La idea mas tonta del mundo: crear valor para el accionista

                                             

 

 «Solo hay un definición válida para el propósito de un negocio: «crear un cliente»  Peter Druker 

Con esta cita empieza el excelente artículo que Steve Denning escribió en Forbes, del cual he copiado el titulo, en el que mostraba lo tonto de la idea de que el propósito de un negocio es crear valor para el accionista.

La idea de que una empresa debe, ante todo, generar valor para sus accionistas es una idea absurda y peligrosa muy propia de un mundo empresarial dominado por la idea neo-liberal de la economía, en los que los clientes, empleados, proveedores, etc.. son meros recursos para conseguir unos determinados resultados financieros. o sea un ROI (Retorn Of Investment) para los accionistas.

Desde un punto de vista interno de las empresas, perseguir el beneficio de los accionistas acostumbra a derivar en un modelo de gestión típico de empresas gestionadas por números: presupuestos, objetivos numéricos y resultados a corto plazo en que el cliente es el gran olvidado, los empleados están para cumplir con la jerarquía y los proveedores son contractados mediante concursos en los que lo único que cuenta es el precio, aunque lo disfracen con imaginativas fórmulas en las que incluyen un concepto de “calidad” totalmente subjetivo (ISO 9000). Normalmente en estas empresas la competitividad se consigue bajando salarios y estrujando y pagando mal a los proveedores.

La consecuencia de este modelo de gestión son empresas poco o nada competitivas, nada innovadoras y que responden al modelo de gestión clásico taylorista, Lo que llamamos “command and control”

Edward Deming dijo hace muchos años que «Los beneficios en los negocios vienen de los clientes que repiten y recomiendan».  De acuerdo con este principio, lo mas importante para cualquier empresa es crear valor para el cliente.  Cuantos mas clientes y mas fieles sean, mas valor se creara para los accionistas. O sea que el valor para el accionista es una consecuencia de que haya clientes que pagan. Es, entonces lógico pensar que los resultados financieros son una consecuencia y no un fin en si mismos.

En las empresas en las que el propósito es conseguir y mantener clientes y que tienen constancia en ese propósito,  su máxima preocupación es asegurarse de que están  creando valor constantemente para ellos. Son empresas con una visión «outside-in» del negocio en las que importan cosas como la mejora continuada, la moral y el compromiso de los empleados y la relación win-win con los proveedores, empresas en las que todos los empleados trabajan para mejorar el sistema, lo que genera la riqueza. La mejor forma de ser competitivas.

Sería bueno recordar que cuando Sculley  sustituyó a Jobs en Apple, cambió el propósito de «crear productos innovadores para nuestros clientes» que había imperado con Jobs por el de “crear valor para los accionistas” (los que le habían echado ). Todos sabemos que la consecuencia fue que les faltó poco para arruinarse antes de que tuvieran que llamar a Jobs y cambiar el propósito otra vez.

Desde un punto de vista externo, desde la economía, la idea de crear valor para el accionista ha tenido y está teniendo graves consecuencias. En mi opinión es una de las causas raíces de la actual crisis económica.

Vivimos en un mundo interrelacionado y extraordinariamente complejo y es necesario entender que decisiones tomadas en consejos de administración de grandes empresas afectan a otras partes del sistema en que están inmersas.

Un buen ejemplo de ello son los bancos: La principal causa de que las pequeñas y medianas empresas no consigan financiación es que los Bancos, en lugar de crear valor para sus clientes, las pimes y particulares, prefieren crearlo para sus accionistas especulando en los mercados de valores o comprando y vendiendo empresas o patrimonios. La consecuencia directa ello es que las empresas no pueden crear productos y servicios, por lo que no pueden emplear a personas y éstas, al carecer de poder adquisitivo, no pueden comprar los productos. Es el círculo vicioso al que nos llevan las ideas neo-liberales.

En el momento en que una empresa deja de crear valor para sus clientes, deja de crear valor para la sociedad y de contribuir a la creación de riqueza para la misma.

Volviendo a nuestro ejemplo de los bancos recodemos que antes de que Ronald Reagan y Margaret Tatcher dieran rienda suelta a la especulación neo-liberal, éstos cumplían una función social importantísima como era utilizar los ahorros de las personas para crear riqueza mediante créditos y préstamos a personas y empresas. En el momento en que las acciones (crear valor para el accionista) pasaron a ser los mas importante empezaron las trampas y falsificaciones (Enron, Lehmann Brothers, Goldman Sanch) y “de aquellas aguas estos lodos”

Lo sorprendente es que a pesar de las claras evidencias, en la gran mayoría de escuelas de negocios del mundo, incluidas por supuesto las españolas, se continua enseñando en sus MBA’s que lo mas importante y el fin de cualquier empresa es generar valor para los accionistas y por lo tanto están perpetuando un modelo obsoleto, poco eficaz y peligroso de gestionar empresas.

Necesitamos imperiosamente, y antes de que sea demasiado tarde, cambiar la forma de pensar y gestionar las organizaciones de los futuros directivos para poder generar valor y riqueza en una mundo interrelacionado y complejo. Solo así seremos capaces de cambiar el sistema actual que sin duda es insostenible.

Recomiendo leer la reveladora entrevista a Fredmund Malik en la que precisamente dice que es necesario reeducar a los ejecutivos mas jóvenes para que puedan apreciar y enfrentarse a una realidad muy compleja si queremos cambiar la peligrosa dinámica en la que nos encontramos.

