Si preguntáramos a dirigentes de empresas y organizaciones si creen que su estilo de dirección está basado en el miedo no creo que encontráramos ni uno solo que nos dijera que si.
Lo que nos imaginamos cuando hablamos de dirigir por miedo es algo parecido a dirigir un ejército con la amenaza de fusilar al que se despiste lo mas mínimo.
Sin embargo, existen formas mas sutiles de dirigir o gestionar (management) por miedo. Vamos a ver algunas:
El miedo a que te toque la «lotería»
En una empresa multinacional para la cual estuve trabajando la obsesión por la productividad, esa forma tan absurda de gestionar por números, hacia que cuando no se conseguían los objetivos trimestrales, inmediatamente se hacia un cálculo que determinaba cuantos empleados tenían que ser despedidos o no renovados. Cuando se cumplían, entonces se contrataban. Las personas eran consideradas puras «comodities». Bajo este modelo de gestión, mucho mas habitual de lo que os pensáis, los empleados temen que al final del trimestre les toque la lotería sin haber comprado ningún número.
¿Como crees que se puede sentir un empleado con este modelo de gestión? ¿Cual puede su grado de compromiso con la empresa? ¿Cuales pueden ser las consecuencias de este tipo de miedo para la propia empresa?
El miedo a no llegar a los objetivos
La retribución por objetivos es muy común en mucha empresas. Dejando aparte lo absurdo de establecer objetivos ignorando las mas elementales normas de la estadística y de la variabilidad, cuando uno empieza a apercibirse de que no alcanza los objetivos nace el miedo a no cobrar los incentivos (¿Cómo pagaré la hipoteca?), entonces nace la imaginación y la picaresca. Podría escribir un libro sobre las mas variadas formas de hacer trampas, algunas realmente ingeniosas, que he visto a lo largo de mi vida profesional todas ellas provocadas por el temor a no cobrar los incentivos . Ojalá esta imaginación se utilizara para mejorar e innovar.
Este tipo de miedo ocasiona, además, graves consecuencias en el sistema pues todas estas trampas socaban los intereses de la empresa.
El miedo a perder
Cuando en una empresa se utilizan, competiciones, rankings, premios, etc.. ignorando la variabilidad de cualquier proceso, siempre hay un o pocos ganadores y muchos perdedores. La competencia entre departamentos y empleados genera miedo a perder y anula la cooperación. Este tipo de competiciones genera, no solo el miedo a perder, sino, lo que es mas grave, frustraciones en personas que dan lo mejor de si mismas y que son incluidas en este tipo de concursos en los que nunca gana el mejor sino el que tiene mas suerte o el que sabe hacer mas trampas.
El miedo a las evaluaciones anuales del rendimiento
Pero, de todos estos miedos creo que el peor de todos, bajo mi punto de vista, es el temor a la evaluación anual del rendimiento. Tal como ya exponía en mi post al respecto, he sido víctima y verdugo de esta absurda e injusta practica durante muchos años. Recuerdo el miedo que tenia cuando tenia que someterme al examen anual. Sabia que el 90% de mi rendimiento no tenia nada que ver con lo que yo hacia, sino que lo generaba el propio
sistema y, por lo tanto era una especie de lotería siniestra de la cual dependía mi retribución del año siguiente y mis posibilidades de ascender en la empresa.
Lamentablemente esta forma de gestionar por miedo continua siendo una practica habitual en la gran mayoría de empresas de todos los tamaños y sectores y, lo que es peor, recomendada y enseñada en nuestras prestigiosas escuelas de negocios.
La alternativa a gestionar por miedo es liderar en lugar de controlar. Considerar y respetar a las personas como seres humanos no como maquinas, «utilities» o unidades productivas.
Ayudar a los empleados a utilizar sus conocimientos y habilidades para que puedan aprender a mejorar el sistema, lo que hacen cada día y de esta forma sentirse motivados y realizados.
Todos los seres humanos nacemos con curiosidad por aprender tal como bien indica Jordi Cabre en su excelente articulo al respecto. Las organizaciones que triunfan, las que se mantendrán en el mercado, serán las que sean capaces de eliminar el miedo como forma de gestionar y sustituirlo por el aprendizaje constante y por la motivación intrínseca propia del ser humano.
