La reforma de la Administración Pública

En Noviembre del 2010 escribí un post sobre la necesaria reforma de la administración pública, desde entonces no se ha hecho nada al respecto excepto la presentación de un informe de un “comité de expertos” para la reforma de la Administración Pública y el sector público en la Generalitat de Catalunya y, la semana pasada, la presentación de la que se ha venido a llamar “Reforma Santamaría” (ora pro novis) que ha diseñado la Vicepresidenta del Gobierno español.

No voy a entrar a comentar el extenso proyecto del Gobierno de España porque creo que mas que reformar la administración pública lo que pretende no es otra cosa que eliminar duplicidades (necesario en muchos casos ,sin duda) pero sin entrar en las suyas propias (Ministerio de Educación, Salud, etc..) ni mucho menos en las ineficiencias crónicas de su sistema público. Creo que es mas un documento ideológico cuya intención final es re-centralizar los servicios.

En cuanto al informe del “comité de expertos” que tiene la Vicepresidenta del Govern de la Generalitat de Catalunya encima de su mesa, quisiera, de forma muy breve, exponer mi opinión al respecto basada en mis conocimientos y experiencia en cambios organizacionales en la administración pública en el Reino Unido.

El informe, pese a tener muy buenas intenciones y decir cosas muy sensatas con respecto a los problemas del Administración Pública catalana heredados de la del Estado Español, adolece, bajo mi punto de vista, de dos errores principales:

1. Creer que los problemas en las AA.PP son las personas, los funcionarios.

La focalización en la necesidad de “profesionalizar” la función pública, del control y las evaluaciones del rendimiento demuestra que éstos expertos no conocen o no han leido a  W.Edward Deming, Peter Senge, Rusell Ackoff, Peter Sholtes, Chris Argyris, John Seddon y a otros muchos expertos y maestros del Management que han demostrado que el rendimiento en las organizaciones depende del sistema, no de las personas. Todos ellos coinciden en que cualquier cambio en una organización debe basarse en el conocimiento del qué y como se comporta el sistema y es éste el que debe cambiarse en lugar de intentar cambiar o motivar a las personas, que no es otra cosa que puro «tampering»

Las persona que tienen la responsabilidad de  propiciar los cambios en el sistema de la Administración Pública son los propios líderes y políticos, pero para ello deben estudiar y entender su organización como un sistema. Entonces se darán cuenta que el cambio organizacional debe ser emergente y no impuesto, a partir de las personas que trabajan en los procesos  que son los que crean valor para el ciudadano. Los empleados y funcionarios no pueden cambiar el sistema, son los líderes los que tienen la responsabilidad de hacerlo.

Cuando alguien trabaja en un sistema torpe e ineficaz y sabe porqué lo es, pero no puede hacer nada para cambiarlo, ¿qué hace?, se afilia a un sindicato y a vivir que son cuatro días. Es el sistema el que que ha creado el comportamiento “pasota” de ciertos funcionarios.

Una de las consecuencias de creer que el problema son las personas es la idea de ligar su retribución a objetivos numéricos. Me sorprende que expertos de la talla del Sr. Guillem Lopez-Casanovas, Francesc Longo y otros que han elaborado este informe no hayan aprendido todavía las consecuencias nefastas que este sistema de retribución ha tenido en el sector privado y también público.

Por otra parte, me gustaría conocer qué método van a utilizar para fijar los objetivos numéricos. No existe ningún sistema científico para hacerlo, cualquier objetivo numérico es totalmente arbitrario (¿saben quién es Walter Shewhart ? ¿saben lo que es la variabilidad? ) y por lo tanto la única forma de conseguirlos es forzar el sistema (haciendo trampas) para que se cumplan, lo cual siempre va en contra del propósito general de generar valor para el ciudadano.

Deberían también estudiar que es lo que realmente motiva a las personas y saber que no son precisamente los incentivos. ¿Conocen a Daniel Pink? , les suena “Propósito, Maestría y Autonomía”, ¿han leído “Punshied by rewards” de Alfie Khon?

Creer que la solución es trabajar mas y mejor (“try harder”) y premiarlo con incentivos  ( “palo o zanahoria”), es una mentalidad propia de la época taylorista. Me sorprende que las ideas de estos expertos hayan cambiado tan poco, a no ser que haya otros intereses en juego.

2. Creer que externalizar servicios ahorrará costes y aumentará la eficiencia.

Otra de la soluciones que proponen es la externalización a entidades privadas de los trabajos administrativos que no necesiten ser realizados necesariamente por entes públicos.

Esta propuesta nace de la idea de la economía de escala, de entender, equivocadamente, que todo el trabajo que entra en un sistema es “trabajo para hacer”, independiente de su origen y condición, y por lo tanto utilizando el paradigma:

Cuanto trabajo entra / Cuanto se tarda en hacerlo = Cuanta gente necesito

se considera cualquier trabajo a realizar como una unidad de coste.

Este razonamiento no tiene en cuenta, entre otras cosas, que una gran parte del trabajo que entra en el sistema (por mi experiencia en ocasiones mas del 50%) es lo que llamamos demanda-fallo, ocasionada por haber hecho algo mal para el usuario o sencillamente no haberlo hecho.

La gran verdad es que cuando la focalización está en los costes éstos suben, sin embargo cuando la focalización está en el valor, en entender la demanda, eliminar los fallos que ocasiona la que no queremos y hacer que el trabajo fluya sin obstáculos y sin despilfarro (waste), entonces los costes bajan y mejoran los servicios. Lo sabemos por experiencia.