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Organización y diseño del trabajo en los servicios públicos

Este es la continuación de mi último post en el que explicaba cómo un mal diseño de la organización del trabajo siempre incrementa los costes y empeora los servicios, lo cual en las empresas privadas representa poca competitividad,  pérdida de clientes y la generación de mala reputación, algo muy importante hoy en día.

Sin embargo en las organizaciones públicas la mala organización del trabajo, las ineficiencias y los servicios malos y torpes, que, por norma general son la mayoría (a excepción de algunos del ámbito sanitario) afectan directamente a los ciudadanos (clientes) que los pagamos con nuestros impuestos. Pero así como las empresas privadas corren el riesgo de quedarse sin clientes, las organizaciones públicas saben que hagan lo que hagan, y cómo lo hagan, siempre estarán los paganos que si no pagamos acabamos embargados.        Y, creedme esto lo saben y lo cultivan.

Vamos con el ejemplo mas reciente:

El sábado día 23 de Junio fue el primer día en que entró en vigor el pago de un Euro por receta en todas las farmacias de Catalunya. No voy a entrar aquí en la oportunidad de cobrar este Euro sino en la forma en que se ha organizado todo el sistema para implementarlo.

De entrada escoger como día de lanzamiento un sábado de Junio, día de la verbena de San Juan, festividad muy celebrada en Catalunya, ya es una idea “brillante” que denota muy poco sentido común.

A las 00:00 horas de este sábado de suponía que el servicio informático que debía gestionar el cobro de un Euro tenía que funcionar en todas las farmacias de Catalunya.

Sin embargo, tal como publica la prensa el caso fue total.  En la gran mayoría de las farmacias el sistema informático no funcionaba y lógicamente, los teléfonos de asistencia suministrados por el Colegio de Farmacéuticos estuvieron colapsado todo el día. Las colas fueron monumentales en las farmacias de mas volumen de clientes

Lo curioso es que nos dicen que “el Departamento de Salud y el Colegio Oficial de Farmacéuticos de Barcelona (COFB) ha asegurado que eran puntuales y que han achacado al aumento de la actividad en la red” (sic)

Pero, señores, ¿cómo han diseñado ustedes el trabajo? ¿Saben ustedes lo que es la demanda? ¿Saben cuantas farmacias hay? ¿Saben cuantas recetas se dispensan cada día?

Si lo saben  ¿porque no diseñan y organizan el trabajo de acuerdo con datos reales? ¿qué significa un aumento de la actividad”? ¿No era mas que previsible?. Y si no lo saben entonces peor.

Tal como  afirmaba en mi último post, cuando la organización del trabajo, sea el que sea, no se hace atendiendo a la demanda real, los servicios acaban siendo muy malos y muy caros, pero en este caso, los que los pagamos somos los de siempre y los políticos les importa muy poco lo que nos pueda afectar. Paga y calla. Y esto no sucede solo con el Euro por receta, sucede a diario en toda la Administración Pública catalán y del resto del Estado. Su sistema está basado en falsas suposiciones e ideas erróneas, no en la demanda real del ciudadano y, por lo tanto los servicios son malos y muy costosos. Y luego nos venderán una reforma de la Adminstración Pública basada en las mismas ideas y los mismos errores.

Y mientras cientos de ciudadanos hacían colas en las farmacias en un caluroso sábado de Junio a causa de la inutilidad de la Administración Pública, el Molt Honorable President del Generalitat declaraba en Nueva York que «es urgente desmarcarse de España»

Desconocer (o no querer  saber) los propios problemas e ineficacias y  criticar las de los demás es un camino equivocado. Sr. Mas, los servicios que presta la Administración Pública en Catalunya a sus ciudadanos son igual de desastrosos que en el resto de España, porque están organizados y pensados con las mismas convicciones y paradigmas erróneos. Lo sabría si los tuviera que sufrir y pagar y, sobre todo, si aprendiera a pensar de otra manera.

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Competitividad, diseño y organización

A base de oír a diario datos macroeconómicos como la prima de riesgo, el déficit, la deuda soberana, etc.. tendemos a olvidarnos de que uno de los problemas mas graves de nuestra economía es la falta de competitividad de las empresas españolas. Con honradas y sonadas excepciones, con Inditex a la cabeza, muchos de nuestro productos y servicios no son competitivos.

La excusa tradicional que oigo a muchos empresarios es que sin financiación no pueden competir. Pero la verdad es que la raíz del problema está en la propia mentalidad y forma de entender las empresas por parte de muchos empresarios españoles.

La innovación en la industria y en los servicios es muy escasa y pobre. Y no me refiero exclusivamente a la innovación en productos, que también, sino en la innovación en la gestión, en la forma en que están diseñadas y organizadas las empresas y organizaciones públicas. Uno de los principales problemas  es que no están organizadas ni diseñadas para atender la demanda real por parte de los clientes, sino para atender los requisitos internos, guiados sobre todo por los costes y otros aspectos financieros. Mandan los financieros no los clientes. Una de las principales consecuencias de ello es el aumento de los costes y otra la falta de competitividad de los productos y servicios.

Voy a describir un ejemplo vivido por mí que refleja claramente cómo un mal diseño y organización de un servicio hace que sea malo y, por lo tanto, poco competitivo:

En de una visita al dermatólogo me indica que tiene que hacerme una pequeña intervención en la piel. Me informan que necesito una autorización de mi mutua (Sanitas) y me entregan unas instrucciones (dos hojas ¡!!) para conseguirla.

