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Archive for 23 enero 2011

Desde mediados de Diciembre estoy trabajando en un programa de transformación desde paradigmas “command and control” a “systems thinking” en un District Council en Inglaterra. Para aquellos que no sepan lo que es un District Council: se trata de lo que nosotros conocemos como Ayuntamiento pero que gestiona varias poblaciones que, por no ser muy grandes, no tiene su propio City Council.

Quiero adelantar que no es mi intención idealizar la administración pública local del Reino Unido, pues en muchas cosas es peor que la nuestra, sobre todo en Sanidad, pero en otras es mejor y, en términos generales, a nivel de pais, han tenido que hechar mano de la tijera como en todos sitios.

Sin embargo debo confesar que a nivel de administración local, sólamente empezar a trabajar, hubo dos cosas que me sorprendieron y que son muy diferentes que en España.

La primera es el enorme respecto que tienen por el “taxpayer”, o sea para el conciudadano que paga sus impuestos. En España nos llaman contribuyentes, en U.K. los llaman “customers”, o sea clientes. Todos, líderes y empleados (funcionarios) , por lo menos en el Council donde trabajo, tiene claro que su obligación es dar el mejor servicio a quienes les pagan, y no tiene ninguna duda al respecto: quienes les pagan son los ciudadanos con sus impuestos.

La segunda es su forma de afrontar el mismo problema que tienen muchos ayuntamientos en España: la reducción de ingresos y el aumento de la demanda, que en el caso de Inglaterra, sobre todo en éste último aspecto es mas acuciante, pues cuando un ciudadano está en paro el Council le proporciona un “benefit” que consiste en una reducción de hasta el 50% en los impuestos municipales.

Ante este situación hay dos posibles actuaciones: la que se hace normalmente en España que consiste en subir los impuestos, enviar a los eventuales al paro, y empezar a pensar en soluciones como el co-pago.

La que se plantean en el Council donde trabajo (y en muchos otros) es muy diferente: Lo primero que tiene claro es que tienen que continuar dando los servicios a quienes los pagan (sus clientes) y que sean lo mejores posibles y al menor coste posible. Para conseguirlo saben que en su organización tiene mucha capacidad de mejora. Saben, y no les importa aceptarlo, que son muy ineficientes en lo que hacen, que podrían hacerlo igual o mejor a menor coste. Para ayudarles a ser mas eficientes nos han contratado.

No voy a explicar aquí en que consiste nuestro método para conseguirlo , simplemente voy a citar uno de las primeras cosas que hacemos y que, pone en evidencia algo que nos debería hacer pensar en esto lares: entender la demanda.

En los modelos tayloristas de “command and control” toda la demanda que entra se considera trabajo. Sin embargo no se tiene en cuenta el tipo de demanda.  Existen dos tipos de demanda: la demanda valor y la demanda fallo.

La demanda valor es la que queremos y para la que estamos: En el caso de Council, los tipos de demanda valor son: Quiero pagar mis impuestos, quiero tramitar una licencia de obras, quiero darme de alta en el padrón, etc.

La demanda fallo es la demanda que se genera por no haber hecho algo para el cliente o haberlo hecho mal. En el caso de un ayuntamiento podría ser: recursos por errores en tramitaciones, llamadas o escritos preguntando “qué hay de lo mio” en las tramitaciones de permisos, valoraciones catastrales erróneas, tasas equivocadas, envíos de documentos a direcciones erróneas, etc..

He tenido ocasión de escuchar, ver y analizar la demanda en un Ayutamiento en España y ahora en este District Council. En los dos casos la demanda fallo supera ampliamente el 50 -60 % del total de la demanda.

La mejor forma de ahorrar costes sin dejar de dar servicios de calidad, tanto en el sector público como en el privado, es actuar en los flujos de trabajo, diseñarlos de acuerdo a la demanda. Si, tal como se hace en las organizaciones clásicas, nos focalizamos en los costes, estos aumentan, si, por el contrario nos focalizamos en el valor, en el flujo de trabajo, estos bajan. Los costes están en el flujo, en los procesos.

Cuando entendemos la demanda, separamos la que es valor de la que es fallo y empezamos a trabajar con las personas que trabajan en los procesos, dándoles la libertad y poder de decisión sobre lo que hacen, ayudándoles a rediseñar los flujos de trabajo para eliminar la demanda fallo, automáticamente los procesos se hacen mucho mas eficientes y se reducen los costes.

Este es sólo el primer paso de un proceso que en pocos meses consigue una reducción drástica de los costes, un aumento de la calidad y, sobre todo elevar la moral y motivación de las personas, en este caso funcionarios.

