La idea mas tonta del mundo: crear valor para el accionista

                                             

 

 «Solo hay un definición válida para el propósito de un negocio: «crear un cliente»  Peter Druker 

Con esta cita empieza el excelente artículo que Steve Denning escribió en Forbes, del cual he copiado el titulo, en el que mostraba lo tonto de la idea de que el propósito de un negocio es crear valor para el accionista.

La idea de que una empresa debe, ante todo, generar valor para sus accionistas es una idea absurda y peligrosa muy propia de un mundo empresarial dominado por la idea neo-liberal de la economía, en los que los clientes, empleados, proveedores, etc.. son meros recursos para conseguir unos determinados resultados financieros. o sea un ROI (Retorn Of Investment) para los accionistas.

Desde un punto de vista interno de las empresas, perseguir el beneficio de los accionistas acostumbra a derivar en un modelo de gestión típico de empresas gestionadas por números: presupuestos, objetivos numéricos y resultados a corto plazo en que el cliente es el gran olvidado, los empleados están para cumplir con la jerarquía y los proveedores son contractados mediante concursos en los que lo único que cuenta es el precio, aunque lo disfracen con imaginativas fórmulas en las que incluyen un concepto de “calidad” totalmente subjetivo (ISO 9000). Normalmente en estas empresas la competitividad se consigue bajando salarios y estrujando y pagando mal a los proveedores.

La consecuencia de este modelo de gestión son empresas poco o nada competitivas, nada innovadoras y que responden al modelo de gestión clásico taylorista, Lo que llamamos “command and control”

Edward Deming dijo hace muchos años que «Los beneficios en los negocios vienen de los clientes que repiten y recomiendan».  De acuerdo con este principio, lo mas importante para cualquier empresa es crear valor para el cliente.  Cuantos mas clientes y mas fieles sean, mas valor se creara para los accionistas. O sea que el valor para el accionista es una consecuencia de que haya clientes que pagan. Es, entonces lógico pensar que los resultados financieros son una consecuencia y no un fin en si mismos.

En las empresas en las que el propósito es conseguir y mantener clientes y que tienen constancia en ese propósito,  su máxima preocupación es asegurarse de que están  creando valor constantemente para ellos. Son empresas con una visión «outside-in» del negocio en las que importan cosas como la mejora continuada, la moral y el compromiso de los empleados y la relación win-win con los proveedores, empresas en las que todos los empleados trabajan para mejorar el sistema, lo que genera la riqueza. La mejor forma de ser competitivas.

Sería bueno recordar que cuando Sculley  sustituyó a Jobs en Apple, cambió el propósito de «crear productos innovadores para nuestros clientes» que había imperado con Jobs por el de “crear valor para los accionistas” (los que le habían echado ). Todos sabemos que la consecuencia fue que les faltó poco para arruinarse antes de que tuvieran que llamar a Jobs y cambiar el propósito otra vez.

Desde un punto de vista externo, desde la economía, la idea de crear valor para el accionista ha tenido y está teniendo graves consecuencias. En mi opinión es una de las causas raíces de la actual crisis económica.

Vivimos en un mundo interrelacionado y extraordinariamente complejo y es necesario entender que decisiones tomadas en consejos de administración de grandes empresas afectan a otras partes del sistema en que están inmersas.

Un buen ejemplo de ello son los bancos: La principal causa de que las pequeñas y medianas empresas no consigan financiación es que los Bancos, en lugar de crear valor para sus clientes, las pimes y particulares, prefieren crearlo para sus accionistas especulando en los mercados de valores o comprando y vendiendo empresas o patrimonios. La consecuencia directa ello es que las empresas no pueden crear productos y servicios, por lo que no pueden emplear a personas y éstas, al carecer de poder adquisitivo, no pueden comprar los productos. Es el círculo vicioso al que nos llevan las ideas neo-liberales.

En el momento en que una empresa deja de crear valor para sus clientes, deja de crear valor para la sociedad y de contribuir a la creación de riqueza para la misma.