El miedo paraliza, obstruye e imposibilita el florecimiento de las mejores características del ser humano, frena la innovación y el desarrollo de las organizaciones.
¿Cuando empezaremos a reconocer que gestionamos por miedo aunque no llevemos el fusil al hombro?
Querido amigo,
Excelente artículo.
Suscribo todas tus palabras una por una.
Si me permites, creo como muy bien dices que el verdadero problema es que la mayoria de las empresas considera que no ya solo que son habituales, sino que son las formas correctas de gestionar.
Y esa consideración de la «forma correcta de gestionar» nos ha llevado a la situación en la que estamos y por desgracia o cambiamos la forma de pensar o la realidad en poco tiempo va a ser peor que la actual.
Un abrazo
Amigo Pedro:
Muchas gracias por tu comentario.
Estoy muy de acuerdo contigo. Lo que es un error es considerado como lo mas normal y efectivo.
La falta de conocimiento por parte de la gran mayoría de los directivos, encerrados en sus despachos, viendo números, les impide ver las consecuencias de su modelo de gestión. No tienen futuro a menos que cambien la forma en que piensan.
Un abrazo
Hola José Maria:
Felicidades por el articulo. Muy acertado!.
Pedro: das en el clavo. Encima se considera que es la «forma correcta».
Como alternativas y otros modos de entender la gestión, encuentro muy sugerente el libro de Vilaseca. Seguro que ya habréis oído sobre él: El principito se pone la corbata. Absolutamente recomendable.
http://borjavilaseca.com/index.php/category/publicaciones/el-principito-se-pone-la-corbata-publicaciones/
Un abrazo.
Roberto.
Amigo Roberto.
Agradezco sincermente tu comentario.
Uno de los grandes y graves problemas del Management actual es que piensan que están haciendo las cosas correctas, cuando en realidad lo que hacen es tratar de hacer mejor las incorrectas. Grave error.
Saludos cordiales.
Efectivamente, se esmeran en hacer lo mejor posible cosas incorrectas, por lo que hacen cada vez peor.
Los premios por ‘buenas prácticas’ en dirección de personas son un ejemplo de ello.
Están premiando a los caníbales que mejor aliñan a las víctimas que se comen.
Y con ello, refuerzan las teorías equivocadas.
Hola Michel.
Gracias por comentar.
Lo de las «buenas prácticas» es otra de las falacias del Management. Copiar nunca puede ser bueno, sobre todo si lo que se copia está basado en el desconocimiento y en los valores equivocados. Incluso si fuera acertado, lo que es bueno para un sistema puede no serlo para otro, aunque sean iguales.
Saludos cordiales
Hola Jose Maria,
Gran articulo, este tipo de management es el comun denominador de los directivos de la era industrial, que no se dan cuenta que ya ingresamos en la era del conocimiento y que deben cambiar esas practicas.
Como siempre, buenos articulos en tu blog.
Un abrazo
Hola amigo Lisandro.
Gracias por tu comentario. Efectivamente, vivimos en la era del conocimiento y gestionamos nuestras organizaciones bajo los paradigmas mecanicistas de inicios del siglo pasado. Lo grave es el daño que ello hace a nuestra economía y a nuestro desarrollo.
Saludos cordiales.
Estimado José María.
Es una descripción certera y real del modelo de gobierno de la gran mayoría de las empresas, por desgracia.
«Trabajo en equipo» es una expresión que pierde todo su sentido cuando te quieren vender esa filosofía de empresa, pero no se lleva a cabo, pues lo que prima es la competitividad entre gerentes y entre departamentos para llegar a los objetivos marcados, cueste lo que cueste y se deje a un lado lo que se tenga que dejar, compañerismo y trabajo en equipo incluido. Y todo dirigido por una emoción: el miedo a no llegar a cumplir objetivos, a fallar en una venta, a no hacer tu trabajo como «se espera», a no recibir los incentivos, a no ser ascendido, a ser despedido, el mayor de los temores, que pesa como una losa sobre el profesional, siempre presente o si no, te lo recuerdan de distintas y sutiles formas.
