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Archive for 29 marzo 2011

En las últimas semanas hemos podido leer en la prensa que, tanto el Gobierno Central como el nuevo Govern de la Generalitat de Catalunya está pesando en ligar la retribución de los funcionarios a objetivos de productividad, algo que también pregonan algunos políticos europeos, muchos de los cuales, dicho sea de paso, son los responsables de habernos metido en la crisis en la que estamos.

La idea subyacente a esta iniciativa es que uno de los males que aqueja al sector público es que sus trabajadores (funcionarios) trabajan poco y necesitan trabajar mas.

Es la clásica idea taylorista (nosotros lo llamamos “command and control”) basada en la economía de escala: cuando mas rápido de produce, mas se reduce el precio unitario del producto o servicio. Los trabajadores son vagos por naturaleza y hay que controlar que trabajen mas y mas rápido.

Esta forma de pensar demuestra un desconocimiento total y absoluto de qué y cómo sucede en la realidad de cada día en oficinas, juzgados, colegios, hospitales, etc.. administrados por los políticos.

El problema de las Administraciones Públicas no son los funcionarios, es el sistema.

La responsabilidad de cambiar el sistema es de los líderes, no de los trabajadores, pero esta no es su prioridad, lo único que les preocupa es ganar las próximas elecciones y cambiar los sistemas es demasiado complicado y no da votos.

El propio sistema ha propiciado la actual situación de absentismo, pasotismo y falta de compromiso de la mayoría de los funcionarios.

Las decisiones se toman desde los despachos en los que la productividad es un número en una hoja de cálculo que, por obra y gracia de no se sabe bien qué, siempre tiene que ser superior a la del año o trimestre anterior.

Ligar la retribución a objetivos de productividad, tal como ya se ha visto en miles de organizaciones, solamente conduce al aumento de costes, la desmotivación del personal, a la competición en lugar de la cooperación y a fomentar los trucos y trampas para cumplirlos.

Voy a poner un ejemplo que he vivido personalmente:

A petición de la consultoría para la que trabajo en U.K. hicimos un estudio del proceso de aprobación de licencias de obras en un Ayuntamiento en España del cual no puedo dar el nombre, pues nos pidieron confidencialidad como condición para poder llevarlo a cabo.

Desde que una solicitud entraba hasta que se notificaba la resolución al interesado pasaba por 14 mesas diferentes, muchas de las cuales eran pasos totalmente prescindibles. Los funcionarios encargados de resolver los expedientes tenían unos objetivos de productividad basados en la cantidad de expedientes que resolvían al mes.

Cuando a uno de ellos le llegaba un expediente voluminoso, que hacía prever que requería mucho tiempo para resolverlo, el funcionario, si no iba bien en los objetivos, tendía a dejarlo debajo de la pila y resolver los mas fáciles. Cuando le tocaba el turno a los difíciles en la gran mayoría de los casos se resolvían mal y deprisa, lo cual ocasionaba errores que acaban por entorpecer mas el proceso, o llegaban directamente al usuario.

La forma en que estaba diseñado el sistema, desde que entraba el expediente hasta que salía era terriblemente ineficiente. El tiempo medio de resolución era de 45 dias, mientras que el trabajo-valor no llegaba a las 200 – 300 horas dependiendo de los casos. El resto era puro despilfarro (waste)

La consecuencia directa de ello era que el 42% de la demanda que entraba en el Departamento era demanda-fallo: demanda generada por no haber hecho algo o haberlo hecho mal para el cliente/usuario. Cientos de llamadas cada mes preguntando “que hay de lo mio” “donde anda mi expediente”. Cientos de recursos por errores en las tramitaciones, etc.. Ello generaba costes y mas costes mientras los managers y líderes sólo estaban preocupados por la productividad.  Encerrados en sus despachos haciendo hojas de cáculo, generando reportes, miles de reuniones, etc…

Cuando hablábamos con los funcionarios todos sabían cuales eran los problemas y cuales las posibles soluciones, pero la consigna era muy clara “no complicarse la vida”.

El propio sistema impedía que pudieran participar de ninguna forma en la mejora de lo que hacían cada día.

Tengo un hermano que es funcionario, profesor de Instituto. Recuerdo que cuando consiguió la plaza era un hombre feliz con ganas de enseñar a aprender. Ahora sólo piensa en irse de vacaciones. Tal como dice “me han capado toda la ilusión, no podemos cambiar el sistema” y me consta que lo ha intentado y con ahínco.

Estos ejemplos ilustran la forma habitual de gestionar empresas y organizaciones, públicas y privadas en general y, lo que es peor, pregonada por las escuelas de negocios y consultorías mas renombradas. El mito de la productividad.

“pretender mejorar la productividad viendo números es lo mismo que pretender reducir los accidentes mirando las estadísticas” (Deming)

La falacia de la economía de escala, de la gestión basada en objetivos y en la remuneración basada en evaluaciones, en incentivos, en generar motivaciones extrínsecas, hace mucho tiempo que se sabe que está enl a base de las causas que nos han llevado donde estamos. En los años 80 Edward Deming ya lo dijo bien claro en su libro “Out of the crisis”.

Nuestros modelo de Management no ha evolucionado ni evoluciona al mismo ritmo que los cambios en todos los ámbitos. Continuamos tropezando en la misma piedra.

