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Archive for 18 abril 2011

En mis conferencias siempre empiezo lanzando una pregunta al auditorio: ¿Cual es el objetivo principal de una empresa?

Invariablemente las respuestas siempre son relacionadas con aspectos financieros: generar beneficios, rentabilidad, retorno de inversión, etc…

Sin embargo, lo cierto es que, tal como dijo Deming hace mas de 30 años, los beneficios en una empresa provienen de los clientes que repiten y presumen de tus productos o servicios.

Sin clientes no hay nada. Alguien tiene que comprarte algo porque lo necesita o le apetece. Sin este principio tan básico no hay ningún negocio que se sostenga.

El objetivo principal de una empresa es conseguir y fidelizar clientes y para ello tiene que crear los productos y/o servicios que sus clientes quieren y estén dispuestos a pagar hoy y mañana si quieren permanecer en el mercado.

Muchos pensareis que esto es una verdad de perogrullo. Sin duda lo es. Pero lo curioso es que la gran mayoría de empresas y prácticamente todas las organizaciones públicas (de las cuales somos clientes) lo ignoran, o por lo menos, a la vista de lo que hacen, parecen ignorarlo.

Los que entendemos a las organizaciones como sistemas sabemos que el propósito de cualquier empresa-sistema no puede ser otro que dar al cliente (usuario en el caso de las públicas) lo que necesitan y lo que les importa. Cualquier proceso, actividad o intención que se aparte de este propósito es puro despilfarro y genera costes.. Cualquier elemento del sistema (departamentos, personas, etc. ) cuyo propósito sea diferente del propio del sistema genera sub-optimización (mas coste)

Vamos a poner dos ejemplos, uno en la empresa privada y otro en la pública:

Movistar. recientemente elegida la peor empresa del año 2010 por sus sufridos y cautivos clientes, en reñida lucha con Ryanair.

Para Movistar sus clientes son lo ultimo. Les importa un pimiento que para solucionar cualquier problema que ellos mismo te ocasionan, por su pésima gestión, tengas que llamar decenas de veces sin que nadie te solucione nada.

Su propósito es conseguir los objetivos financieros,  que las acciones suban y si para ello es necesario crear call centers en los que se maltrata a los empleados y a los clientes, no importa. (leer post). Aunque el incremento de llamadas y reclamaciones es exponencial (mas coste), lo importante es conseguir los objetivos, los numeros. Ahora, anuncian un recorte de 6.000 empleos. Empezamos a ver las consecuencias sistémicas de su gestión errónea. Y veremos mas, mucho mas.

Otro ejemplo, es AENA, este especie de organismo publico. Aqui el tema es peor , pues su mala gestión, su ignorancia de lo que son y quieren los usuarios la pagamos todos con nuestros impuestos.

AENA tiene clientes. Entre ellos yo. Pero, aunque lo saben, nos ignoran.

Desde hace 5 meses cada semana viajo de Lunes a Viernes  desde la Terminal 2 del Aeropuerto de Barcelona.

Enfrente de ese Terminal hay tres edificios enormes con miles de plazas de parking, todas ellas totalmente vacías, pues el grueso de pasajeros se ha trasladado a la T1. Es la viva imagen del despilfarro que nos ha llevado donde estamos, pues cuando se construyeron ya se sabia de las intenciones de abrir una nueva Terminal, pero como no, prevalecieron los intereses a corto plazo y mas de uno se forró.

Lo curioso es que, ignorando lo que quieren  y les importa a sus clientes, usuarios, en este caso, de la T2 del Aeropuerto de Barcelona, y las mas elementales normas de oferta-demanda, AENA mantiene las mismas tarifas que tenían cuando los parkings estaban llenos.

Empresas como www.aparcaivola.com ofrecen el servicio de aparcamiento con traslado a la T2 a mitad de precio que el de AENA y normalmente, como hoy, están llenos y no se puede aparcar sin reserva previa. En su web, incluso comparan los coste con los parkings de AENA. Naturalmente cada semana utilizo sus servicios porque me sale a mitad de precio que los parkings de AENA.

La pregunta es: ¿Porqué AENA no ofrece los mismos servicios a una tarifa inferior, pues no tienen que transportar a los viajeros? Si lo hicieran, yo, y muchos usuarios aparcaríamos cómodamente delante de la Terminal. Pero, no, para AENA, lo que importa a los clientes y usuarios les importa muy poco, lo importante son otras cosas: resultados financieros, objetivos, acuerdos con los sindicatos, etc..

Para el Gobierno, su propietario, lo importante son los recortes, la obsesión por los costes (lo cual los aumenta).

¿No es mas rentable cobrar menos, pero cobrar algo y dar un servicio que el usuario está dispuesto a pagar que tener todas las plazas vacías? No parece que lo sepan y, si lo saben, peor, pues entonces les guíen otros intricados intereses que, obviamente no son generar beneficios. Mientras sean otros (nosotros) los que paguen…….

Cuando en cualquier empresa u organización, pública o privada, lo que importa son los números, los recortes en los costes, los business plans, o cualquier otra cosa que no sea lo que importa, lo que quieren sus clientes / usuarios, tenemos garantizado el fracaso y la ruina.

Pero, ciudado, esto, evidente y “perogrullesco” no lo practican ni un 20% de las empresas y menos organizaciones publicas en este país. He citado solo dos ejemplos pero podría citar cientos.