Externalizar los trabajos administrativos es volver otra vez al error del front-office – back office que, como ya se ha demostrado, es el mayor generador de errores y demanda-fallo. Es traspasar el “waste” a otra parte, a la cual, obviamente, le interesa que cada vez haya mas demanda, de la buena o de la mala, no importa, lo importante es facturar.

El resultado será el aumento de costes, aunque se contabilicen de una forma diferente, y un empeoramiento de los servicios.

Quizá a los expertos les convendría leer el libro que recomiendo en este blog que explica los desastres del intento de la reforma del sector Publico en U.K. siguiendo las mismas ideas que proponen y otros libros en los que los propios funcionarios públicos explican qué han mejorado y como utilizando métodos eficaces, científicos e innovadores alejados del “command and control”

Por desgracia, no tengo ninguna esperanza de que nadie se digne escucharnos en este pais, ya lo hemos intentado. Por suerte hay otros países en los que sí nos escuchan, como, por ejemplo, en Escocia, y en otros nos dan premios por innovar en el Management, y hay muchos otros  en los que estamos trabajando con líderes que entienden que no es lo mismo hacer mejor las cosas equivocadas que hacer las correctas.

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La falsedad de la comparaciones binarias.

Es muy común leer u oír en los medios, a los políticos y líderes empresariales hacer comparaciones binarias sobre resultados.

Por ejemplo es normal oir decir que el IPC ha subido un 2% con respecto al mes anterior, que las ventas de coches han bajado un 10% con respecto al mismo periodo que el año pasado, o cómo hace el PP cuando dice que la pérdida de empleo se frena porque el aumento del paro del primer trimestre del 2013 ha sido inferior al del 2012.   “

Es sorprendente observar cómo estamos acostumbrados a confiar en este método de mediciones a todos los niveles, desde la macro economía hasta la empresa cuando es un método absurdo, equivocado, que no se sostiene estadísticamente y que. lo que es mucho mas grave, nos lleva a tomar decisiones erróneas.

En realidad no nos dicen nada, sino que es una foto estática de algo que varía constantemente. Hace muchos años que Walter A. Shewhart demostró que cualquier cosa que queramos medir está sujeta a una variación y que si queremos apreciar los resultados reales de cualquier proceso, actividad, comportamiento de un sistema, etc.. debemos tenerla en cuenta. Para medirla inventó el SPC (Statistic Process Control), una gráfica que permite establecer sus límites y apreciar su comportamiento.

En nuestro mundo todo es absolutamente variable, tanto en  la naturaleza que nos rodea como en el mundo de los negocios y la economía.  Ignorar la variabilidad cuando se evalúan resultados es uno de los errores mas graves en la gestión y en la toma de decisiones.

Vamos a poner un ejemplo:

Esta es una comparación binaria del número de expedientes que resolvió  un agente durante el último trimestre de este año comparados con los del año pasado

	TY	LY	Dif
Oct	82	91	-11%
Nov	80	77	4%
Dic	68	78	-15%
Q4	230	246	-7%

Cualquier directivo que utilice esta comparación tendrá una reunión con el agente en cuestión para mostrarle los malos resultados del trimestre,  pedirle un plan de acción urgente para incrementar su productividad así como incrementarle los objetivos.

Pero en realidad ¿Qué nos dice esto?

La gráfica de abajo es la representación en una escala de tiempo de los resultados que hemos visto arriba.  No nos da ninguna información útil y, como veremos,  la que nos parece que nos da es errónea

La cosas son muy diferentes cuando ponemos los datos en un SPC:

Es este gráfico podemos apreciar varias cosas:

1. Que el rendimiento del agente es positivo, en contra de lo que nos decía la comparación binaria.
2. Que su trabajo (proceso) es estable: ninguno de los datos sale por encima de la línea de control superior (roja) ni por debajo de la de control inferior (verde)

Esto significa que a menos que cambiemos algo en el sistema esta persona resolverá entre 20 y 130 expedientes por mes. La variación entre estas dos cifras en inherente al sistema, lo que conocemos como “ruido” del sistema,

En nuestro ejemplo hay muchos factores que causan variabilidad, como, por ejemplo, los diferentes tipos de expedientes y su grado de dificultad, la complejidad del sistema I.T para cada uno de ellos, las posibles caídas de línea, los cambios en los procesos,etc..

Si queremos reducir la variabilidad o mejorar los datos tenemos que actuar en el sistema: en la forma en que están diseñados los procesos y sus condicionantes.

William Edward Deming que colaboró con Shewhart,  nos enseñó  dos cosas muy importantes para tomar las decisiones correctas:

– Que el 95% de las causas de variación en un sistema obedecen a causas comunes (de propio sistema) y que solo un 5% obedecen a las personas.

– Que  los líderes y managers comenten, fundamentalmente, dos tipos de errores:

Error 1. Actuar sobre las causas comunes de la variación (causas sistémicas), tratando de mejorar los resultados.

Error 2. No actuar sobre las causas especiales de variabilidad, las señales que nos dicen que hay algo que está afectando al comportamiento del sistema.

Las consecuencias de ambos errores es el aumento de la variabilidad y el empeoramiento de los resultados.

En nuestro ejemplo el manager comente un error 1 al exigir un plan de acción al agente para que resuelva mas expedientes y subirle los objetivos cuando su rendimiento es positivo y  estable.  Haciéndolo sólo va a conseguir la frustración del agente y generar en él un comportamiento que tienda a hacer trampas (priorizar los expedientes menos voluminosos por ejemplo) para cumplir con los objetivos a expensas  de añadirán costes e ineficiencia al sistema.

