyris, hay que hacer las cosas correctas en lugar de intentar hacer bien las incorrectas (do the right things rather than the things right).

Estos días he estado leyendo las notas de prensa y artículos sobre la reunión del Cercle de Economía en Sitges y, por si me faltaba poco, me he acabado de convencer de que los dirigentes que allí estaban, los mismos que nos han metido donde estamos, son total y absolutamente incapaces de solucionar los graves problemas que tenemos planteados.

Que nadie me interprete mal. No estoy diciendo que no pongan todo su sincero interés, sabiduría y experiencia en conseguirlo. Seguro que lo ponen, sin embargo el problema está en sus modelos mentales, su forma de pensar y sus erróneas convicciones .  Y son incapaces de cambiarlos. Y también lo entiendo. Al igual que los médicos tardaron 200 años en entender, pesar de que lo había demostrado Pasteur, que las infecciones no se transmiten por el aire sino por los microbios (the germen theory of management), los dirigentes actuales están demasiado «apoltronados» en sus posiciones sociales como para replantearse lo que les ha llevado hasta ellas.

Pero no sólo son los mas altos dirigentes, sino que la mayoría de directores generales, presidentes y líderes organizaciones no tan famosas como las que están representadas en el Cercle, también continúan pensando en falsos supuestos y en teoría erróneas que no tienen ninguna validez científica y que, por el contrario, son la causa de las circunstancias actuales.

Uno de estos falsos paradigmas, quizás el mas expendido es pensar que todo es cuestión de números. Es curioso leer que la demanda de financieros está al alza debido a la crisis . La creencia en que haciendo ingeniería financiera, recortando costes, echando a la gente a la calle y comprando mas barato y vendiendo mas caro es la solución a los problemas  es la que predomina en las empresas y la que se enseña en las escuelas de negocios.

Los numeros dan sensación de control. La obsesión por medir. Alguien dijo que los que no saben medir lo que quieren acaban queriendo lo que si saben medir.

La falsa creencia en las ciencias exactas, sin decimales, como bien dice Gabrel Ginebra en su blog «Gestión de incompetentes» , es una de las tantas presunciones erróneas que nos enseñan de pequeños.

La obsesión por gestionar las empresas y organizaciones públicas en base a números, a tener como objetivo único el crecimiento, a cumplir los objetivos SMART, a costa de quien sea y como tiene su origen en el pensamiento, en la forma en que se entienden las organizaciones y al final el sistema en que vivimos.

Todos ellos son los caminos equivocados, los que nos llevarán, crisis tras crisis  al  colapso del sistema. Y no será porqué no hay quien lo viene diciendo desde hace décadas y diciéndonos cuales son las soluciones: leed sino a Edward Deming, Peter Senge, Rafael Aguayo y muchos otros.

Tal como bien dice mi amigo Jordi Cabré, en el mundo del management continuamos pensando que la tierra es plana.

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¿Porqué creemos en la economía de escala?

Adam Smith

El origen de la economía de escala está en la obra de Adam Smith, reconocido como el padre de la economía moderna.

Su teoría se basa en la idea de que cuanto mas producimos y mas rápido, menor es el coste unitario. A mas productividad menos costes

Frederick Talyor, posteriormente, construyó su famosa teoria del Management (scientific management) basándose en gran parte en el trabajo de Adam Smith

El primero en aplicar esta teoría en la producción a gran escala fue Henry Ford. En las cadenas de montaje en las que se fabricaban los famosos Ford T,  el trabajo se fragmentaba en unidades pequeñas y los operarios hacían partes del trabajo tan pequeñas como, por ejemplo, estar apretando tornillos durante 10 horas.

La principal preocupación de la economía de escala es la reducción de costes. El paradigma es que producir mas y mas rápido es menos costoso. Se asume que los costes están en la actividad y por lo tanto hay que acelerarla y controlarla con estandarizaciones y objetivos de producción por operario. Es la mecanización de la actividad.

