Como todos sabemos la Agencia de Protección del medioambiente en EEUU han puesto al descubierto el engaño de la gran multinacional Wolksvagen al haber alterado los motores diesel de los vehículos que fabrica.
Este escándalo viene a sumarse a una larga lista de engaños y fraudes llevados a cabo por grandes multinacionales en los últimos años: Enron, Lehman Brothers, Goldman Sanchs (falsificando las cuentas de Grecia), Deutsche Bank, Barkclays, Citygroup y JP Morgan (falsificando el Euribor) o los sobornos de Siemens en Sudamérica….Y aquí en nuestro país tenemos ejemplos muy recientes y paradigmáticos como Bankia.
En este post quiero mostrar tres de las causas que a mi entender están detrás del caso de VW, pero que sin embargo son comunes a todos los otros fraudes y engaños recientes y que no leerás en la prensa especializada.
La gestión por Objetivos (MBO)
Mi colega Hendrick Aschenberg, que ha estado trabajando durante años en la industria automovilista alemana y la conoce a fondo, explica en un reciente post en Linkedin que la utilización de «targets» (objetivos numéricos) como elemento de gestión y su conexión con la retribución (palo o zanahoria) que impera no sólo en WV sino que se extiende, como práctica del management, en muchas otras industrias y organizaciones públicas, es una de las causas de los engaños y trampas en el gigante automovilista.
W.E. Deming advirtió en los años 80 que la utilización de objetivos numéricos (quotes) lleva inexorablemente al crecimiento de la cultura del engaño en las organizaciones. Incluso Peter Druker, el inventor del ‘Management by objetives’, veinte años después de haberlo inventado y propagado, reconoció que era un modelo erróneo que ocasionaba conductas disfuncionales en las organizaciones.
Cuando cumplir con los objetivos numéricos se convierte en el propósito de «facto» de una determinada actividad o proceso todo vale para conseguirlos, sobre todo si de ello depende poder pagar la hipoteca o el colegio de los niños. La pruebas y ejemplos son interminables. Yo mismo podría explicar decenas de trampas que hice cuando trabajé en multinacionales con el fin de cobrar el bono a final de año. Y no me duele confesarlo, pues era el propio sistema el que funcionaba así. Todo el mundo las hacía. Y no solo en una multinacional sino en todas las que he conocido.
Tal como Hendrik explica muy bien en su post, en WV y en toda la industria automovilista alemana impera el mas estricto modelo de gestión por objetivos: existen toda una plétora de objetivos por tiempos, procesos, emisiones, pesos, calidades, departamentales, etc.. que convierten el propósito del trabajo de cada empleado en cumplir con los números que le viene impuestos, lo cual al mismo tiempo genera competitividad entre personas y departamentos en lugar de cooperación. Y entonces, cuando no llegas a los números empiezan las trampas, una gran variedad de trampas. Como decía un colega mío, si dedicáramos toda la imaginación que destinamos a hacer trampas a generar valor para los clientes cumpliríamos todos sus objetivos.
Una de las raíces del problema del fraude en las emisiones de los motores diesel en VW está en la cultura del engaño que causan los objetivos y las trampas para conseguirlos, una cultura oculta que sólo sale a la luz y se manifiesta cuando suceden escándalos como el actual, pero entonces (ya lo verán) se culpará a algún empleado o empleados cuando en realidad los culpables son los que deciden utilizar el MBO como modelo de gestión, o sea los líderes.
La idea mas tonta del mundo
En uno de mis últimos posts me refería a un excelente artículo de Steve Denning en Forbes que se titulaba «la idea mas tonta del mundo» en relación a la idea de que el propósito de una empresa debe ser generar valor para sus accionistas.
El ejemplo de VW es paradigmático en este sentido. Nadie mejor que el CEO que ha tenido que dimitir sabe las enormes presiones a las que estaba sometido para cumplir con los objetivos de rentabilidad (BMO otra vez) que le exigían los accionistas.
Tal como explica Steve y como trataba de explicar en mi post, cuando el propósito de una empresa es cumplir con los objetivos financieros de sus accionistas nos encontramos con una cultura del «todo vale» que está en el origen de los grandes escándalos que mencionaba al inicio de mi post y que minan la eficacia, la innovación y rentabilidad a largo plazo de una empresa.