Volviendo a nuestro ejemplo de los bancos recodemos que antes de que Ronald Reagan y Margaret Tatcher dieran rienda suelta a la especulación neo-liberal, éstos cumplían una función social importantísima como era utilizar los ahorros de las personas para crear riqueza mediante créditos y préstamos a personas y empresas. En el momento en que las acciones (crear valor para el accionista) pasaron a ser los mas importante empezaron las trampas y falsificaciones (Enron, Lehmann Brothers, Goldman Sanch) y “de aquellas aguas estos lodos”

Lo sorprendente es que a pesar de las claras evidencias, en la gran mayoría de escuelas de negocios del mundo, incluidas por supuesto las españolas, se continua enseñando en sus MBA’s que lo mas importante y el fin de cualquier empresa es generar valor para los accionistas y por lo tanto están perpetuando un modelo obsoleto, poco eficaz y peligroso de gestionar empresas.

Necesitamos imperiosamente, y antes de que sea demasiado tarde, cambiar la forma de pensar y gestionar las organizaciones de los futuros directivos para poder generar valor y riqueza en una mundo interrelacionado y complejo. Solo así seremos capaces de cambiar el sistema actual que sin duda es insostenible.

Recomiendo leer la reveladora entrevista a Fredmund Malik en la que precisamente dice que es necesario reeducar a los ejecutivos mas jóvenes para que puedan apreciar y enfrentarse a una realidad muy compleja si queremos cambiar la peligrosa dinámica en la que nos encontramos.

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¿Cuál es el propósito de la policía?

Hay un debate planteado en Catalunya sobre la violencia de los Mossos de Escuadra, la policía de la Generalitat de Catalunya. El año pasado con motivo de la Huelga General en Noviembre una mujer perdió un ojo por el impacto de una bola de goma, hace unos días, en el barrio del Raval de Barcelona, el arresto de una persona consistió en una paliza que acabó con su vida. La difusión de varios vídeos grabados por vecinos desde los balcones ha puesto en evidencia la terrible violencia con la que actuaron los Mossos. Y éstos son solo los dos últimos de una larga lista de episodios de violencia por parte de un cuerpo que debería estar al servicio del ciudadano.

Nos podemos preguntar: ¿Para qué está la policía en una sociedad?,  analicemos cuál es propósito de la policía como organización. Según consta en la web de la Generalitat de Catalunya, “el objetivo prioritario (de su policía) es trabajar para la comunidad, ofreciendo un servicio de calidad basado en la proximidad y la responsabilidad, la profesionalidad y la eficiencia”

Una primera pregunta sería : ¿Una actuación como la que provocó la muerte de este hombre, es una actuación que responde al propósito anunciado?. A juzgar por las imágenes, no parece que el hombre, en el suelo, inmovilizado con las manos atadas, represente una seria amenaza para la comunidad. Sin embargo le llueven patadas por todos lados, hasta matarlo.

Además si en el propósito se cita la cercanía, seguramente una  policía de cercanía eficaz podía haber entendido mucho mejor en su contexto el conflicto entre vecinos que originó el arresto con resultado de muerte

La siguiente pregunta sería:  ¿porqué el comportamiento de los agentes que intervienen no persigue el propósito de trabajar para la comunidad?

En términos sistémicos, ¿porque los componentes de un sistema actúan siguiendo un propósito “de facto” distinto al propósito común generando un comportamiento disfuncional?

Por experiencia en intervenciones en organizaciones de policia sabemos que un análisis en profundidad de las condiciones del sistema en que se producen este tipo de comportamientos, seguramente nos llevaría a la conclusión de que la forma en que está diseñado y gestionado el propio sistema policial los tolera y a veces los genera . Y la forma en que está diseñado y gestionado depende de cómo piensan sus líderes en términos organizativos y políticos. El diseño de sistema policial catalán, y muchos otros, responde a criterios ideológicos y  políticos no a su propósito. Incluso en su enunciado se omite la “protección” de la comunidad, algo que incluyen la mayoría de propósitos de las policías de otros países ( y eso no signfica que no cometan barbaridades mucho mas grandes): la famosa LAPD de Los Ángeles tiene como propósito “Proteger y servir” ( “To protect and serve”) En Inglaterra, en donde la policía está mas descentralizada tenemos ejemplos como la policía de West Midlands cuyo propósito es “servir a nuestras comunidades, protegiéndolas de cualquier daño”. Otras policías lo expone como “Mantener a nuestras comunidades seguras y tranquilas” (Staffordshire Police). en mi opinión, la protección de los derechos de los ciudadanos debería ser el principal propósito de cualquier policia.