La mayoría de líderes y directores de organizaciones, especialmente la públicas,  son incapaces de entender que el origen de los problemas está en los sistemas, no en las personas. Que la actitud de las personas es una consecuencia directa de las condiciones del sistema en que trabajan.

Su obligación es cambiar el sistema, no culpar a las personas. Y la intención de ligar su remuneración a objetivos de productividad sólo contribuirá a incrementar los costes y a empeorar la actitud y moral de los funcionarios.

No me gusta hacer post largos, y por lo tanto no voy a explicar aquí las alternativas. Si alguien está interesado en ver muchos ejemplos y testimonios directos de los resultados  de hacer las cosas de otra forma que visite esta web

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Si preguntáramos a dirigentes de empresas y organizaciones si creen que su estilo de dirección está basado en el miedo no creo que encontráramos ni uno solo que  nos dijera que si.

Lo que nos imaginamos cuando hablamos de dirigir por miedo es algo parecido a dirigir un ejército con la amenaza de fusilar al que se despiste lo mas mínimo.

Sin embargo, existen formas mas sutiles de dirigir o gestionar (management) por miedo. Vamos a ver algunas:

El miedo a que te toque la “lotería”
En una empresa multinacional para la cual estuve trabajando la obsesión por la productividad, esa forma tan absurda de gestionar por números, hacia que cuando no se conseguían los objetivos trimestrales, inmediatamente se hacia un cálculo que determinaba cuantos empleados tenían que ser despedidos o no renovados. Cuando se cumplían, entonces se contrataban. Las personas eran consideradas puras “comodities”. Bajo este modelo de gestión, mucho mas habitual de lo que os pensáis, los empleados temen que al final del trimestre les toque la lotería sin haber comprado ningún número.
¿Como crees que se puede sentir un empleado con este modelo de gestión? ¿Cual puede su grado de compromiso con la empresa? ¿Cuales pueden ser las consecuencias de este tipo de miedo para la propia empresa?

El miedo a no llegar a los objetivos
La retribución por objetivos es muy común en mucha empresas. Dejando aparte lo absurdo de establecer objetivos ignorando las mas elementales normas de la estadística y de la variabilidad, cuando uno empieza a apercibirse de que no alcanza los objetivos nace el miedo a no cobrar los incentivos (¿Cómo pagaré la hipoteca?), entonces nace la imaginación y la picaresca. Podría escribir un libro sobre las mas variadas formas de hacer trampas, algunas realmente ingeniosas, que he visto a lo largo de mi vida profesional todas ellas provocadas por el temor a no cobrar los incentivos . Ojalá  esta imaginación se utilizara para mejorar e innovar.
Este tipo de miedo ocasiona, además, graves consecuencias en el sistema pues todas estas trampas socaban los intereses de la empresa.

El miedo a perder
Cuando en una empresa se utilizan, competiciones, rankings, premios, etc.. ignorando la variabilidad de cualquier proceso, siempre hay un o pocos ganadores y muchos perdedores. La competencia entre departamentos y empleados genera miedo a perder y anula la cooperación. Este tipo de competiciones genera, no solo el miedo a perder, sino, lo que es mas grave, frustraciones en personas que dan lo mejor de si mismas y que son incluidas en este tipo de concursos en los que nunca gana el mejor sino el que tiene mas suerte o el que sabe hacer mas trampas.

El miedo a las evaluaciones anuales del rendimiento
Pero, de todos estos miedos creo que el peor de todos, bajo mi punto de vista, es el temor a la evaluación anual del rendimiento. Tal como ya exponía en mi post al respecto, he sido víctima y verdugo de esta absurda e injusta practica durante muchos años. Recuerdo el miedo que tenia cuando tenia que someterme al examen anual. Sabia que el 90% de mi rendimiento no tenia nada que ver con lo que yo hacia, sino que lo generaba el propio
sistema y, por lo tanto era una especie de lotería siniestra de la cual dependía mi retribución del año siguiente y mis posibilidades de ascender en la empresa.

Lamentablemente esta forma de gestionar por miedo continua siendo una practica habitual en la gran mayoría de empresas de todos los tamaños y sectores y, lo que es peor, recomendada y enseñada en nuestras prestigiosas escuelas de negocios.

La alternativa a gestionar por miedo es liderar en lugar de controlar. Considerar y respetar a las personas como seres humanos no como maquinas, “utilities” o unidades productivas.
Ayudar a los empleados a utilizar sus conocimientos y habilidades para que puedan aprender a mejorar el sistema, lo que hacen cada día y de esta forma sentirse motivados y realizados.
Todos los seres humanos nacemos con curiosidad por aprender tal como bien indica Jordi Cabre en su excelente articulo al respecto. Las organizaciones que triunfan, las que se mantendrán en el mercado, serán las que sean capaces de eliminar el miedo como forma de gestionar y sustituirlo por el aprendizaje constante y por la motivación intrínseca propia del ser humano.
El miedo paraliza, obstruye e imposibilita el florecimiento de las mejores características del ser humano, frena la innovación y el desarrollo de las organizaciones.

¿Cuando empezaremos a reconocer que gestionamos por miedo aunque no llevemos el fusil al hombro?

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