Siguiendo estas instrucciones llamo a Sanitas a su 902. Esto significa que tengo que pagar por una llamada para pedir algo por lo que ya estoy pagando (cuota + servicio). Me piden un número de volante. No tengo ningún volante. La señorita que me atiende, muy amable, me dice que sin número de volante no puede hacer nada, que llame al dermatólogo para conseguir un número de volante.

Llamo al dermatólogo, y me sale el típico contestador: marque uno para pedir hora, marque dos para….. Ninguna de las opciones cubre lo que yo necesito, Espero al final de la locución y entonces, oh maravilla, me sale la cancioncilla típica y aquello de “nuestras líneas están ocupadas…”. Después de 10 minutos de espera me atienden una persona para decirme que no puede darme el número de volante por teléfono, que tengo que ir a la consulta.  Vuelvo a la consulta y me entregan el volante, fotocopia descolorida de un original que debió acabarse hace meses y en el que el número de volante está debajo del código de barras y se necesita una lupa para leerlo. Pregunto porque no me lo han entregado el primer día y la respuesta es lacónica “ como cada mutua nos pide una cosa diferente… (sic)

Llamo otra vez al 902 de Sanitas (mas coste para mí) y esta vez, oh sorpresa, me dicen que esta intervención no se puede pedir por teléfono sino que tengo que ir PERSONALMENTE  a sus oficinas. Voy  a sus oficinas que cierran a las 18:00, horario muy apropiado para los clientes ¿verdad?

La visión es dantesca: 7 personas esperando en una sala con cuatro sillas y viendo como tres esforzadas señoritas luchan contra ordenadores que según dicen entre ellas “van muy lentos” al mismo tiempo que tratan de contestar a los teléfonos con clientes cabreados. Al fondo de la oficina hay 4 personas mas que se dedican a resolver montones de papeles y procuran no mirar a la cola. Después de una espera de 45 minutos consigo la autorización.

En resumen, desde mi perspectiva de cliente, para conseguir algo para lo que estoy pagando, y no poco, he necesitado:

•  Dos llamadas a un 902 (con es coste asociado)
• Una llamada y espera de mas de 5 minutos al dermatólogo que no ha servido para nada
• Un viaje adicional a la Consulta de dermatólogo
• Un viaje a las oficinas de Sanitas
• 45 minutos de espera

La pregunta sería ¿está organizado este servicio para atender la demanda del cliente? O mas bien está organizado para atender cuestiones internas de la propia organización? Si Sanitas vive de sus clientes ¿porqué no se preocupa de facilitarles los servicios por lo que paga en lugar de ponerles problemas y trabas? ¿Porqué no entienden  que el diseño de este servicio les está causando mas costes?

La respuesta a estas preguntas está en la forma en que sus dirigentes entienden la organización. En las falsas creencias de que controlando los costes estos se reducirán y se obtendrán mas beneficios, cuando precisamente conseguirán todo lo contrario. En la creencia en la economía de escala, que les lleva a separar «front- office» de «back-office», poniendo en el front a personas que tienen que lidiar con la demanda- fallo que su propio sistema genera y solucionarlo con sistemas IT que perpetúan el mal diseño y la burocracia.

Un ejemplo claro de cómo la manera de pensar afecta al sistema y éste al rendimiento.

Si queremos empresas competitivas necesitamos buenos servicios  y para ello es necesario cambiar la forma de pensar. Todos las empresas viven de sus clientes y las Administraciones Pública de los impuestos de los ciudadanos. Partiendo de esta premisa básica lo que hay que hacer es, en primer lugar identificar cual es el propósito de la organización desde el punto de vista del cliente y, a partir de ahí, con la participación activa de todos los trabajadores, no basándose en falsas premisas de los dirigentes, diseñar el trabajo para conseguir cumplir con el propósito y medir sistemáticamente hasta que punto lo estamos consiguiendo.

¿Cuál debería ser el propósito de una mutua sanitaria? Algo así como “”Solucionar los problemas sanitarios de nuestros clientes con rapidez y agilidad”. En el caso que expongo no creo que el diseño del trabajo este enfocado a este propósito y por lo tanto  los servicios que dan son malos y poco competitivos.

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Motivación y compromiso en las empresas

Desde pequeños en el colegio nos enseñan que si hacemos las cosas bien hechas, si estudiamos mucho obtendremos un premio, ya sea unas buenas notas, ya sea la consideración de los otros alumnos (en mis tiempos lo importante era ser “el primero de la clase”) o bien premios como medallas o títulos a final de curso.

En su excelente libro “Punished by rewards” Alfie Khon explica los efectos perniciosos de este sistema de recompensa basado en el “si haces esto te doy aquello”  y cómo posteriormente estos efectos se trasladan al mundo del trabajo en las políticas de incentivos que son de “palo o zanahoria”.

Hoy en día muchos estudios de psicología y muchos ensayos con estudiantes y trabajadores demuestran que la creencia de que mediante premios se consigue la motivación para hacer algo no solo es falsa sino que es muy peligrosa, pues mata la motivación intrínseca y la sustituye por la extrínseca.

El sistema de educación de Finlandia, considerado el mejor del mundo, no se basa en la obtención de notas, premios y tablas o ligas que clasifican a las escuelas como sucede en el resto de los sistemas educativos, sino que su propósito es la mejora constante del método de aprendizaje para conseguir que a los alumnos les guste aprender y disfruten haciéndolo por sí mismo, buscando y haciendo crecer su motivación intrínseca.