Este es el comportamiento típico de un manager en un sistema «command and control»: medir y controlar el trabajo de las personas con métodos de medición erróneos en lugar de actuar en el sistema que es donde están las palancas para el cambio.

Supongamos que la gráfica diera estos resultados:

En este caso, cuando un punto está fuera de los límites es cuando se da una causa especial que hay que investigar y actuar en caso necesario. Sin embargo, en las comparaciones binarias no se distinguen las causas especiales y por lo tanto lo managers las ignoran.

En nuestro caso, puede ser el cambio en un sistema informático o que no haya funcionado el sistema de back-up por ausencia del agente.

Las gráficas de los SPC nos proporcionan conocimiento e información correcta que sirve para entender lo que estamos midiendo y poder mejorarlo mientras que la binaria induce al error e inhibe la capacidad para aprender.

Aplicad esto a las cifras del paro o del déficit, etc y entendiereis porque fallan todas las previsiones y todos lo intentos de mejorar fracasan estrepitosamente.

Si os interesa saber cómo se construyen los SPC’s y cómo se usan os recomiendo el libro: «Understanding Variation: The key to managing chaos» de Donald Wheeler.

Y una herramienta para construirlos fácilmente podéis encontrarla aquí

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Los objetivos del déficit

Desde que nuestra economía está intervenida (aunque no oficialmente) por el BCE, la EU y el FMI, una de las formas de controlarla es mediante la imposición de objetivos de déficit por parte de la troika. De igual manera el Gobierno central para controlar a las Comunidades Autónomas establece sus propios objetivos del déficit.

Como no podía ser de otra manera los burócratas de Bruselas y los políticos Europeos creen que estableciendo objetivos conseguirán que los países  y Comunidades Autónomas “hagan los deberes” para equilibrar sus balances.

Siempre me he preguntado cómo, estas mentes pensantes con tanto prestigio, deben establecer los objetivos, ¿qué método utilizan? ¿existe algún método científico para determinarlos? Por lo que se puede ver y leer no parece que exista un método, pues, cuando ven que no se van a alcanzar los cambian, algo a lo que eufemísticamente llaman “reajustes”.

Esto me hace pensar que, como demostró científicamente Walter A. Shewhart, cualquier objetivo numérico en un sistema inestable (y el sistema económico actual lo es) es totalmente arbitrario y cuando un sistema es estable es innecesario, pues conocemos su variabilidad y por lo tanto su comportamiento. Algo que los políticos y empresarios ignoran (entre otras muchas cosas).

Lo curioso es que los propios que los establecen, al cabo de poco tiempo admiten que son inalcanzables. Entonces me pregunto: ¿por qué los pusieron?, ¿qué método utilizaron?. Si utilizaron alguno deberían revisarlo pues les falla continuamente.

Por otra lado, cuando se gestiona por objetivos, al ser arbitrarios, el que tiene que cumplirlos no tiene otro remedio que hacer trampas y corromper los números, tanto a nivel de Estado como en las empresas. De todos es sabido que el déficit declarado por España para el 2012 es totalmente falso y que las cifras están amañadas. Cristóbal Motoro, como buen Ministro de Hacienda, es un maestro en eso. Incluso los burócratas de Bruselas han tenido que enviar a los hombres de negro para comprobarlo.

Pero, como preguntaba William Edward Deming cuando le decían por ejemplo :‘vamos a reducir el déficit en un 15%’ ¿por qué método?.

El método que utilizan los políticos (y los empresarios) es muy sencillo: cogemos una hoja de Excel en la que hay muchas filas de costes y en que las columnas son comparaciones binarias con respecto al año anterior y nos dedicamos a poner cifras en la columna de este año que hagan que los porcentajes de variación sean negativos. Lógicamente, para cumplir con los objetivos vamos a ir a “lo gordo”: nóminas de funcionarios, sanidad, educación, etc..

Y lo haremos de tal manera que, o maravilla, todo cuadre con el objetivo. Cuando lo tengamos hecho lo lanzaremos jerarquía abajo, eso si, con el cuento de la lágrima de que “aunque sabemos que es doloroso, no tenemos otro remedio” Esto es lo que se llama “hacer los deberes”. En serio, esto funciona así, eso si, adornado  con muchas reuniones, planificaciones, bla bla bla, etc…(algo tendrán que hacer tantos Directores Generales, Subsecretarios, Jefe de Negociado, etc..)

El principal problema de este método es que ignora completamente la realidad, el lugar en el que se hacen las cosas y en donde se originan los costes.

Los costes que ven en las hojas de Excel no son ‘la realidad’, los costes no están ahí, sino que éstos números son el reflejo de cómo se hacen de las cosas, el trabajo, el diseño de las Administraciones Públicas y los servicios que prestan. Gestionar en base a cifras es tan inútil como pretender ganar un partido de fútbol mirando el marcador.

La pregunta es: ¿Cuáles son las causas raíces del déficit?

¿Alguien cree que  intentado cumplir con objetivos arbitrarios impuestos por ignorantes vamos a conseguir eliminar las causas raíces del déficit?

Vámonos a ponernos en el siguiente escenario: supongamos que después de haber arruinado a toda la población, haber suprimido las pensiones, con una paro del 30%, con la Sanidad Pública desmantelada, con un sistema de educación que garantiza que el país no tiene ningún futuro, cumplimos los objetivos del déficit. Y ¿entonces que hacemos?