A partir de los años 50 del siglo pasado, Taiichi Ohno, en Japón, fue el primero en retar estas ideas. En su Toyota Production System el foco no esta en los costes sino en el flujo del trabajo, en el valor. Para ello creo, conjuntamente con Edward Deming, un nuevo modelo de Management basado en el conocimiento del flujo del trabajo y en la observación de la organización como un sistema en el que los propios trabajadores, conociendo el propósito del sistema para el que trabajan, mejoran cada día su propio trabajo. El resultado fue la producción de automóviles de mayor calidad a menor coste  que invadieron el Mercado norteamericano. Posteriormente, llevado a la producción de aparatos electrónicos, éstos revolucionaron el mercado por su alta calidad y bajo coste. En EEUU, que continuaban produciendo en economía de escala, los productos japoneses coparon el mercado.

En el país que inventó el automóvil había mas coches japoneses que americanos.

¿Cuales son las consecuencias  de una gestión basada en la economía de escala?

El concepto es el siguiente: cantidad de  trabajo que entra / cuanto se tarda en hacerlo = cuantas personas necesito.

Con esta ecuación, pues, cuando mas rápido se produce menos recursos necesito

En éste ámbito, la función de un manager o directivo es gestionar costes y recursos. Para ello tiene que crear estándares, procedimientos, objetivos de actividad individual, etc.. con el fin de comandar y controlar la actividad de los trabajadores que son vistos como unidades productivas (coste). Cuanto mas demanda entra mas managers se necesitan (mas control) y entonces surgen las jerarquías, capas superpuestas de control. Estamos hablando de lo que llamamos  organizaciones «command and control».

Las consecuencias de esta forma de gestionar son organizaciones rígidas, poco o nada competitivas, que localizándose en costes lo único que consiguen es incrementarlos. Los managers y directivos toman decisiones basadas en los estándares y mediciones de la actividad, ignorando la variación de la demanda y de los procesos, y, lo que es mas grave, los efectos que su manera de gestionar tiene en los clientes y/o usuarios.

Tal como demostraron Deming, Taiichi Ohno y muchos otros después, los costes están en el flujo de trabajo y son la consecuencia de la forma en que éste se diseña.

Los diseños basados en la economía de escala llevan al aumento de los costes, al poco o nulo respeto por las personas y, al final, a la perdida de competitividad en las empresas.

En el ámbito de las empresas de servicios la economía de escala nos ha llevado a la idea de que centralizar las llamadas en un call center, llevarlos a países con salaries bajos, y crear un back-office, reduce el coste unitario de las llamadas.  En realidad, lo que sucede es que las llamadas se multiplican porque los clientes no son atendidos por la personas que pueden darles o hacer lo que demandan.  Entonces creamos “demanda fallo” y se aumentan radicalmente los costes.

Un ejemplo claro es Movistar. Lo podéis leer en un post anterior.

Estamos utilizando ideas y pensamientos del siglo XIX para gestionar empresas del siglo XXI. La ciencia del Management y del conocimiento en las organizaciones (Peter Senge) no evoluciona. Las creencias y paradigmas del siglo pasado son la base de la gestión de la gran mayoría de organizaciones y es una de las principales causas de los graves problemas en que nos encontramos.

En el modelo que se conoce como new management, pregonado por los expertos mundiales de las mejores Universidades  (Rusell Ackoff, Peter Drucker, Chris Argyris, Peter Senge, etc) el rol de los líderes y directivos es cambiar o mejorar los sistemas (aportar valor al sistema) con el fin de que los trabajadores puedan crear productos y servicios de calidad (aportar valor al cliente) y contribuir con sus ideas y conocimientos a innovar y mejorar.

La idea, consecuencia de creer en la economía de escala, de que midiendo y controlando  los ouputs y la actividad (costes) generaremos mas beneficios es uno de los graves errores del Management actual que lamentablemente continua enseñándose en la gran mayoría de las escuelas de negocios.

Tal como dijo Deming en los años 80, tardaremos décadas en ver implantadas y utulizadas las nuevas ideas en el Management.

¿Porqué continuamos creyendo en la economía de escala?

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¿Porqué no trabajamos en organizaciones inteligentes?