En términos de trabajo los incentivos lo que consiguen es que se trabaje para conseguirlos no para hacer un buen trabajo por si mismo, ni para conseguir el propósito común de la organización, sino que la consecución del incentivo es el propósito “de facto” de lo que se hace, lo cual acaba matando el orgullo por lo bien hecho. Y todo ello sin entrar en la aleatoriedad de los objetivos que se tienen que alcanzar para conseguirlos, una auténtica lotería.

Recientemente, a raíz de la publicación de muchos artículos y estudios demostrando la poca o nula eficacia de las motivaciones extrínsecas y las políticas de incentivos, muchas empresas están sustituyendolas por programas de  “training”, “engagement” , “empowerment” o de “coaching” confiando en que éstos arreglen el problema tan extendido de la falta de involucración y motivación de los empleados.

Una vez mas están cayendo en el error de tratar los síntomas en lugar de las causas. En lugar de entender y corregir las causas que están detrás de la desmotivación y el “pasotismo” de los empleados se dedican a tratar sus consecuencias. Continúan olvidando que, tal como dijo Deming hace muchos años, el 95% del rendimiento de una organización es debido al sistema, sólo el 5% a las personas. Dedican sus recursos al 5% del problema.

Son los sistemas en los que las personas trabajan los que impiden que éstas puedan hacer bien su trabajo y aporten sus capacidades y conocimiento y, por lo tanto acaben desmotivándoles y desentendiéndose del trabajo.

Preguntad, por ejemplo, a cualquier empleado de un call center que atiende clientes y tiene que ceñirse a un script y a un procedimiento y que se le mide el rendimiento y se le paga por la cantidad de llamadas que atiende al día y tiene que enfrentarse cada día a clientes cabreados por problemas que él no puede resolver. Envíadlo a un viaje de incentivos con concurso de jinkana incluido, dadle un training de cómo atender mas rápido las llamadas, ponlo en un programa de coaching o de empowerment y cuando acabe cualquiera de estas actividades y vuelva al trabajo nada habrá mejorado, el sistema continuará impidiendo que pueda utilizar su iniciativa y cualidades en lo que hace. Habremos perdido el tiempo y tirado el dinero.

Los sistemas basados en los principios del ordeno y mando (command and control), en los que los líderes deciden qué hay que hacer y cómo y su función es controlar a las personas mediante procedimientos, estándares y objetivos, provocan el desánimo, la falta de involucración y matan cualquier tipo de innovación. Son cárceles organizativas.

Como alguien dijo: “Si quieres a una persona motivada dale un buen trabajo para hacer”

Peter Scholtes en su libro “The leaders hanbook” explica que la mejor manera de perder el tiempo que tiene un manager es tratar de motivar a sus empleados  pues la motivación existe dentro de cada una de las personas.

La obligación de un managers dice es:

–       Eliminar los elementos desmotivadores preguntando a sus empleados cuales son los obstáculos y problemas que les impide hacer bien su trabajo

–       Focalizarse en mejorar los procesos. Todos los managers y cada uno de los integrantes de una empresa deben conocer cuales son los procesos, como estudiarlos y cómo mejorarlos.

–       Focalizarse en los clientes. Lo que provoca la satisfacción de los empleados es saber que los clientes están entusiasmados con los productos y servicios que contribuyen a producir.

Dediquémonos a mejorar el sistema, consiguiendo empresas en las que los empleados puedan realizar su trabajo aportando todo su potencial humano y capacidades, se sientan orgullosos de lo que hacen y no necesitaremos incentivos ni programas de motivación o involucración.

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Empresas y Reputación on line

Soy de los que creen que el advenimiento de Internet es un hito en la historia de la humanidad comparable por su trascendencia a la irrupción de la imprenta en el siglo XV.

Internet y las nuevas tecnologías han cambiado drásticamente nuestra forma de comunicarnos, aprender, trabajar y, sobre todo nuestra forma de percibir lo que sucede en el mundo. En las empresas ha supuesto un cambio fundamental en la forma en que se hacen los negocios, en la comunicación e interrelaciones entre empleados, clientes y proveedores.

Sin embargo, a la hora de aprovechar éstas nuevas tecnologías y medios de comunicación en la gran mayoría de ellas se está cayendo en los errores clásicos del Management

De nada sirven las redes sociales, blogs y demás herramientas de comunicación que nos da Internet si se utilizan dentro de modelos de organización y gestión tayloristas, “command and control”, pensado para empresas del siglo XIX en que los trabajadores eran considerados meras unidades de producción.

Precisamente lo que debería provocar la utilización de las nuevas tecnologías es un cambio en los modelos organizacionales, pasar de modelos de control a modelos participativos abiertos con estructuras que posibiliten lo que Peter Senge llama “self-learning organizations”  basadas en la sistémica.

Aconsejados y guiados por los consultores subidos a la ola de Internet y las redes sociales y con nulos conocimientos de gestión de empresas, muchas empresas están dedicando recursos para gestionar (Community managers) y medir la “reputación on-line”.

La reputación on-line, o cualquier otro tipo de reputación, de una empresa o marca depende de la calidad de los productos y/o servicios que vende a sus clientes, de cómo la perciben y de su experiencia cuando los compran o los usan. Y ello, a su vez,  es una consecuencia directa de la forma en que están gestionadas las empresas.

Las empresas gobernadas desde una jerarquía en que las personas son controladas mediante objetivos, estándares y procedimientos  (command and control) no podrán ser nunca innovadoras y eficientes pues el propio sistema lo impide. Por el contrario, las empresas en que las personas son libres de aportar sus ideas y conocimientos y se les incita y ayuda a hacerlo, tiene muchas mas posibilidades de fabricar productos y servicios mas innovadores, con mayor calidad y, por lo tanto tendrá mas clientes satisfechos que comprarán mas y los recomendarán. De ahí viene la reputación.