Supongo que esa forma de dirigir es más fácil que trabajar por motivar a tu equipo, por preocuparte por su evolución, por darles formación y buscar qué formación debe recibir cada uno, por encontrar soluciones positivas a los errores cometidos aprendiendo de los errores y no sirviendo como amenaza para mejorar.
Una lástima que muchos directivos, subdirectores o jefes de equipo no sepan cómo sacar lo mejor de cada uno.
El miedo es poderoso. Pero motivar, la motivación, lo es aún más.
Un abrazo.
Fernando.
Hola Fernando.
Gracias por tu comentario. Como bien dices una de las consecuencias de la dirección por objetivos es la total falta de colaboración y cooperación entre personas y departamentos. Cada cual lucha por lo suyo y al final acaba repercutiendo negativamente en la propia empresa. Lo sabemos, pero el 99% de los Managers continúan pensando que hacen lo correcto.
Saludos cordiales
Buenas noches,
soberbio el artículo, yo se lo voy a enviar a todo el comité de dirección de mí empresa.
Hay gerentes que quizás por ese miedo tratan a las personas cómo cuando estábamos en el colegio,disciplina poca libertad y porque lo digo yo….
Un gerente no puede dirigir basándose sólo en tablas dinámicas y números y que se salga bien en la foto aunque esa foto tenga múltiples retoques.
No potencian los valores y cualidades y calidades de los empleados no no no.
Por último tú no has trabajado en mí empresa??porque has dado en el clavo con más de un dirigente.
gracias, un abrazo
@Bego 48
Hola Bego.
Agradezco tu comentario.
No, seguro que no he trabajado en tu empresa, pero lo que sucede en la misma por desgracia es la práctica habitual en la gran mayoría de empresas. Es lo que se considera correcto y así nos va.
La falta de respeto a las personas, la necesidad de medirías, controlarlas y culparlas cuando las cosas van mal es la principal característica del modelo de Managment imperante que, ademas, se enseña en las prestigiosas y caras escuelas de negocios.
Como decía Deming, tiene que pasar muchas décadas antes de que todo esto cambie. Yo trabajo cada día para ello y lo vamos consiguiendo lentamente en muchas organizaciones en Europa.
Saludos cordiales
Acertado. Será el miedo a liderar – cosa no facil.
El miedo nos rodea, es un sin-sentido nutrirlo también por dentro de las organizaciones. Pero no solo esta dentro de las organizaciones sino también, esta en boca de aquellos que aconsejan sobre como vender con más eficacia.
Un tema muy pertinente para los consultores interesados en como superar el NO o más bien el NO tenemos presupuesto.
Mirad por donde el ingrediente clave utilizado para aplicar el ‘Provocation based Selling! http://bit.ly/eYSUy5.
Marketo es una empresa que respeto mucho, pero allí también fallamos.
Hola Patrick:
Gracias por tu comentario.
Tengo una experiencia de 25 años dirigiendo organizaciones y puedo asegurar que la gestión por miedo que, tal como bien dices, se encuentra en todos los ámbitos, siempre, tarde o temprano, acaba por ser perjudicial para la propia organización.
Los graves problemas en que nos enocontramos tiene su origen en los modelos de Maangement basados en el desprecio al ser humano y a su utilización bajo amenazas y presiones.
Y lo grave es que todavía nos queda mucho por ver.
Saludos cordiales
JM
Buenos días Pedro, interesante artículo con el que estoy en parte de acuerdo. Yo he trabajado por objetivos, me han hecho evaluaciones de desempeño y estuve encantada de que así lo hicieran, quizás porque se hacía bien. Me explico:
– los objetivos eran un medio para medir lo que deseábamos conseguir, ver si íbamos por buen camino para obtener un fin. No eran un fin en sí mismos. Si nos desviábamos, estudiábamos y analizábamos porqué y a veces cambiábamos los objetivos y otras incorporamos nuevas variables…
– las evaluaciones de desempeño eran una revisión anual de lo que habíamos conseguido, de nuestros logros y de lo aprendido a lo largo de ese año ¿habíamos llegado a nuestra meta? ¿qué nuevos propósitos y metas queríamos conseguir para el siguiente? ¿qué necesitaba para ello? En realidad más que una evaluación, se convertía en una valoración que reconocía el esfuerzo efectuado a lo largo de un período.