¿Continuamos gestionando las organizaciones como hasta ahora? ¿Tendremos a los mismos dirigentes políticos y empresariales con las mismas mentalidades que nos han llevando donde estamos en los mismos puestos? ¿Vamos a caer en los mismos errores, producto de las mismas falsas presunciones e ignorancia?

No nos engañemos, no tenemos un problema económico, tenemos un problema de Management. Los políticos europeos, españoles, locales y empresarios que gobiernan y dirigen las grandes corporaciones no son los que nos van a sacar de donde estamos. Primero porque ignoran su propia ignorancia y después porque, aunque lo supieran no les conviene dejar sus posiciones y remuneraciones privilegiadas y ‘bajar’ a conocer la realidad, prefieren cumplir con los objetivos, sea como sea.

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Sector Público y Retribución por Objetivos – Otra falsa “solución”

Este articulo está escrito conjuntamente con  Jordi Cabré 

A través de la una publicación digital de RRHH nos llega la noticia de que ESADE está proponiendo gestionar las Administraciones Públicas con “criterios puros y duros de RRHH similares a los del sector privado”.

Una vez más, una escuela de negocios propone una “solución” para mejorar el sector público. La vieja receta de siempre, una receta para resolver eficientemente el problema equivocado, para que hagamos bien y rápido lo incorrecto: la dirección por objetivos asignando una retribución variable a los funcionarios en función del cumplimiento de los mismos.

Se sugiere una vez más las mismas soluciones que causaron esta profunda crisis en la que estamos. Les aconsejo que lean  el “Informe de la Comisión Nacional de los Estados Unidos sobre las Causas de la Crisis” (“Final Report of the National Commission on the Causes of the Financial and Economic Crisis in the United States”. En este informe la dirección por objetivos se apunta como una de las principales causas.

Hoy tenemos en España una crisis originada fundamentalmente por un modelo de dirección ineficiente, cuyo mejor exponente es el sector financiero, donde sus ejecutivos han trabajado bajo un sistema de retribución por objetivos y cuyas consecuencias las estamos pagando el resto de ciudadanos. ¿Queremos llevar al conjunto del país a repetir estos errores? ¿No sabemos aprender de los errores?

No son los únicos, este modelo fallido ha sido aplicado en multitud de empresas privadas. Con ello nuestra competitividad no ha alcanzado mejores cuotas.

Reconozco que no es un tema baladí y que en otros países es objeto de discusión. Pero aquí todavía no ha llegado el debate y seguimos a pies juntillas ideas objeto de reflexión por aquellos que las exportan.

Algunos científicos del Management como W. Shewhart, W. Edwards Deming, Rusell L. Ackoff y Peter Senge, llevan años avisándonos de este error. Existen razones: sistémicas, estadísticas, de psicología y del aprendizaje organizacional. En algunos lugares se empieza a entender la causa. ¿Por qué nosotros no podemos?

Diríase que en demasiadas escuelas de negocio faltan criterios para entender, incluso para estudiar las causas de la escasa eficiencia, eficacia y competitividad del sistema gerencial que nos envuelve y persiguen anclarse en modelos de curandero vendiendo pócimas milagreras llenas de aparente objetividad, pero con raíces y fundamentos falsos.

Una retribución basada en objetivos, está lleno de gravísimos errores de fundamento y con consecuencias desastrosas. Uno de ellos es que favorece el cortoplacismo, pues sólo se puede pagar por resultados “medibles” en el periodo de evaluación, no por los efectos futuros de nuestras decisiones de hoy. La calidad del trabajo y la consideración de los efectos que producirán en el futuro carecen de interés. Es más, el sistema favorece su omisión.

¿Acaso con este modelo, alguien pagaría por unos estudios cuyos efectos no se producirán hasta dentro de meses o años?

Así los altos ejecutivos de la banca han logrado sus objetivos de concesiones de crédito y venta de productos financieros, en el año a retribuir, omitiendo el análisis de las consecuencias futuras: la crisis que todos estamos pagando. Lo peor de ello es que estos ejecutivos no tienen la culpa, es el sistema lo que los ha conducido a cometer tantos errores. Un sistema que ha seguido fielmente la doctrina de las escuelas de negocio al uso. Una escuela que ha obviado las enseñanzas de los padres de la ciencia del Management a favor de “construir” un modelo fácil de explicar, repetible, empaquetable y vendible por prestigiosas consultoras.

Demasiados intereses se juntan para evitar ver lo obvio, desde la venta de sofisticadas aplicaciones informáticas para agilizar el error, hasta la consultoría, una forma de consultoría que de decir la verdad dejaría de tener el sentido que hoy se le quiere dar por las grandes escuelas y consultoras de prestigio.

Pero la dirección por objetivos no es siquiera un invento de uso occidental, procede en esencia del modelo soviético, el que se utilizaba en la planificación quinquenal y cuyo mayor éxito fue su propia desaparición.

La planificación soviética se basaba en el mismo falso fundamento económico de que los objetivos planificados tenían rango de realidad. Bastaba programar una serie de objetivos a escala nacional, hacer el despliegue por territorios y fábricas y esperar a que se cumplieran. Y por supuesto, por la cuenta que les traía a los responsables afectados, se cumplía y en el periodo establecido. Si los altos jerarcas y sus burócratas decidían unos niveles de producción con sofisticados niveles de “medición” y seguimiento ¿Qué podía fallar? Pues el sistema se rompió y a pesar del cumplimiento de objetivos la URSS mostró su alta ineficiencia.