Dedicar los recursos a gestionar la reputación y medirla como pregonan los nuevos “gurús” de Internet sin preocuparse de sus causas es volver a caer en los típicos errores del Management actual: gestionar por resultados, en lugar de gestionar las causas de los mismos.

Preocuparse en medir o gestionar la reputación on-line es perder miserablemente el tiempo y el dinero. Es como pretender ganar un partido de futbol mirando el marcador. Es absurdo.

Dedique sus recursos a mejorar la gestión de su empresa para conseguir productos y servicios de calidad que sus propios clientes recomienden  y verá como no tendrá que preocuparse de la reputación, pues será excelente.

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Beneficios buenos y beneficios malos

Todas las empresas buscan beneficios. Es algo evidente, legítimo y no podría ser de otra manera. Sin embargo hay muchas maneras de conseguirlos. No creo que a estas alturas nadie dude de que una de las causas de la profunda crisis sistémica en la que nos encontramos ha sido el afán desmedido en conseguir beneficios a corto plazo.

Los dirigentes de los grandes bancos que inundaron el mercado con productos tóxicos lo hicieron para conseguir alcanzar los objetivos financieros a corto plazo (generalmente trimestrales) y así asegurarse que cobrarían sus suculentos bonos.

A pesar de ello, este modelo de gestión, basado en establecer objetivos financieros trimestrales, continúa siendo la norma habitual en la gran mayoría de empresas y se continua enseñando en las escuelas de negocios. Una de sus consecuencias es que, al convertirse la consecución de los objetivos en el propósito “de facto” de la empresa, se olvida o directamente se anula la creación de valor para el cliente. Las decisiones no se toman en función del propósito desde el punto de vista del cliente sino en función de los objetivos financieros. Y ahí nacen lo que llamamos “bad profits” o beneficios malos.

Podemos distinguir entre dos tipos de beneficios:

• Beneficios buenos – Aquellos que se consiguen creando productos y/o servicios que los clientes compran, recompran y recomiendan
• Beneficios malos – Aquellos que se consiguen engañando a los clientes o haciéndoles pagar las propias ineficiencias y errores y que no les aportan ningún valor.

Podríamos poner muchos ejemplos de beneficios malos:

Miles de ahorradores , sobre todo jubilados, han sido engañados por algunos bancos  y cajas de ahorros a la hora de comprar productos financiero, las famosas participaciones preferentes. Con el fin de conseguir los objetivos, nadie les explicó la verdad y ahora no pueden recuperar sus ahorros.

Otro de los beneficios malos generados por los bancos son los cargos por  “mantenimiento” ,“comisiones” etc.. que de vez en cuando nos encontramos en el extracto de nuestra cuenta corriente.  ¿Os suena?

Otro muy habitual es tener que llamar a un 902 y pagar mas por una llamada para que te solucionen un problema que te ha creado la propia empresa a la que llamas.

Hay compañías aéreas que cobran por imprimirte la tarjeta de embarque y están pensando en cobrarte para ir al lavabo.

Muchas compañías de telefonía te cobran cuando el teléfono móvil entra en cobertura extranjera, aunque no llames ni te llamen.

Seguro que podríais decirme muchos más.

No os quepa ninguna duda de que las empresas que utilizan estos métodos consiguen muchos beneficios a corto plazo, pero al final acaban consiguiendo dos cosas: mas costes y menos clientes.

Cuando identificamos los cargos por “mantenimiento” o “comisiones” en nuestra cuenta corriente ¿qué hacemos?. Llamamos o ponemos un e-mail para que nos los abonen, lo cual ocurre normalmente. Todo ellos genera trabajo adicional = mas costes, y por otra parte muchos clientes acaban por irse a otro banco que les garantice que no hay cargos de este tipo.

Del mismo modo, a mí no se me ocurrirá poner mis ahorros en manos de un banco que sé que ha engañado a sus clientes y si ya los tengo ahí seguramente empezaré a pensar en irme a otro.

Muchos clientes ya están abandonando los grandes bancos por estás causas.

Cuando tengo que contratar, por ejemplo un seguro, si veo que el servicio de atención al cliente es un 902, intentaré ir a otra compañía con un 900 o una línea normal.

Asimismo siempre que puedo intento no volar con compañías aéreas que pretenden cobra hasta para ir al lavabo, pero lamentablemente, al igual que en las compañías de telefonía, muchos somos clientes cautivos. Pero, tarde o temprano, la situación puede cambiar.

Un ejemplo de todo lo contrario, beneficios buenos, son los Apple Stores. El propósito común, que se transmite a sus empleados, es “ayudar a los clientes” no “conseguir ventas”, no se tratar de vender a toda costa (“colocar” productos, otro beneficio malo) como hacen otros retailers.  El resultado es un aumento espectacular de las ventas y de los beneficios (buenos)

W.Edward Deming dijo hace muchos años que el propósito de toda empresa debe ser crear productos y servicios que ayuden a mejorar la vida de las personas y  la sociedad. Y también dijo que el actual estilo de management, basado en conseguir beneficios a corto plazo nos llevaría al fracaso. Así ha sido.

Conseguir beneficios engañando o repercutiendo los propios errores de gestión e ineficiencias en los clientes puede que sea una buena estrategia para conseguir ingresos a corto plazo, pero a largo plazo acabará con la empresa.