También era una propia «valoración» del líder, pues él era el encargado de supervisar, que no controlar, cómo íbamos, si teníamos todo lo necesario para conseguirlo, etc.etc.
Por todo ello ¿miedo? en absoluto, todo lo contrario, estímulo y recompensa. Como en todo, dependerá de cómo se utilice. Si se utiliza tal y como dices, 100% de acuerdo que es contraproducente, tóxico y nocivo, si se utiliza tal y como yo lo he vivido y experimentado, estimulante y beneficioso.
Creo que nuestra «obligación» como profesionales de los RRHH es enseñar a utilizarlo bien.
Saludos y buen día 🙂
Hola Mercedes:
Veo que te has adelantado tu. Todavía no he tenido tiempo de leer con el interés que se merece tu artículo :-). Lo haré.
Con respecto a la gestión por objetivos creo que no hablamos de lo mismo.
A lo que yo me refiero es a lo en inglés se llama «management by objetives» (MBO) y que es lo que se enseña en la gran mayoría de escuelas de negocios y que, muy resumidamente se trata de lo siguiente:
La gestión se basa en cumplir con un «budget» o presupuesto anual. Al inicio del año se establece un objetivo, como por ejemplo crecer un 10%, y lo que se hace es asignar unos objetivos a todos los departamentos y personas para mediante el control de los costes y los ingresos conseguir el 10%.
En estos casos (he vivido muchos) el cumplir con los objetivos se convierte en el propósito de facto de la organización y entonces si, además la retribución se liga a conseguirlos, entramos en el mundo de las trampas y picaresca. Te podría explicar decenas de ejemplos realmente muy curiosos y muy tristes. El cliente desaparece de la organización.
Un buen ejemplo de este tipo de gestión es Jack Welch (ex-CEO de General Electric). Le llamaban «mister ten per cent» porqué aseguró que cada año crecería un 10% y despediría al 10% de empleados con peores evaluaciones. Lo consiguió durante años y fue (y en ciertos ámbitos todavía lo és) considerado un ejemplo y modelo exitosos de gestión.
Cuando dejó la compañía, el nuevo CEO se encontró con que todo era falso, los resultados los había conseguido maquillando los balances y comprando empresa con el PER mas bajo. Las acciones de GE bajaron un 60%, estuvieron al borde de la bancarrota y necesitaron un rescate.
A nuestros clientes o en conferencias siempre utilizamos el símil futbolístico. Es como un entrenador que se proponga para la próxima temporada ganar todos los partidos 2-0 y durante los partidos pretendiera ganar mirando el marcador en lugar del juego y si no se conseguía culpaba a los jugadores.
Este tipo de gestión, la habitual, es un atentado contra la razón y contra las mas elementales verdades científicas sobre la variabilidad y la gestión que descubrieron a principios del siglo XX Shewhart y Deming.
Una cosa muy loable es tener «goals» como por ejemplo obtener mas beneficios, o en el símil futbolístico, mejorar la clasificación de la liga anterior, pero en cuanto nos ponemos a evaluarlo con cifras, targets, quotas de producción, productividades, etc. entramos en los errores. Lo que hay que hacer es trabajar un en método que lo permita, no gestionar basándose en los resultados.
En cuanto a las evaluaciones del rendimiento, las que yo he sufrido eran un tocho de varias páginas en que te ponían una nota con respecto a la consecución de objetivos muy concretos y numéricos. Un ejemplo, si en la evaluación del año anterior tus técnicas de comunicación estaban en un 6 al año siguiente debían estar en un 7 u 8. Y era tu jefe el que tenía que evaluar semejante estupidez.
Al final de la hoja había un cálculo sobre 50 preguntas de este tipo (además de temas mas tangibles pero igualmente estúpidos como la productividad)que te daban una nota. Si no era superior a 5 no cobrabas incentivos.
Aunque te parezca extraño esto es lo habitual en empresas USA.
Lo que tu expones es diferente, pero tampoco estoy de acuerdo. La función de un líder debe ser ayudar a las personas a mejorar su trabajo y eliminar los obstáculos que les impiden realizarlo bien para el cliente.