La dirección por objetivos es el sistema que se aplica cuando la dirección no sabe como dirigir, desconoce el trabajo de los dirigidos, no aplica el liderazgo… y ante ausencias tan importantes lo único que quedan son números y hojas de cálculo que cualquiera puede revisar desde su despacho.

“La dirección por objetivos es la abdicación del Management en sus funciones” decía W. Edwards Deming.

¿Esto es lo que persisten en querer implantar en el sector público? ¿No hay bastante en haber dejado el nivel privado de este país en unos niveles de ineficiencia insuperables?

En su planteamiento hay varios errores básicos:

1. Creer que el problema en las organizaciones (en este caso las AAPP) son las personas. Ya hacen muchos años que Edward Deming dijo que el 94% de los problemas en las organizaciones son debidos al sistema y sólo el 6% son debidos a las personas. Una misma persona da resultados diferentes en función del sistema en el que trabaja.

Hace dos años el primer premio al “Innovation Managment Exchange” (Gary Hamel) trataba precisamente de “forget your people. Real leaders act on the systems” y explicaba un caso en la Aministración Pública de UK, que se basaba en esta idea.

2. Creer que la gestión en el sector privado es mejor que en el sector público. No existe ninguna evidencia de esta suposición. El modelo de dirección parte de supuestos parecidos, aunque la estructura fuertemente jerarquizada de las administraciones públicas refuerza algunos errores y reduce la creatividad. Los objetivos sólo pueden que deteriorar aún más la rigidez estructural.

La empresa privada cobrará para su servicio los costes más el beneficio que justifica su actividad. Ninguna empresa privada pujará por un negocio ruinoso. Por este motivo acotará sus inversiones al periodo de concesión, el cual, salvo ser exageradamente largo, nos llevará a una visión cortoplacista e ineficiente.

En realidad la gran mayoría de dirigentes y gestores en el sector privado practican un tipo de gestión “command and control” completamente alejado del estilo de Management que es necesario hoy en día para tener lo que no tenemos, empresas competitivas (salvo honrosas excepciones).

Nuestro gran problema está en la manera en que los líderes y dirigentes piensan, ya sea en el sector privado o en el público.

Las privatizaciones suponen para las administraciones públicas una reducción de sus deudas y un aumento de la liquidez a corto plazo, a cambio de perder para el conjunto de la sociedad los beneficios que legítimamente obtendrá la empresa privada.

3. Creer en la teoría X en lugar de la Y. Detrás de la gestión por objetivos y su conexión con la retribución está la idea taylorista de que las personas necesitan ser motivadas para que trabajen. En realidad la gestión por objetivos hace que el propósito del trabajo sea cumplirlos (propósito de facto) en lugar de cumplir con los propósito de crear valor para el ciudadano.

La consecuencia directa de ligar la retribución a objetivos son las trampas y los engaños.  Pregunten a los empleados de banca que vendieron las acciones preferentes porqué engañaron a los clientes:  para cumplir sus objetivos y cobrar los bonus.

4. Creer que sólo es importante y se puede gestionar lo medible. Pero en el intento de cumplir objetivos medibles el empleado limita su campo de visión a sólo lo que para su dirección es importante. Lo ocurrido en banca es uno de tantos casos.

5. Pensar que los diferentes resultados que obtienen los empleados dependen de sí mismos, sin comprender que la variación entre diferentes personas es causada por el sistema.

6. No entender que la rivalidad que este modelo causa entre personas, unidades y departamentos destruyen el espíritu de colaboración, la transparencia, la comunicación y la creatividad, lo que se traduce en un deterioro de los resultados globales.

La mejora en el Sector Público sólo es posible si se abandonan las ideas y conceptos erróneos que han ocasionado que sea un “paquidermo” lento, ineficaz, caro y con servicios pésimos. Pero estas ideas no las vamos a encontrar en el sector privado.

La verdadera solución está en otra parte.

Para más información, aquí existe laguna bibliografía sobre la forma de hacerlo.

Puede leer cualquiera de estos  libros en se explica cómo se puede cambiar el sistema.

http://www.amazon.es/dp/B0085BCIY2

http://amzn.to/N4Rl9l

http://www.amazon.es/dp/B005Z2RYUM

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Los 10 pecados de la ISO 9000

En la organización europea para la que trabajo en España y especialmente su líder John Seddon somos muy críticos con la ISO 9000. Nuestras críticas se basan en la observación de los resultados y consecuencias que la aplicación de la norma ha tenido y tiene en las organizaciones de servicios públicas y privadas durante los últimos 20 años.

El origen de la ISO está en la BS (British Standard) 5750, una iniciativa de Margaret Thatcher de 1979 que tenia como objetivo mejorar la gestión de las empresas en el Reino Unido, incorporando algunos de los elementos que habían hecho posible el “milagro japonés”.
A pesar de las críticas de mucho sectores de la economía británica, en 1987 el British Standard Institut y Gobierno inglés deciden crear la International  Standard Organization  para adoptar la BS5750 como un estándar internacional.
En este momento nace la peligrosa y grave enfermedad organizacional llamado ISO 9000 que se expande por todo el mundo.

Actualmente la ISO 9000 está en clara recesión en las economías desarrolladas. Las principales empresas japoneses, empezando por Toyota, hace muchos años que la desecharon. En Europa occidental y EEUU sobrevive porque se ha convertido en un suculento negocio para cientos de empresas certificadoras que están conectadas con las mismas empresas que obligan a sus clientes a certificarse.