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El Benchmarking: el mejor camino a la mediocridad

Uno de los instrumentos de gestión que es cada día mas utilizado por muchas empresas es el benchmarking. De acuerdo con la definición de Wikipedia entendemos por benchmarking “un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones”.

Ligado al benchmarking está lo que se conoce como “best practices”, es decir las prácticas identificadas y que funciona en otras organizaciones o incluso en otros departamentos de la misma empresa y que posteriormente se implementa en la propia.

Detrás de estas ideas hay tres presunciones

1. Las organizaciones con las que haces benchmarking son comparables
2. La organización de la que coges las mejores prácticas es mejor que la tuya
3. Lo que se aprende con el benchmarking es aplicable

No hay dos sistemas iguales, ni siquiera en empresas del mismo sector, por lo tanto suponer que dos organizaciones son comparables es un presupuesto falso.

El ejemplo que mas conozco: Pese a dedicarse a lo mismo las empresas de alquiler de coches Hertz y Avis, las dos principales, son absolutamente diferentes en modelo de gestión. Nada de lo que se hace en una puede ser replicado con éxito en la otra.

Los instrumentos de medición que se utilizan en el benchmarking no tienen en cuenta las diferencias en las demandas (tipos y frecuencias), en el diseño de los procesos y del sistema que los integra y muchos otros factores muy importantes que deben tenerse en cuenta, incluidos los factores humanos como cultura, modelos retributivos, palancas de motivación, etc..

W.E. Deming dijo, con razón, que el benchmarking no es mas “que copiar sin conocimiento” y Taichii Ohno (padre del Toyota Production System) todavía lo dijo mas claro: “Los managers que estudian a otras organizaciones están mirando al lugar equivocado, todo lo que necesitas para mejorar el rendimiento y los resultados está en tu propio sistema, pero necesitas aprender a verlo”

En algunas ocasiones cuando hemos llevado a cabo proyectos en organizaciones tanto públicas como privadas, cuando los  buenos resultados empizan a ser evidentes, acuden directores de otras empresas u organismos públicos para ver lo que hacemos y luego lo intentar replicar en sus organizaciones. Fracasan.

Si quieres mejorar tu organización, en lugar de mirar lo que hacen en otras tienes que empezar por entender qué y cómo sucede en la tuya, empezando por observarla como un sistema desde el punto de vista del cliente y preguntarte cosas como:

•  ¿Cuál es el propósito de mi organización desde la perspectiva del cliente?
• ¿Cuáles con los diferentes tipos y frecuencias de la demanda?
• ¿Cuánta de esta demanda está generada por errores en el sistema?
• ¿Cómo estoy atendiendo la demanda?
• ¿Cómo lo sé? ¿Qué instrumentos de medición utilizo para saberlo?
• ¿Hasta que punto los procesos son limpio y fluyen sin despilfarros ni obstáculos?
• ¿Cuales son las condiciones del sistema (I.T, objetivos numéricos, competencia entre departamentos, modelo retributivo que incita a la competencia, etc..) que entorpecen o imposibilitan la creación de valor para el cliente
• ¿Qué métodos utilizamos para mejorar e innovar en el trabajo y los productos y servicios? ¿Cómo sabemos si funcionan?
• Etc…..etc..

A partir de aquí se puede empezar a rediseñar la forma en que está organizado el trabajo partiendo de las propias personas que lo hacen. Haciendo que la mejora sea emergente, no impuesta.

Cualquier cambio sin conocimiento está abocado al fracaso. Mirar a otras organizaciones y copiar es el camino mas corto a la mediocridad y lleva a tomar decisiones erróneas que pueden acabar costando muy caro.

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La industrialización de los servicios

La aparición de las nuevas tecnologías ha supuesto sin duda un gran adelanto para la humanidad en general y para las empresas en particular. Hoy en día es inimaginable una empresa que no utilice sistemas informáticos para la gestión.

Sin embargo, en el caso de empresas de servicios, en muchos casos la tecnología ha posibilitado la “industrialización” de los servicios: gestionar los servicios como si fueran cadenas de producción.

Muchos dirigentes y líderes de organizaciones de servicios tanto públicas como privadas, llevados por el afán de reducir costes, decidieron dividir el trabajo entre front-office y back-office y su fragmentación en piezas o unidades de trabajo, al igual que se hace en la industria manufacturera.

Los sistemas de información permiten que ésta fluya muy rápidamente desde el front hasta el back y que se organice de determinada forma. Grandes firmas de software han hecho grandes negocios vendiendo lo que se llama “workflow systems”

Detrás de estas decisiones está la creencia en la economía de escala, un mito costosísimo, como ya explicaba en otro post.

El razonamiento es el siguiente: si conseguimos atender las llamadas de los clientes en un front-office y pasar la información a una oficina administrativa (back-office) se puede reducir el coste unitario de cada llamada pues se pueden atender mas llamadas en menos tiempo. El siguiente paso es poner objetivos de llamadas / hora a los agentes que las atienden.

A partir de ahí nacen los call centers propios, compartidos o externalizados a países con una mano de obra mucho mas barata.

La fragmentación del trabajo en “piezas” permite medir y establecer objetivos para cada una de ellas y, de esta forma controlar a los trabajadores.