Veamos un comportamiento en un entorno totalmente distinto

Con motivo de una manifestación en el centro de Barcelona, la Guardia Urbana tuvo que cortar varias calles al tráfico con vallas. Lo curioso es que los agentes, una vez colocadas las vallas y las señalizaciones pertinentes permanecieron detrás de la mismas, mientras en la calles adyacentes se ocasionaba un caos circulatorio espectacular sin que hubiera ni una solo agente  ayudando a fluir el tráfico.

¿Cuál podía ser el propósito de la Guardia Urbana en este momento? ¿Proteger a los manifestantes y a los conductores? Bien, pero al mismo tiempo ¿no debería ser “ayudar a hacer el tráfico mas fluido en una situación excepcional”?  ¿Para que están?: solo para “prohibir pasar” (algo que las vallas ya impiden) o están además para ayudar a los ciudadanos?

Y aquí tambien deberíamos preguntarnos ¿porqué los agentes no cumplen con el propósito de ayudar? Pues sencillamente porque su trabajo no está diseñado para esto, su propósito no es ayudar, es prohibir y evitar el paso de vehículos. Ese tipo de diseño hace que el comportamiento de los agentes sea pasivo y reactivo en lugar de pro-activo.

Deming enseñó que el 95% del rendimiento de una sistema obedece a causas del propio sistema y que solo un 5% obedece a causas personales.

El comportamiento de las personas en una organización es una consecuencia del sistema en el que trabajan y en la policia sucede lo mismo. La forma que está diseñado: los procedimientos, estándares, procesos,clasificaciones de delitos, quién los redacta, como se aplican, que mediciones se utilizan, cuales son los «méritos», como se forma y entrena a los agentes,  hasta que punto tiene autonomía para decidir algo en un momento determinado, que presiones reciben “desde arriba”, cuál es la cadena de mando, cómo se evalúa su trabajo, etc, etc.… es lo que determina su comportamiento y su conducta.

Con esto no quiero exculpar a los agentes violentos, seguramente una minoría, pero dentro del Cuerpo todos los conocen, por lo menos en su entorno, saben quienes son y como actúan, es el sistema el que permite y/o incita a que actúen de esta manera, con este desproporción.. La propia cultura de la policía (otro elemento del sistema) lo soporta sin problemas.

En el fondo la policía, como organización que da un servicio a la comunidad, adolece de los mismo problemas y defectos organizacionales que el resto de organizaciones y servicios públicos, lo que pasa es que sus consecuencias son mucho mas graves. Son poco eficaces porque están gestionados desde paradigmas erróneos. No están diseñados para servir a los ciudadanos, sino para cumplir especificaciones impuestas desde la jerarquía y cumplir objetivos que no tienen nada que ver con el propósito y que lo único que conseiguen es  sub-optimizar el sistema

Si, por ejemplo, analizamos la eficacia y la capacidad de respuesta de la policía observaremos que en buena medida depende de evaluar correctamente el tipo de respuesta a un incidente. Si enviamos a 10 agentes a buscar un perro que se ha perdido estamos reduciendo la capacidad de respuesta para asuntos mas importantes. Entonces ¿quién juzga y quién decide la proporción de la respuesta? ¿qué criterios utiliza? ¿en que datos se basa?. La misma clasificación de «mala práxis» que el Conseller de Gobernació  ofrece como explicación de lo ocurrido nos dá pistas de por donde va el tema.

Las respuestas a  estas preguntas están en la base del diseño del sistema. Es ahí donde hay que ir a buscar las razones por la cuales permite comportamientos disfuncionales y  falta de profesionalidad tan evidentes como el caso del arresto con resultado de muerte. De nada sirve organizar una comité de ética como pretende ahora el Conseller (Ministro), es puro támpering. Lo que tiene que hacer es actuar sobre el sistema para cambiarlo, es la mejor forma de cambiar el comportamiento de sus elementos.

Me voy a permitir recomendar a cualquier policía, mando de la policía o persona interesada en la organización de sistemas complejos que lea “Intelligent Policing” el excelente libro escrito por Simon Guilfoyle, un agente de policía del Reino Unido que está cambiando la forma en que se gestiona la policía.  En él explica cuales son los problemas actuales en las policías y como la utilización del pensamiento sistémico (Systems Thinking) contribuye a eclipsar los métodos de gestión tradicionales para conseguir una policía inteligente.