En 1990 Peter Senge, Director del Centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts escribió su famoso libro «La quinta disciplina»

En él introduce el concepto de Organizaciones Inteligentes, las cuales se distinguen por su capacidad de auto-aprendizaje: «organizaciones donde la gente continuamente expande su capacidad de crear los resultados que realmente quieren, que se nutren de nuevos y expansivos modelos de pensamiento, en las que la aspiración colectiva es libre, en donde las personas están constantemente aprendiendo a aprender juntas»

Asimismo numerosas publicaciones, como la Revista Fortune en 1989, advertían de que el futuro está reservado para organizaciones que sean capaces de aprender de una forma adaptativa.

Han pasado 20 años desde entonces y, la verdad, no vemos a nuestro alrededor muchas organizaciones inteligentes ni «self-learning», salvo honrosas excepciones.

¿Porqué no se han conseguido cambiar las formas de Management? ¿Porqué no se han adaptado al nuevo escenario de un mundo intercomunicado, muy complejo?

Muchos creemos que la persona que dio la pista ya en 1990, cuando salió el libro y lo revisó fue Edward Deming , el cual mucho antes ya había advertido que tardaríamos décadas en aprender otras formas de gestionar empresas y organizaciones.  Cuando revisó el libro de Senge escribió el siguiente comentario:

«El modelo de Management imperante ha destruido a nuestra gente. Las personas nacen con motivación intrínseca, respeto, dignidad y curiosidad por aprender, les gusta aprender. La  destrucción empieza con los primeros pasos – un premio por el mejor disfraz en Halloween, graduaciones en el colegio, «gold starts» – y acaban en la Universidad.  Posteriormente en el trabajo, las personas, equipos y departamentos se las mide en un ranking, son premiados los mejores y castigados los peores. La gestión por objetivos, target, quotas, incentivos, business plans, y la separación por divisiones, empeoran aun más las cosas, cuyas consecuencias son desconocidas y muy difíciles de conocer»

El mismo Peter Senge, cuando leyó este comentario tuvo que admitir que no había previsto una nivel de conocimiento y aprendizaje que frena nuestra capacidad de aprender y entender.

Posteriormente, en 1999 Chris Argyris introdujo la teoría del aprendizaje de doble bucle (ver post al respecto) que profundiza en el modelo de aprendizaje.

Bien, todo esto se mueve en el terreno de las teorías y de las ideas, muchas de ellas muy acertadas. Sólo Deming fue capaz de traducir todo a la práctica en sus  libros en los que dió a  conocer el «system of profound knowledge».

Sin embargo, hoy en día y sobre todo a raíz de la crisis que estamos viviendo, que es una crisis sistémica  (a pesar de que muchos de los que lo proclaman no saben exactamente lo que significa ni su alcance) empieza a crecer el interés por estos temas.

Los que nos dedicamos a trabajar cada día para cambiar el modelo de Management en  organizaciones  sabemos que nada es posible sin cambiar lo que llamamos el «Management Thinking»

Cualquier intento de cambiar un sistema debe empezar por el Management Thinking. La forma de pensar de  los Managers y líderes condiciona al sistema y éste al rendimiento

Todos los intentos de mejoras de procesos, EFQM, Calidad Total, ISO9000 y un largo etcétera son vanos intentos de hacer mejor las cosas equivocadas, en lugar de hacer las correctas. La gran mayoría de las renombradas escuelas de negocios enseñan las cosas equivocadas: la gestión por business plans, objetivos, targets, etc.. Utilizan el «single loop», no retan el Management Thinking,  se limitan cambiar partes del sistema que cambiarán ciertos comportamientos y outputs, pero no cambiaran el sistema, por lo cual no conseguirán mejoras sostenibles y duraderas, si es que consiguen algo.

La única forma de conseguir organizaciones inteligentes, que, tal como dice Peter Senge, consigan auto-aprender, aprovechar al máximo la creatividad e innovación de las personas y equipos es cambiar la forma en que los líderes y managers entienden y gestionan las organizaciones. Cambiar los paradigmas, los modelos mentales imperantes. Se trata de replantear los propios convencimientos y empezar un proceso de desaprender para aprender otras cosas: el aprendizaje de doble bucle

Para cambiar el Managment Thinking hay que utilizar un método normativo . De nada sirve sentarse durante horas en una sala con un proyector y muchas power point, construir un project plan, un enorme ghant chart y muchos objetivos SMART. Lo que hay que hacer es aprender a aprender: a ver las consecuencias de la forma de pensar actual en el trabajo, en el qué y el cómo se hacen las cosas y experimentar en el dia a dia qué cambia y cómo cuando cambiamos la forma de pensar y de hacer.