Principalmente la ISO 9000 comete 10 principales errores:

1.  La ISO 9000 anima a las organizaciones a hacer cosas que acaban perjudicando a los clientes /usuarios
2. La Calidad basada en la inspección no es Calidad.
3. Se basa en la errónea presunción de que el trabajo se controla y mejora especificando y controlando procedimientos y estándares (command and control)
4. El típico método de implementación de la ISO tiende a ocasionar suboptmización del rendimiento al no ser un aproximación sistémica
5. Confía en exceso en la interpretación personal del concepto de Calidad de los asesores y certificadores.
6. Promueve, recomienda y explicitamente pide que se lleven a cabo acciones que claramente causan  suboptimización.
7. Cuando las personas están sujetas a controles externos tienden a prestar atención sólo y exclusivamente a aquellas cosas que están sujetas a controles.
8. La ISO 9000 ignora la teoría de la variación en los sistemas. (Shewart)
9. La norma ha fallado en promover y mejorar las relaciones cliente-proveedor al basarlas en relaciones transaccionales sujetas a constante inspección y sospecha.
10. En el plano de “intervención” la ISO no ayuda ni anima a los directivos y managers a pensar de una forma diferente. En todo caso a hacer mejor lo de siempre.

Sin embargo hoy en día la ISO continua teniendo prestigio en muchos ámbitos.
Cuando en conferencias o workshops explico las consecuencias de la ISO siempre hay personas que, con muy buena intención, me dicen que el problema de la ISO es que no se sabe implementar pero que “en sí misma” es una buena norma.
Estoy esperando el día en que alguien me lleve a una organización en que la ISO haya servido para mejorar el rendimiento (reducir costes, aumentar ventas o mejorar los servicios al ciudadano en las públicas y mejorar la moral de los empleados confiando en ellos)
Todo lo contrario, el último caso que hemos visto, un hospital público, aconsejado por consultoras que son asimismo certificadores, acabó su primera fase de implementación de la norma en algunas áreas. Sus costes han aumentado un 12%, los servicios han empeorado y la gente está desquiciada “haciendo papeles todo el día” Y claro, ahora toca recortar en prestaciones al usuario.

Conscientes de que hay empresas que están sometidas al chantaje por parte de sus clientes de “si no te certificados no te compro”, hemos hecho una guía práctica de cómo conseguir la certificación minimizando los daños a la organización.
Puedes encontrarla aqui:  ISO Vanguard Standards SPANISH

Asimismo para aquellos que esteis interesados en profundizar mas en el tema os recomiendo la lectura de este libro

Pero cuidado que vienen mas modas, la última el EFQM, otra grave enfermedad. Trataré sobre ella en un próximo post.

P.S. Tengo un amigo que me dice que nunca pongo las aternativas a lo que critico. En este caso la alternativa es “systems thinking”, el método que llevó a los japoneses a superar a Norteamerica y que empezaron Taiichi Ohno y Edward Deming.

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Variabilidad vs Variación

En un post anterior ya he hablado de la importancia de  utilizar las mediciones correctas, relativas al propósito, y ponerlas en manos de las personas que trabajan en los procesos como un instrumento básico para la mejora de las organizaciones.

Para entender cómo medir lo correcto y de una forma correcta es imprescindible entender el concepto de variabilidad y su diferencia con la variación.

Las empresas gestionadas bajo los paradigmas clásicos del «scientific management» utilizan mediciones que en su mayoría consisten en ver las variaciones con respecto a los targets o a las cifras del año anterior.  Son lo que en inglés llamamos «lagging measures» (medidas «con retraso» en una traducción burda). Lo que vemos son cifras de rendimiento que ya ha pasado. No nos dicen nada de como responde el sistema al propósito desde el punto de vista del cliente, de cual es la capacidad de atender la demanda ni su previsibilidad.

En los principios del siglo XX Walter Andrew Shewhar, inventó el Control Estadístico del Proceso (SPC), posteriormente desarrollado por W. E. Deming y descubrió que cualquier proceso tiene una variabilidad inherente, en la que hay dos tipos de variabilidades, las comunes (propias del sistema) y las especiales.

La utilización de las mediciones en el tiempo, mediante SPC’s, nos ayudan a entender la variabilidad y hasta que punto cualquier proceso o demanda es previsible y por lo tanto es un instrumento imprescindible para mejorar cualquier sistema.

Vamos a poner un ejemplo:

Tenemos un call center en el que se hace tele-venta con un equipo formado por 12 vendedores.

Si registramos en número de ventas de cada persona por día nos dará esta tabla:

Jaime	10
Ruth	9
Tomas	12
Clara	6
Pablo	10
Eduardo	6
Ricardo	9
Cristina	10
Felipe	11
Toni	9
Ana	10
Juan	11

En una organización clásica lo que haríamos es fijar unos objetivos de 12 ventas por día, o mas (pues si Tomas lo hace los otros también pueden hacerlo) y evaluar o dar incentivos individualmente, midiendo la variación de los resultados individuales vs objetivos. Si estos resultados se repiten, llamaríamos la atención a Clara y Eduardo por su bajo rendimiento.

Si ponemos los datos es un SPC



podemos ver que la variabilidad del proceso de ventas es de unas 3 a 16 ventas diarias. Si no hacemos nada, esta será la capacidad previsible de ventas del sistema.