Considero una tontería reunirme una vez al año con un empleado para evaluarlo. Hay que vivir a diario con el empleado para ayudarle, no juzgarle una vez al año sobre algo que , en un 95% de los casos no tiene ningún control, algo que las organizaciones «command and control» ignoran aunque sea una verdad científica: el 95% de las causas de variabilidad en un sistema obedecen a causas sistémicas, sólo un 5% obedece a causas operacionales relacionadas con las personas. Centrarse en las personas es trabajar sobre el 5% de las causas de los problemas en las organizaciones (puro despilfarro)
Saludos
Jose María (no Pedro 🙂
Buenas de nuevo, José María:
Lo primero mis disculpas!! vaya ida de pinza!!
Entonces coincidimos en el fondo, aunque difiero con lo que expones de que hablo de cuestiones diferentes. Dirigir por objetivos (o management by objectives) es dirigir por objetivos y lo que hay que hacer es hacerlo bien (es como quien dice que el dinero o el capitalismo es malo, pues no señores, lo que es malo es cómo se está utilizando).
En relación a la valoración por desempeño, más de lo mismo. Una cuestión es la valoración anual y otra la supervisión del colaborador y el estar disponible o atento a la ayuda que este pueda requerir, que es la función de un directivo y más si quiere ser líder. Que lo están haciendo mal en la mayoría de las empresas, ya, no hace falta más que ver la realidad que estamos viviendo actualmente.
A mí me parecen dos herramientas que bien utilizadas son enórmemente útiles y beneficiosas e insisto, lo que hemos de hacer es enseñar a emplearlas bien.
Respecto a las causas sistémicas, la primera causa sistémica de errores es, por mi experiencia empírica, la ausencia de feedback y comunicación. Los sistemas los ponen en marcha las personas y si cuando hay un fallo se comunicara y se actuara sobre él, ya verías como el 95% restante mejoraría sustancialmente. El reto con las organizaciones actuales es que cuando se detecta un error, en vez de ir a solucionarlo, van a «depurar responsabilidades», en vez de ver qué variable desconocían, actuar sobre esa variable e ir mejorando los sistemas, lo cual conlleva una pérdida de tiempo y dinero importantísimo y que dé como resultados, ese 95% de errores sistémicos del que hablas.
Al menos es mi experiencia.
Saludos 🙂
Hola Mercedes.
No tienes porqué disculparte.
Seguro que descubriríamos que estamos de acuerdo en muchas cosas si tuviéramos ocasión de ver lo que hacemos mutuamente. En Vanguard trabajamos para cientos de organizaciones públicas y privadas en toda Europa ayudándolas a cambiar los modelos de gestión desde el «command and control» a modelos sistémicos según la escuela de Deming. Si vieras lo que conseguimos seguro que te gustaría y mucho. Sobre todo en el aspecto humano.
Pero de todas formas, sin ánimo de crítica, permíteme que te diga que me llama poderosamente la atención que todos los que defendéis modelos que para mí, y para muchos otros, han demostrado ser obsoletos siempre decís que el problema es que no se saben aplicar bien. Lo mismo dicen los que defienden la ISO (el peor cáncer organizativo que conozco) o Six Sigma o incluso el Lean Management. Yo me inclino a pensar que mas que un problema de aplicación es un problema de modelo. En el caso concreto de Six Sigma, que todavía se vende muy bien, mira como ha acabado Motorola, su precursor.
En cuanto al modelo sistémico, con todos mis respetos, creo que no lo conoces bien. Te recomendaría leer «Thinking in systems» de Donella Meadows sobre la sistémica conceptual (http://www.amazon.com/Thinking-Systems-Donella-H-Meadows/dp/1603580557)
y «La Quinta disciplina» de Peter Senge sobre su aplicación en las organizaciones (http://www.amazon.com/quinta-disciplina-organización-aprendizaje-Management/dp/9685015007/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1322909275&sr=1-1)
Seguro que te gustarían y lo entenderías mejor.
Saludos
Buenas de nuevo José María, está claro que cada uno tenemos una forma de ver y tratar las diferencias de forma claramente diferente.
Saludos y buen fin de semana.
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