No hay otra alternativa. Si queremos trabajar en un mundo mejor, con organizaciones inteligentes en las que las personas sean capaces de dar lo mejor de ellas mismas, debemos empezar por cambiar la forma en que pensamos.

Inspirado en «Why are’nt we all working in Learning Organizations?» articulo de John Seddon y Brendan.

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Los métodos para el cambio

Cuando afrontamos un cambio en una organización lo que pretendemos es, en términos generales, pasar de una situación o modelo A a una situación o modelo B. ¿Porqué queremos llegar a la situación o modelo B? Porqué alguien o algunos cree/n que es mejor para la organización o para ella/os.

El quid de la cuestión es : ¿Que hacemos para pasar de A a B? ¿Cómo lo hacemos?.

Existen 3 métodos para gestionar un cambio en una organización:

Coercitivo

Los líderes  deciden qué es lo que hay que hacer encerrados en su comité de dirección. El siguiente paso es enviar instrucciones precisas jerarquía abajo, acompañadas de amenazas, mas o menos encubiertas, para que se sigan al pié de la letra.

El método coercitivo puede ser bueno como táctica pero no como estrategia. Pensemos en la obligación del usar el cinturón de seguridad. Sin la coerción que suponen las multas seguramente lo llevarían muchas menos personas y habría muchos mas muertes en las carreteras. A pesar de que la racionalidad nos dice que debemos llevarlos, no todos somos tan racionales como nos pensamos.

A veces es necesario utilizar la coerción cuando te enfrentas a conductas y comportamientos irracionales o movidos por propósitos ajenos y contrarios a la organización.

Racional

Este es el método que se utiliza en la mayoría de organizaciones. Se basa en la presunción de que todo ser humano es racional y que, por lo tanto, seguirá o hará lo que crea que es bueno para su interés o el de su comunidad /organización.

Se propone un cambio por parte de una persona o grupo que conoce la situación que se desea y que está en línea con los deseos racionales de las personas o grupos que se verán afectados por el cambio.

El siguiente paso es organizar trainnings, meetings, talleres, etc.. en los que, generalmente consultores externos, expliquen de una forma racional qué hay que hacer para pasar de A a B. Se nombran Project Managers, se hacen planificaciones en el tiempo (Ghantt Charts), se asignan responsabilidades y objetivos que, sobre todo, sean SMART.

Sin embargo, tal como hemos apuntado en el método coercitivo, no todos somos tan racionales como nos parece. Hay muchos otros condicionantes que quizás nos hace rechazar la idea que nos proponen y entonces es cuando surge el rechazo, la resistencia al cambio.

Un alto porcentaje de los cambios con este método fracasan o bien sólo consiguen parcialmente los objetivos que se plantean.

Normativo Re-educativo

Este método se basa en un supuesto diferente de la motivación que el Racional. Si bien no se niega la racionalidad y la inteligencia, tiene en cuenta que  las pautas del comportamiento humano y las prácticas dependen de factores y normas socioculturales y de los compromisos individuales a estas normas.

Desde este punto de vista, el cambio en los modelos, normas y prácticas sólo es posible si cambiamos las orientaciones normativas de las personas involucradas en este cambio, provocando que adquieran un compromiso con las nuevas.

El cambio en las orientaciones normativas implica cambios en las actitudes, valores, ideas, presunciones, técnicas y relaciones, no sólo cambio en el conocimiento, información o relaciones intelectuales para la acción y la práctica como en el modelo racional.

En la práctica, el modelo normativo se lleva a cabo trabajando, por una parte con los líderes y por otra en el campo con las personas que llevan a cabo los trabajos, haciéndoles ver cuáles son las consecuencias de sus ideas, creencias, presunciones, etc.. en su trabajo diario y cómo cambiándolas por otras provocan un cambio en el sistema. Se trata de un proceso de aprendizaje de doble bucle. Lo que pensamos (thinhing) afecta al sistema y, por lo tanto al rendimiento del mismo. El método normativo hace que el aprendizaje se base en volver al Thinking en lugar de ir al sistema (método racional) como método para cambiar las organizaciones.