Me creo perfectamente a Mr Winterkorn (CEO de VW) cuando dice que él no conocía las trampas que se hacían en la empresa que dirigía. A lo largo de mi carrera no he conocido a un solo CEO que tenga la menor idea de lo que sucede en su empresa, su función no es conocerlo, sino ver «los números», tomar decisiones en base a ellos y asegurar que cuadran con los objetivos de rentabilidad, entre otras cosas porque le va en ello su suculento bono y su puesto.
Y para conseguir ver los números (su realidad) que le indiquen como va la empresa tiene que utilizar necesariamente los objetivos numéricos como instrumento de control y expresión de la realidad, Es confundir un mapa con el terreno.
Cuando los números no reflejan lo que se desea la solución es torcerlos para que lo parezca. El (in)cumplimiento de los objetivos del déficit en la (des)Unión Europea es un magnífico ejemplo: ha generado todo un sistema de ingeniería para maquillar los números (made in Goldman Sachs).
No me cabe la menor duda de que las presiones en cumplir con los objetivos a corto plazo de rentabilidad trimestral y la cotización en bolsa están también detrás del escándalo de VW. El propósito de una empresa debe ser crear valor para sus clientes y para la sociedad (sistema) de la que forma parte. Lamentablemente el ejemplo de VW nos sitúa en las antípodas de este propósito. No les ha importado jugar con la salud de los habitantes del planeta con tal de cumplir con los beneficios que los accionistas esperan.
Las inspecciones – La ISO
Una de las cosas que ha puesto de manifiesto este escándalo es la total y absoluta inutilidad de la ISO. Ya escribí en su día un post en relación a este cáncer organizativo y las consecuencias en las organizaciones. En el caso que nos ocupa todos los motores trucados cumplían con toda la plétora de especificaciones de la ISO al respecto y sin embargo no se detectaron las famosas «no conformidades».
Una vez mas se pone de manifiesto que la ISO y su corte de certificadores no es mas que un suculento negocio que no sirve para nada mas que para llenar a una empresa de burocracias inútil y de costes innecesarios.
La creencia en los sistemas de inspecciones y auditorias, tan extendida como el MBO, es otro de los paradigmas del Management moderno que conviene revisar. Son muchísimas las evidencias de su fracaso, Las auditorias, inspecciones y certificaciones de PricewaterhouseCoopers (PWC), Deloitte, Ernst & Young i KPMG, y otras están detrás de los mayores estafas y engaños que hemos vivido en estos últimos tiempos. El caso de VW se ha venido a sumar a esta larga lista. Sin embargo son demasiados los intereses que hay detrás de las certificadoras como para que nadie se plantee repensar su utilidad a la vista de éstos fracasos.
Cuando en una organización reina la desconfianza, la gestión por miedo , la creencia en la teoría X y los dirigentes se dedican a controlar el trabajo a través de cuadros de mandos encerrados en sus despachos entonces son necesarias las inspecciones y las auditorías. Por el contrario, cuando los líderes participan en el trabajo, establecen una cultura de cooperación, de mutua confianza, de motivación intrínseca y de trabajo en común para conseguir un propósito acorde con el punto de vista del cliente entonces las auditorías y las inspecciones carecen de sentido. Hay innumerables ejemplos de empresas que funcionan perfectamente sin necesidad de inspecciones y auditorías, en el mundo automovilista Toyota (hasta que los objetivos financieros pasaron por encima de los de los clientes y empezaron los errores)
Es lamentable que a pesar de las robustas evidencias de los problemas que ocasionan estos tres modelos de gestión en las empresas y organizaciones públicas no se dejarán de utilizar. La solución siempre será aumentar las inspecciones y culpar a alguien, pues los que ostentan el poder nunca aceptaran no sólo que puedes estar equivocados, sino que ni siquiera aceptarán la posibilidad de investigar y probar otras formas de gestión que se han probado mucho mas eficaces. Algunos ejemplos son: Zappos, John Lewis, Morning Star, Gore, Whole Foods, etc..
De la misma forma que las teorías neoliberales en la economía, estos los métodos tayloristas de management (muy relacionados con ellas) se han convertido en dogmas incontrovertibles e incuestionables y a los que nos atrevemos a retarlos se nos considera «soñadores» cuando no radicales o «comunistas». Pero estoy convencido de que por cuestiones de supervivencia poco a poco se irán imponiendo nuevas formas de entender y gestionar las organizaciones humanas.
Personas y sistemas 