Sin embargo, para que esto suceda, como siempre digo, y podéis siempre leer en mis post, es necesario cambiar los modelos mentales y presunciones de los líderes, de los que tiene poder para tomar decisiones, algo, hoy por hoy, muy difícil de conseguir por estos lares. Mientras tanto continuaremos pagando mas y mas impuestos para cubrir las ineficiencias y carencias organizativas de nuestro sector público.

Para despedirme os dejo un ejemplo (en inglés):  la última intervención que llevamos a cabo en otro Council y que me gustó especialmente por la gran ayuda que prestamos a niños con problemas.

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Cuando afrontamos un cambio en una organización lo que pretendemos es, en términos generales, pasar de una situación o modelo A a una situación o modelo B. ¿Porqué queremos llegar a la situación o modelo B? Porqué alguien o algunos cree/n que es mejor para la organización o para ella/os.

El quid de la cuestión es : ¿Que hacemos para pasar de A a B? ¿Cómo lo hacemos?.

Existen 3 métodos para gestionar un cambio en una organización:

Coercitivo

Los líderes  deciden qué es lo que hay que hacer encerrados en su comité de dirección. El siguiente paso es enviar instrucciones precisas jerarquía abajo, acompañadas de amenazas, mas o menos encubiertas, para que se sigan al pié de la letra.

El método coercitivo puede ser bueno como táctica pero no como estrategia. Pensemos en la obligación del usar el cinturón de seguridad. Sin la coerción que suponen las multas seguramente lo llevarían muchas menos personas y habría muchos mas muertes en las carreteras. A pesar de que la racionalidad nos dice que debemos llevarlos, no todos somos tan racionales como nos pensamos.

A veces es necesario utilizar la coerción cuando te enfrentas a conductas y comportamientos irracionales o movidos por propósitos ajenos y contrarios a la organización.

Racional

Este es el método que se utiliza en la mayoría de organizaciones. Se basa en la presunción de que todo ser humano es racional y que, por lo tanto, seguirá o hará lo que crea que es bueno para su interés o el de su comunidad /organización.

Se propone un cambio por parte de una persona o grupo que conoce la situación que se desea y que está en línea con los deseos racionales de las personas o grupos que se verán afectados por el cambio.

El siguiente paso es organizar trainnings, meetings, talleres, etc.. en los que, generalmente consultores externos, expliquen de una forma racional qué hay que hacer para pasar de A a B. Se nombran Project Managers, se hacen planificaciones en el tiempo (Ghantt Charts), se asignan responsabilidades y objetivos que, sobre todo, sean SMART.

Sin embargo, tal como hemos apuntado en el método coercitivo, no todos somos tan racionales como nos parece. Hay muchos otros condicionantes que quizás nos hace rechazar la idea que nos proponen y entonces es cuando surge el rechazo, la resistencia al cambio.

Un alto porcentaje de los cambios con este método fracasan o bien sólo consiguen parcialmente los objetivos que se plantean.

Normativo Re-educativo

Este método se basa en un supuesto diferente de la motivación que el Racional. Si bien no se niega la racionalidad y la inteligencia, tiene en cuenta que  las pautas del comportamiento humano y las prácticas dependen de factores y normas socioculturales y de los compromisos individuales a estas normas.

Desde este punto de vista, el cambio en los modelos, normas y prácticas sólo es posible si cambiamos las orientaciones normativas de las personas involucradas en este cambio, provocando que adquieran un compromiso con las nuevas.

El cambio en las orientaciones normativas implica cambios en las actitudes, valores, ideas, presunciones, técnicas y relaciones, no sólo cambio en el conocimiento, información o relaciones intelectuales para la acción y la práctica como en el modelo racional.

En la práctica, el modelo normativo se lleva a cabo trabajando, por una parte con los líderes y por otra en el campo con las personas que llevan a cabo los trabajos, haciéndoles ver cuáles son las consecuencias de sus ideas, creencias, presunciones, etc.. en su trabajo diario y cómo cambiándolas por otras provocan un cambio en el sistema. Se trata de un proceso de aprendizaje de doble bucle. Lo que pensamos (thinhing) afecta al sistema y, por lo tanto al rendimiento del mismo. El método normativo hace que el aprendizaje se base en volver al Thinking en lugar de ir al sistema (método racional) como método para cambiar las organizaciones.

Por mi experiencia, puedo asegurar que la utilización del método Normativo consiguen cambios enormemente positivos y sostenibles en las organizaciones, tanto a nivel de mejora del rendimiento, como en la mejora de la calidad y el ahorro drástico en costes y además, mejorando enormemente la moral y actitudes de las personas.

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