Imaginemos que un día vemos esto:

En este día vemos que se ha producido una causa de variabilidad especial. Vemos que Pablo ha vendido 18. Tendremos que saber porqué se ha producido esta aumento de ventas. Quizás Pablo ha encontrado un método de venta mejor  y nos interesa compartirlo con el fin de mejorar el rendimiento del sistema.

O nos podemos encontrar esto

lo que significa que Felipe está teniendo algún problema y requiere ayuda.

Si medimos las ventas por día y por persona con SPC’s podemos predecir lo que venderá cada persona cada día con la variabilidad propia del sistema y, lo que es mas importante, podemos ver el efecto de las mejoras en el rendimiento.

Imaginemos que el rendimiento de Felipe durante 15 dias es este:

y, después de hablar con él, decidimos que es necesarios ayudarle a incrementar sus ventas mediante un trainning específico y lo llevamos a cabo el día 16.

Si vemos esto:

significa que el trainning ha ayudado a Felipe a vender mas y que por lo tanto su variabilidad ha pasado a ser de 10 a 22 ventas diarias. Podemos pues tener una previsibilidad de ventas de Felipe e incorporarlo al sistema.

Lo mismo que hacemos para medir las ventas, podemos hacerlo para medir la demanda que entra en un sistema, su tipo y su frecuencia. Estos datos, con la variabilidad y predecibilidad nos dan un conocimiento del sistema que nos ayudará a mejorarlo.

Ignorar la variabilidad de cualquier proceso es un grave error que comete el modelo tradicional del managemnet. Los targets, rankings e incentivos, normalmente utilizados en los sistema «command and control»,  son una lotería  aleatoria que sólo consiguen frustrar a los empelados y causar sub-optimización del sistema, pues provoca rivalidad entre sus elementos en lugar de cooperación.

Cuando se entiende el concepto de variabilidad y se comprende lo que son las causas comunes y causas especiales, uno empieza a descubrir su utilidad en la mejora de las organizaciones. y el porqué, tal como dijo Deming, el 90% de la variabilidad en un sistema tiene su origen en el propio sistema, sólo un 10% en las personas.

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La alternativa a la gestión por objetivos

Algunos de mis lectores me han pedido que aclare con mas detalle la alternativa a gestionar por objetivos en referencia a mi anterior post.

Con el fin de ser mas claro voy a continuar con el ejemplo de un CAP (Centro de Atención Primaria) que citaba en el post. Aunque no tengo ninguna experiencia en este tipo de sistemas, voy a intentar explicar, aunque sea imaginando algunas cosas, como sería un modelo de gestión «systems thinking» sin objetivos.

El primer paso es entender la organización como un sistema que tiene un propósito. Un CAP tiene un propósito. Vamos a centrarnos en pediatría. El propósito podría ser: «atender la salud de los niños de la zona»

Lo que debemos hacer, en lugar de establecer objetivos, es medir hasta que punto el sistema cumple con el propósito. Podemos, por ejemplo medir. mediante un SPC. el número de vacunaciones y revisiones periódicas que se realizan cada día.

Si el propósito es hacer las máximas posibles lo que debemos hacer es generar demanda. Todas las empresas necesitan generar demanda y para ello el primer paso es ofrecer servicios o productos de calidad que respondan a lo que el cliente / usuario quiere. En el caso del CAP lo que queremos es que vengan mas niños a vacunarse y hacerse revisiones periódicas.

Para conseguir mas demanda podemos hacer muchas cosas. Para este caso se me ocurren:

1. Que los pacientes no tengan que esperar horas antes de ser atendidos

2. Que les citen a una hora y se cumpla

3. Que el entorno sea agradable para los niños (tele con dibujos animados, juegos, etc..)

4. Que los médicos estén correctamente formados para generar una educación sanitaria de los pacientes

5. Campañas de concienciación en escuelas, asociaciones de vecinos, etc..

Seguro que los médicos y enfermeras se les ocurrirían muchos mas métodos, pero su preocupación es llegar a los objetivos, no mejorar el sistema.

Si ponemos en marcha acciones para generar mas demanda  como por ejemplo:

1. Rediseñar los procesos de citaciones

2. Eliminar pasos y crear un flujo de procesos limpio sin despilfarros

3. Crear zonas mas «amigables» para los niños

etc..

podemos crear instrumentos de medición en el tiempo (SPC) que contemplen:

1- Tiempos de espera medios

2. Eficacia en los procesos

3. Satisfacción del usuario (encuestas en la zona de espera)

4. Número de campañas de concienciación

Estas mediciones deben tener en cuenta los factores de variabilidad, capacidad y previsibilidad de la demanda y deben ayudarnos a diseñar contra la demanda real.

Estas acciones tendrán su efecto en las mediciones antes mencionadas de vacunaciones y revisiones por días. Si lo hacemos bien veremos un incremento, si no muestran un incremento (tendiendo en cuenta la variabilidad) deberemos rediseñarlas.

Si el rediseño es el correcto lo normal es que el sistema vaya cumpliendo progesivamente con el propósito y consigamos mas demanda y satisfacción del usuario.

Deming decía que la fuente de ingresos de cualquier negocio es que los clientes repitan y hablen bien de nuestros productos y/o servicios, conviertíendose en nuestros prescriptores.

En el caso del CAP si medimos el efecto de nuestras acciones para mejorar el sistema  versus el propósito (que vengan mas niños a vacunarse y a revisarse) seremos capaces de mejorarlo.

Lo importante es abandonar los objetivos y cambiarlos por mediciones que, estando disponibles y en manos de las personas que hacen el trabajo, nos ayuden a mejorar el sistema.

