Desde mediados de Diciembre estoy trabajando en un programa de transformación desde paradigmas «command and control» a «systems thinking» en un District Council en Inglaterra. Para aquellos que no sepan lo que es un District Council: se trata de lo que nosotros conocemos como Ayuntamiento pero que gestiona varias poblaciones que, por no ser muy grandes, no tiene su propio City Council.
Quiero adelantar que no es mi intención idealizar la administración pública local del Reino Unido, pues en muchas cosas es peor que la nuestra, sobre todo en Sanidad, pero en otras es mejor y, en términos generales, a nivel de pais, han tenido que hechar mano de la tijera como en todos sitios.
Sin embargo debo confesar que a nivel de administración local, sólamente empezar a trabajar, hubo dos cosas que me sorprendieron y que son muy diferentes que en España.
La primera es el enorme respecto que tienen por el «taxpayer», o sea para el conciudadano que paga sus impuestos. En España nos llaman contribuyentes, en U.K. los llaman «customers», o sea clientes. Todos, líderes y empleados (funcionarios) , por lo menos en el Council donde trabajo, tiene claro que su obligación es dar el mejor servicio a quienes les pagan, y no tiene ninguna duda al respecto: quienes les pagan son los ciudadanos con sus impuestos.
La segunda es su forma de afrontar el mismo problema que tienen muchos ayuntamientos en España: la reducción de ingresos y el aumento de la demanda, que en el caso de Inglaterra, sobre todo en éste último aspecto es mas acuciante, pues cuando un ciudadano está en paro el Council le proporciona un «benefit» que consiste en una reducción de hasta el 50% en los impuestos municipales.
Ante este situación hay dos posibles actuaciones: la que se hace normalmente en España que consiste en subir los impuestos, enviar a los eventuales al paro, y empezar a pensar en soluciones como el co-pago.
La que se plantean en el Council donde trabajo (y en muchos otros) es muy diferente: Lo primero que tiene claro es que tienen que continuar dando los servicios a quienes los pagan (sus clientes) y que sean lo mejores posibles y al menor coste posible. Para conseguirlo saben que en su organización tiene mucha capacidad de mejora. Saben, y no les importa aceptarlo, que son muy ineficientes en lo que hacen, que podrían hacerlo igual o mejor a menor coste. Para ayudarles a ser mas eficientes nos han contratado.
No voy a explicar aquí en que consiste nuestro método para conseguirlo , simplemente voy a citar uno de las primeras cosas que hacemos y que, pone en evidencia algo que nos debería hacer pensar en esto lares: entender la demanda.
En los modelos tayloristas de «command and control» toda la demanda que entra se considera trabajo. Sin embargo no se tiene en cuenta el tipo de demanda. Existen dos tipos de demanda: la demanda valor y la demanda fallo.
La demanda valor es la que queremos y para la que estamos: En el caso de Council, los tipos de demanda valor son: Quiero pagar mis impuestos, quiero tramitar una licencia de obras, quiero darme de alta en el padrón, etc.
La demanda fallo es la demanda que se genera por no haber hecho algo para el cliente o haberlo hecho mal. En el caso de un ayuntamiento podría ser: recursos por errores en tramitaciones, llamadas o escritos preguntando «qué hay de lo mio» en las tramitaciones de permisos, valoraciones catastrales erróneas, tasas equivocadas, envíos de documentos a direcciones erróneas, etc..
He tenido ocasión de escuchar, ver y analizar la demanda en un Ayutamiento en España y ahora en este District Council. En los dos casos la demanda fallo supera ampliamente el 50 -60 % del total de la demanda.
La mejor forma de ahorrar costes sin dejar de dar servicios de calidad, tanto en el sector público como en el privado, es actuar en los flujos de trabajo, diseñarlos de acuerdo a la demanda. Si, tal como se hace en las organizaciones clásicas, nos focalizamos en los costes, estos aumentan, si, por el contrario nos focalizamos en el valor, en el flujo de trabajo, estos bajan. Los costes están en el flujo, en los procesos.
Cuando entendemos la demanda, separamos la que es valor de la que es fallo y empezamos a trabajar con las personas que trabajan en los procesos, dándoles la libertad y poder de decisión sobre lo que hacen, ayudándoles a rediseñar los flujos de trabajo para eliminar la demanda fallo, automáticamente los procesos se hacen mucho mas eficientes y se reducen los costes.
Este es sólo el primer paso de un proceso que en pocos meses consigue una reducción drástica de los costes, un aumento de la calidad y, sobre todo elevar la moral y motivación de las personas, en este caso funcionarios.
Sin embargo, para que esto suceda, como siempre digo, y podéis siempre leer en mis post, es necesario cambiar los modelos mentales y presunciones de los líderes, de los que tiene poder para tomar decisiones, algo, hoy por hoy, muy difícil de conseguir por estos lares. Mientras tanto continuaremos pagando mas y mas impuestos para cubrir las ineficiencias y carencias organizativas de nuestro sector público.
Para despedirme os dejo un ejemplo (en inglés): la última intervención que llevamos a cabo en otro Council y que me gustó especialmente por la gran ayuda que prestamos a niños con problemas.