La realidad, contrastada en cientos de intervenciones en organizaciones tanto públicas como privadas, es que esta forma de diseñar el trabajo, heredada de los conceptos tayloristas de la división del trabajo, genera mas costes, en lugar de reducirlos, convierte a los empleados en meros robots ejecutores de tareas pre-programas y repetitivas y, lo que a la larga es todavía peor,  crea la insatisfacción de los clientes.

Lo clientes o usuarios llaman y hablan con personas que no pueden solucionar sus problemas. Algo realmente frustrante que seguro que habréis experimentado alguna vez. Todo lo que pueden hacer es “pasar” la información y ponerla en alguna “cola” para que alguien haga algo.

Ese “alguien” son las personas que trabajan en los back-offices que hacen “porciones” del trabajo que pasan de unos a otros.  Un sistema que genera retrasos y muchos errores, lo cual a su vez genera “retrabajo” y genera derroche (waste). Cada persona es medida por los expedientes que resuelve cada día y tiene unos objetivos ligados a su remuneración, lo cual ocasiona competición en lugar cooperación y anula cualquier posibilidad de mejorar el trabajo.

Una de las principales e inmediatas consecuencias de todo ello es el aumento drásticos de las llamadas. Clientes que llaman para preguntar,  para quejarse, para aclarar cosas que no entienden, etc..

En la última intervención en la que he participado, en una compañía multinacional aseguradora, entre el 50 y el 60 por ciento de las llamadas que entraban en su call center eran lo que llamamos “demanda fallo”, ocasionadas por “no haber hecho algo o haberlo hecho mal desde el punto de vista del cliente”  (John Seddon). Ni os cuento la cara que pusieron los managers y líderes cuando les enseñamos el análisis de las llamadas. A partir de ahí empezaron a entender que la gestión por objetivos basada en la economía de escala y centrada en el recorte de costes era equivocada y conseguía todo lo contrario de lo que buscaba.

El diseño del trabajo debe hacerse de acuerdo con la demanda real y para ello el primer paso es analizar qué quieren los clientes y cuales son los tipos y frecuencias de las llamadas, cual es la demanda real y cuanta es evitable (demanda fallo)

Los controles y objetivos deben ser substituidos por mediciones que nos digan hasta que punto la organización está cumpliendo con el propósito (lo que quieren los clientes y  lo que les importa).  Y estas mediciones, teniendo en cuenta la variabilidad,  deben estar en manos de los trabajadores para que les ayuden a mejorar el trabajo que hacen cada día.

A partir de ahí y después de haber hecho lo que llamamos “Check” (fase inicial para conocer en detalle como funciona actualmente el sistema) los trabajadores rediseñan el trabajo de acuerdo con los nuevos principios:  poniendo en el front-office a personas que realmente pueden resolver problemas y, en el caso de que no lo puedan hacer, tener en todo momento una asistencia inmediata de un experto.

Cambiando el sistema se consigue reducir a mas de la mitad los tiempos desde la petición hasta la entrega (end-to-end times), reducir drásticamente los costes ocasionados por el despilfarro, errores, retrabajo, etc.. y elevar la moral de los trabajadores, pues se sienten partícipes del propósito consiguiendo clientes o usuarios satisfechos.

La utilización de la tecnología debe ir detrás de las necesidades reales de los clientes y de los usuarios, no al revés. Es necesario tener flujos de trabajo ágiles y limpios de derroches, dedicados a cumplir estrictamente con lo que los clientes / usuarios demandan y una vez establecidos “tirar” (pull) de la tecnología para mejorarlos si es necesario.

Por mi experiencia, cambiando la forma en que se diseña el trabajo en el sector público nos ahorraríamos muchos costes en lugar de tener que recurrir a los recortes.

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Vuelta a la dura realidad

Hace ya tres semanas que volví de vacaciones y he vuelto a la dura realidad.

Durante estas tres semanas he mantenido contacto con varias empresas, muchas de ellas con problemas (¿hay algunas que no los tengan?) de mayor o menor calado.

Un común denominador de todas ellas es la obsesión por los costes y por los números. La máxima preocupación de la mayoría de ellas es generar beneficios para los accionistas y para ello utilizan los atajos clásicos: menos empleados y recortes en todas las partidas, empezando por la formación, I+D, compras. etc… Nadie habla de los clientes ni de las consecuencias que estos recortes pueden tener en la pérdida de muchos de ellos.

No voy a dar nombres, por supuesto, pero una importante compañía aseguradora admite que está perdiendo un 15% de clientes cada año. Lo achacan a la crisis y empezaron con los atajos hace mas de dos años, cuando la crisis empezó a crear alarmas. Cuando hemos escuchado a los clientes en las llamadas que hacen al call center, nos hemos dado cuenta de que los recortes han ocasionado una disminución de la calidad  y por lo tanto muchos se han ido a otra compañía. Contabilizando las llamadas hemos descubierto que mas del 60% de las que reciben son lo que llamamos «demanda fallo» (generado por no haber hecho algo o haberlo hecho mal para un cliente). Lo triste es que los líderes y Managers no escuchan a los clientes ni a los empleados. En lugar de ello lo que hacen es poner objetivos mas agresivos de llamadas / hora a los agentes que las atienden. Encerrados en sus despachos manejando hojas de cálculo con objetivos de productividad y planes de recortes. Si no llegan a los objetivos la crisis siempre es una buena excusa.

Su única preocupación es cumplir con los objetivos financieros y que se les pueda dar a los accionistas los dividendos del plan anual. Lo que pasa con los clientes es un tema de marketing y con los empleados de RRHH.

Lamentablemente este es el modelo clásico del Management actual y la principal causa del atolladero en el que estamos metidos.