Y así nos va y así no irá mientras no cambiemos nuestra manera de gestionar las organizaciones

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Adam Smith

El origen de la economía de escala está en la obra de Adam Smith, reconocido como el padre de la economía moderna.

Su teoría se basa en la idea de que cuanto mas producimos y mas rápido, menor es el coste unitario. A mas productividad menos costes

Frederick Talyor, posteriormente, construyó su famosa teoria del Management (scientific management) basándose en gran parte en el trabajo de Adam Smith

El primero en aplicar esta teoría en la producción a gran escala fue Henry Ford. En las cadenas de montaje en las que se fabricaban los famosos Ford T,  el trabajo se fragmentaba en unidades pequeñas y los operarios hacían partes del trabajo tan pequeñas como, por ejemplo, estar apretando tornillos durante 10 horas.

La principal preocupación de la economía de escala es la reducción de costes. El paradigma es que producir mas y mas rápido es menos costoso. Se asume que los costes están en la actividad y por lo tanto hay que acelerarla y controlarla con estandarizaciones y objetivos de producción por operario. Es la mecanización de la actividad.

A partir de los años 50 del siglo pasado, Taiichi Ohno, en Japón, fue el primero en retar estas ideas. En su Toyota Production System el foco no esta en los costes sino en el flujo del trabajo, en el valor. Para ello creo, conjuntamente con Edward Deming, un nuevo modelo de Management basado en el conocimiento del flujo del trabajo y en la observación de la organización como un sistema en el que los propios trabajadores, conociendo el propósito del sistema para el que trabajan, mejoran cada día su propio trabajo. El resultado fue la producción de automóviles de mayor calidad a menor coste  que invadieron el Mercado norteamericano. Posteriormente, llevado a la producción de aparatos electrónicos, éstos revolucionaron el mercado por su alta calidad y bajo coste. En EEUU, que continuaban produciendo en economía de escala, los productos japoneses coparon el mercado.

En el país que inventó el automóvil había mas coches japoneses que americanos.

¿Cuales son las consecuencias  de una gestión basada en la economía de escala?

El concepto es el siguiente: cantidad de  trabajo que entra / cuanto se tarda en hacerlo = cuantas personas necesito.

Con esta ecuación, pues, cuando mas rápido se produce menos recursos necesito

En éste ámbito, la función de un manager o directivo es gestionar costes y recursos. Para ello tiene que crear estándares, procedimientos, objetivos de actividad individual, etc.. con el fin de comandar y controlar la actividad de los trabajadores que son vistos como unidades productivas (coste). Cuanto mas demanda entra mas managers se necesitan (mas control) y entonces surgen las jerarquías, capas superpuestas de control. Estamos hablando de lo que llamamos  organizaciones “command and control”.

Las consecuencias de esta forma de gestionar son organizaciones rígidas, poco o nada competitivas, que localizándose en costes lo único que consiguen es incrementarlos. Los managers y directivos toman decisiones basadas en los estándares y mediciones de la actividad, ignorando la variación de la demanda y de los procesos, y, lo que es mas grave, los efectos que su manera de gestionar tiene en los clientes y/o usuarios.

Tal como demostraron Deming, Taiichi Ohno y muchos otros después, los costes están en el flujo de trabajo y son la consecuencia de la forma en que éste se diseña.

Los diseños basados en la economía de escala llevan al aumento de los costes, al poco o nulo respeto por las personas y, al final, a la perdida de competitividad en las empresas.

En el ámbito de las empresas de servicios la economía de escala nos ha llevado a la idea de que centralizar las llamadas en un call center, llevarlos a países con salaries bajos, y crear un back-office, reduce el coste unitario de las llamadas.  En realidad, lo que sucede es que las llamadas se multiplican porque los clientes no son atendidos por la personas que pueden darles o hacer lo que demandan.  Entonces creamos “demanda fallo” y se aumentan radicalmente los costes.

Un ejemplo claro es Movistar. Lo podéis leer en un post anterior.

Estamos utilizando ideas y pensamientos del siglo XIX para gestionar empresas del siglo XXI. La ciencia del Management y del conocimiento en las organizaciones (Peter Senge) no evoluciona. Las creencias y paradigmas del siglo pasado son la base de la gestión de la gran mayoría de organizaciones y es una de las principales causas de los graves problemas en que nos encontramos.

En el modelo que se conoce como new management, pregonado por los expertos mundiales de las mejores Universidades  (Rusell Ackoff, Peter Drucker, Chris Argyris, Peter Senge, etc) el rol de los líderes y directivos es cambiar o mejorar los sistemas (aportar valor al sistema) con el fin de que los trabajadores puedan crear productos y servicios de calidad (aportar valor al cliente) y contribuir con sus ideas y conocimientos a innovar y mejorar.

La idea, consecuencia de creer en la economía de escala, de que midiendo y controlando  los ouputs y la actividad (costes) generaremos mas beneficios es uno de los graves errores del Management actual que lamentablemente continua enseñándose en la gran mayoría de las escuelas de negocios.

Tal como dijo Deming en los años 80, tardaremos décadas en ver implantadas y utulizadas las nuevas ideas en el Management.

¿Porqué continuamos creyendo en la economía de escala?

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