Tengo mucha experiencia en esto y puedo asegurar que cuando a las personas, en lugar de medirlas por objetivos, se les da la posibilidad de mejorar lo que hacen cada día, dándoles las mediciones e instrumentos necesairos, y se les valora, surge la motivación intrínseca propia de todo ser humano (si no, no hubiéramos evolucionado).

Sin embargo el problema es que para que esto funcione hay que empezar por cambiar las ideas y modelos mentales de los líderes y managers, lo que llamamos el «Management thinking».

En las organizaciones gestionadas por objetivos la función de los Managers es controlar a las personas para que cumplan con los objetivos que ellos han puesto. En las que están gestionadas por modelos «Systems Thinking», la obligación de un Manager es aportar valor al sistema y ayudar a los trabajadores a aportar valor al cliente / usuario.

Si quereis saber mas sobre un método para transformar organizaciones desde los paradigmas del «command and control» a «systems thinking» podeis ver un video de una webinar que dí hace pocas semanas o bien ver información en la web de la Consultoría para la que trabajo.

Espero haber aclarado las dudas.

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El error de gestionar por objetivos

Cuando empezamos a cambiar la forma en que los líderes entienden y gestionan sus organizaciones desde los paradigmas de «command and control» hacia los de «systems thinking» una de las ideas mas contrintuitivas y que mas cuesta de cambiar es la gestión por objetivos.

Entiendo por objetivos lo que en inglés se llama «targets» referidos a cuotas de actividad, números (costes, revenue) etc. que se utilizan para conseguir determinados fines, sobre todo financieros pero también relativos al trabajo, como por ejemplo la productividad.

En sus 14 puntos para la transformación del Managemenet, Deming, en su libro «Out of the Crisis»en el punto 10 ya nos dice que hay que eliminar los slogans, exhortaciones y targets del trabajo y pone una buena serie de ejemplos de las consecuencias que conllevan.

Tal como el mismo Deming dijo en una ocasión la gestión por objetivos es como «gestionar mirando el retrovisor».

¿Cómo se establece un objetivo? ¿Qué intenta conseguir un objetivo?¿Cómo se mide la consecución del mismo? Las respuestas a estas preguntas son muy interesantes a la hora de entender porqué todos los objetivos son aleatorios y, en todo caso, no son mas que un deseo expresado en cifras basados en lo que hemos hecho hasta ahora. Ningún objetivo ayuda a mejorar el sistema, sino que en la mayoría de los casos sólo consigue suboptimizarlo.

Por otra parte, para conseguir llegar a los objetivos, todos, desde trabajadores hasta managers hacen todas las trampas y trucos posibles. Un amigo mio, Director General de una importente empresa, me confiesa que los objetivos están para burlarlos.

Permitidme que os ponga un par de ejemplos:

Tengo una familiar que trabaja como enfermera en un Centro de Asistencia Primaria (CAP) en el Servei de la Salut de Catalunya que me cuenta un buen ejemplo: En su trabajo, los médicos (en este caso pediatras) tiene que cumplir con unos objetivos de un determinado cupo de pacientes al mes (vinculado a su retribución).

Cuando una familia acude a urgencias del centro con un menor, se le abre una historia médica en pediatría. Si este paciente no vuelve para hacerse vacunar o pasar revisiones periódicas, el médico al final de mes, cuando vé que no llega a los objetivos de cupo lo que hace es rellenar las historias clínicas con datos falsos: vacunas y revisiones periódicas.

Además también tienen un target con un porcentaje de diagnosis de asma. Si no llegan al target, lo que hacen es poner datos falsos de detección de asma en pacientes que no lo tienen.

La triste consecuencia de ello, según me relata esta enfermera, es que el día que el paciente-niño vuelve al centro, en su historia constan datos falsos, como pueden ser las vacunaciones o el asma, lo cual constituye un serio riesgo para la salud de los niños.

La mayoría de los objetivos y targets ignoran la variabilidad de la demanda. Ya hace muchos años que Shewart descubrió la variabilidad y sus consecuencias. Deming las aplicó al Management. Pero en el siglo XXI todavía no lo hemos aprendido.

Otro ejemplo: En una multinacional de alquiler de coches en la que trabajé, cuando los coches nuevos, necesarios para atender la demanda, llegaban entre los días 25 al 30 del mes no se podía alquilar, pues al introducirlos en el sistema, éste los contaba como activo y distorsionaba las cifras para conseguir los objetivos financieros del mes. La consecuencia era pérdida de negocio (no aceptábamos reservas) y tener a los clientes esperando a que otros devolvieran sus coches mientras en nuestro parking había cientos de coches parados.

La alternativa a gestionar por objetivos es utilizar mediciones del trabajo relativas al propósito desde el punto de vista del cliente (Statitic Control Charts), conocer y aprender qué sucede en el sistema y cómo sucede (método). Estas mediciones puestas en manos de las personas que hacen el trabajo, con el fin de que las utilicen para mejorar lo que hacen, ayudan a crean valor en el sistema con el fin de cumplir con el propósito común: dar al cliente lo que quiere hoy y lo que querrá mañana.

En términología sistémica: hay que sustituir las «lagging measures», medidas que no nos ayudan ni nos dicen cómo se comporta el sistema por «leading measures», mediciones que nos ayuden a entender qué y cómo se hacen las cosas que nos llevan a cumplir con lo que el cliente quiere. Estás últimas no requieren objetivos ni targets, sino entender la variabilidad inherente a todo sistema.

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