Gary Hamel , John Seddon, Peter Senge y muchos otros gurús del Management hace mucho tiempo que nos vienen advirtiendo que este modelo de gestión es insostenible.  Mucho antes que ellos, en 1984, W.E. Deming ya nos avisaba de que tardaríamos décadas en entender que la única solución a las crisis y problemas económicos radica en generar valor para la sociedad y que para ello las organizaciones (publicas y privadas) deben trabajar para conseguir dar servicios y crear productos que aporten valor a las personas. Leed detenidamente los 14 puntos de Deming que aparecen en el link de Wikipendia anterior y preguntaros cuantas empresas los aplican.

Tengo un buen amigo que me dice que debo poner siempre las alternativas. Pues bien, la alternativa a este modelo de Management no es ninguna de las modas que conocemos, sino simplemente transformar las organizaciones en lo que Senge llama «self-learning organizations», empezar a tomar decisiones basadas en el conocimiento, no en las falsas suposiciones y creencias del Management actual que se enseña todavía en todas las escuelas de negocios.

Cada empresa y organización son sistemas dentro de otros sistemas y deben ser observados desde esta perspectiva. Cada una de ellas requiere de sus propias soluciones, no existen instrumentos «all size fits all»que valgan para todas, como algunos pretenden vender. Hay que empezar por entender la propia organización como un sistema, por creer, confiar y respetar a las personas que las componen para que aporten lo mejor de ellas mismas. Dejar de controlarlas con jerarquías inventadas hace mas de 100 años. Permitir que sean las personas las que gestionen un cambio emergente y no impuesto desde arriba. Que sean capaces de diseñar su propio trabajo y que los líderes les ayuden a ello. Entender que el propósito de una empresa no es generar valor para los accionistas sino para los clientes, para que estos compren mas y mas a menudo y nos recomienden.

La primera consecuencia de la gestión basada en los costes es que éstos aumenten. Esta verdad tan contraintuitiva  la hemos visto en todas las empresas para las que hemos trabajado. Cuando hemos logrado cambiar la forma en que los líderes piensan y hemos conseguido que gestionen centrados en el valor ( a clientes y empleados) los costes se han reducido drásticamente.

Pero, tal como decía en un post anterior , al igual que los médicos de finales del siglo XIX tardaron décadas en entender que las infecciones post-operatorias provenían de los gérmenes tal como Pasteur lo había demostrado, y no del aire, los Managers y líderes actuales no van a cambiar la forma de pensar y gestionar que les ha llevado a sus puestos cómodos y bien remunerados.

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Los servicios no funcionan

Lavabos de una sala de recogida de equipajes de un Aeropuerto español en Junio 2011

Una de las consecuencias que  estoy observando de la mal llamada «crisis» es la drástica caída de la calidad de los servicios de todo tipo.

Al hilo de lo que comentaba Antoni Flores en su excelente post Turismo de sol y playa en Estocolmo, biotecnología en Benidorm, este país es un país de servicios y lo que deberíamos hacer es procurar hacer bien lo que sabemos hacer: dar servicios excelentes

Sin embargo con la «crisis» la gran mayoría de empresas y organizaciones han tomado, otra vez, las decisiones equivocadas.

Es muy contraintuitivo pero radicalmente cierto: los recortes en la calidad, la focalización en los costes hace que éstos aumenten, sólo la focalización en la cadena de valor los reduce.

¿Que creeis que pensará un turista cuando llega a un Aeropuerto español y se encuentra con los lavabos de la sala de entrega de equipajes como muestra la foto de arriba? ¿creéis que recomendará nuestro país, que volverá?

Y si después se va con un coche a su hotel,  y al intentar aparcarlo en el parking  se encuentra con que la entrada está estropeada y en la que funciona hay una cola de coches que hace preveer una larga espera

Podría citar muchos otros ejemplos que demuestran que los recortes en personal, mantenimiento, formación, etc.. han llevado a un empeoramiento muy preocupante de lo que deberíamos cuidar mas.

Si queremos reducir lo costes debemos, lo primero, conocer las causas de los mismos. Y para ello hay que acudir a donde se hacen las cosas, a la cadena de valor, algo que muy raramente hacen los directivos. Por el contrario se empeñan en manejar los costes haciendo equilibrios en una hoja de Excel.

Los costes están en los flujos de trabajo. Cuando acudo a empresas y organizaciones con las que trabajamos como consultores, lo primero que llama la atención es el tremendo despilfarro en los procesos. Tal como ya he explicado en post anteriores, cualquier tarea que no aporte valor al cliente / usuario es puro despilfarro y genera coste por lo que hay que eliminarla. Es ahí donde están los costes.

Por otra parte la fragmentación del trabajo en servicios, la industrialización de los servicios, lleva a hacer las cosas mal o simplemente no hacer lo que nos pide el cliente, lo cual ocasiona que éste contacte con el sistema y genere «demanda-fallo», o sea mas coste.

En un país en el que su máximo ingreso proviene del turismo, desgraciadamente hay muy pocos directivos y/o responsables de administraciones públicas que hagan las cosas correctas (en algunos casos lo que intentan es hacer mejor las incorrectas) El nivel de nuestros servicios, en términos generales y salvando muy honrosas excepciones, es muy mejorable en todos los sentidos, por decirlo suavemente.

Tratar de salir del atolladero tratando de reducir los costes desde el desconocimiento de su origen y consecuencias, provocando un empeoramiento de calidad de los servicios no es la solución sino que genera mas coste y pérdida de clientes.

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