Por mi experiencia, puedo asegurar que la utilización del método Normativo consiguen cambios enormemente positivos y sostenibles en las organizaciones, tanto a nivel de mejora del rendimiento, como en la mejora de la calidad y el ahorro drástico en costes y además, mejorando enormemente la moral y actitudes de las personas.

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El aprendizaje de doble bucle (Double Loop Learning)

A través de mis colegas de Vanguard Consulting he conocido la interesante obra de Chris Argyris , un profesor de Harvard dedicado a Learning Organizations.

Su teoría mas interesante es el aprendizaje de doble bucle (doble loop learning) en contraposición con el de un único bucle (single loop learning)

Desde pequeños aprendemos un mundo lineal en el que  la relación causa-efecto nos parece algo incontrovertible. Actuamos de acuerdo con nuestros modelos mentales, los cuales son los patrones que usamos cuando tomamos decisiones y cuando afrontamos el mundo que nos rodea.

A nivel organizacional, en nuestro trabajo, utilizamos creencias generalizadas sobre lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Estas convicciones son muy importantes, pues influencian y constriñen la forma en que actuamos y desarrollamos nuestras tareas.

El aprendizaje de un único bucle es la forma en que aprendemos a reaccionar ante un suceso con la información que tenemos con el fin de obtener un determinado resultado.

En este tipo de aprendizaje podemos cambiar nuestras decisiones y adaptarlas a las diferentes circustancias dependiendo de la información que recibimos, pero no cambiamos nuestros modelos mentales ni nuestros convencimientos. Nos sirve para solucionar los problemas y reaccionar ante sucesos, pero ignora el origen «real» del problema e imposibilita atacar las causas raíces del mismo.

Podemos poner muchos ejemplos, pero el mas recurrente es que cuando en una empresa se recibe una reclamación por una factura errónea, la solución es corregirla y volver a emitirla, pero raras veces se analiza en profundidad cuales son las causas del error que subyacen en el propio sistema y que pueden ser muy variadas como la forma en que se mide la productividad, en cómo se motiva a los empleados o incluso en el modelo de gestión que se aplica.

En contraposición, el aprendizaje de doble bucle nos hace cambiar nuestros modelos mentales, nuestras convicciones y las reglas de juego con las que tomamos las decisiones.

El aprendizaje de doble bucle requiere usar experiencas e información previas para replantar los propios convencimientos y presunciones. Cambiandolos podemos obtener otros resultados que ataquen la raiz de los problemas mas allá de donde podemos verlos en el único bucle.

En el aprendizaje de un único bulce solucionamos los problemas en base a lo aprendido en el pasado, los éxitos o fracasos,  dentro de nuestros modelos mentales.

En el de doble bucle el aprendizaje se realiza a través de la reflexión sobre la validez de nuestros convencimientos y presunciones. Nos replanteamos la validez de nuestros modelos mentales.

En muchas organizaciones (o sistemas, como prefiero llamarlas) el propio sistema imposibilita  e inhibe el aprendizaje de doble bucle. Replantarse el cómo y el porqué se hacen las cosas y las propios convicciones basadas en experiencias y estudios previos, es visto como falta de seguridad en uno mismo, como algo «extravagante» y «politicamente incorrecto».

En mi experiencia como directivo y después como consultor he sido testigo de cómo muchos líderes frenan cualquier tipo de iniciativa que conlleve un cambio en la forma en que ellos entienden que deben hacerse las cosas. Replantearse sus propios modelos mentales les asusta y les dá la sensación de inseguridad y de temor. Lo que temen es perder el control, cuando en realidad lo que hacen es frenar la capacidad de aprendizaje (en doble bucle) que genere valor y mejore el sistema.

Por el contrario, hay empresas (las excepciones) en las que se anima y motiva a todos las personas a pensar diferente, a cambiar sus paradigmas y convencimientos como forma de mantener el sistema vivo y conseguir un dinamismo que lleve a la mejora constante.

El aprendizaje de doble bucle permite la evolución de nuestros modelos mentales, mejorar a nivel profesional y personal y aportar mas valor a la sociedad y a las empresas.

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