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Gestionar desde el papel

Fernando Onega escribía en la Vanguardia del pasado día 10 de Octubre un interesante artículo titulado “Gobernar desde el papel” en el que decía, entre otras cosas que “los ministros no pisan la calle y su comunicación con la sociedad se basa en los informes de los técnicos”. Y explica que la consecuencia de ello es la ignorancia total y absoluta de los que sucede realmente en la vida y en el día a día de los ciudadanos

Exactamente lo mismo sucede en la gran mayoría de organizaciones públicas y empresas y las consecuencias de ello son baja competitivdad y unos servicios públicos caros y deficientes.

Los procesos de toma de decisiones se basan en datos  que se analizan y discuten en cientos de reuniones, datos que intentan reflejar “la realidad”, vista desde arriba.  Es como creer que un mapa es la realidad.

La auténtica realidad es muy diferente, sobre todo para los clientes, managers y empleados en general.

Otra de las consecuencias de la obsesión de analizar datos (en lugar de analizar el trabajo) es que obstaculiza la generación de  conocimiento en la propia organización. Con éstos datos no se aprende nada.

A los líderes de éstas organizaciones les encantan lo que Mark Addleson en su magnífico libro “Beyond Management” describe como las 6 D : «Documentos, Datos, Directices, ´Deliverables´, ´Deadelines ´y Dólares»  y creen que mediante éstos pueden tomar las decisiones acertadas. Su visión de la organizacion es lo que el mismo autor llama “View from the top” en contraposición a la “View from the practice”, una visión completamente distorsionada de la realidad.

No solamente porqué los números no pueden reflejar cosas muy importantes pero muy difíciles de medir como son la motivación  y compromiso de los empleados (los appraisals son una falacia), la efectividad del trabajo en equipo, la calidad intrínseca del propio trabajo, las relaciones entre las personas y los departamentos, la relación sistémica entre los procesos y departamentos, etc.  sino que además la mayoría de datos que manejan están alterados, amañados o tergiversados.

Todos los que hemos trabajado en empresas gestionadas bajo las 6 D sabemos que, cuando uno se debe a la jerarquía (no al cliente) y no llega a los objetivos o a los “deadlines”, y su retribución, prestigio o posibilidades de ascenso depende de ello,  hay mil y un trucos y sistemas de alterar y tergiversar los números y, hay que reconocerlo, es lo que se hace sistemáticamente. Una práctica que añade «waste» y daña al sistema.

Además por norma general el análisis de los datos que se realizan en las reuniones adolece de una alarmante falta de rigor científico, empezando por las comparaciones binarias.

Es el viejo problema del modelo “Principal-Agente”.

En la Edad Media, cuando los Señores feudales empezaron a delegar  la recaudación de los diezmos temían que los recaudadores se quedaran una parte de los impuestos, no se fiaban de ellos, por lo que les es obligaban a llevar unas rigurosas anotaciones de todos los ingresos (una especie de ISO con pergaminos) y los sometían a todo tipo de controles e inspecciones.

Siglos mas tarde, en la era industrial, las teorías tayloristas también se basaron (y se basan) en los principios de control de la actividad de los trabajadores cuyas tareas y outputs eran escrupulosamente medidos, controlados y traducidos a datos que los “managers” en sus despachos podían interpretar sin necesidad de “ensuciase las manos” como decía Taichi Ohno.

Ahora vivimos en la era del conocimiento y  lo que hemos hecho es utilizar la tecnología para controlar mas, mejor y mas rápido.

El modelo de management actual consiste primordialmente en tomar decisiones basadas en datos que, a través de sofisticados  y carísimos sistemas informáticos, permiten, entre muchas cosas, medir y controlar las actividades y los ouputs de los empleados. Igualmente se utilizan para los muy plausibles pero vanos intentos de mejorar o cambiar cosas  exigiendo planes con objetivos SMART y utilizando evaluaciones del rendimiento y todos los instrumentos de control disponibles para asegurar que se cumplen los objetivos marcados desde arriba.  Cuanto mas arriba, mas desconocimiento de la realidad.

En las grandes organizaciones gestionadas con este modelo la mayoría de funciones (empezando por el CEO) sólo tiene sentido desde una visión “from the top”, no son mas que capas de control (jerarquía) cuya principal cometido es gestionar la cantidad ingente de documentos, datos, proyectos, planes, etc. que, al no generar conocimiento, no aportan ningún valor para el cliente ni el ciudadano, puro “waste” cuya única finalidad es el control, mejor dicho la falsa sensación de control y que está muy lejos de la visión “from the practice” , la que proviene de ver como está organizado y diseñado el trabajo, en el campo,  y que permite obtener  y generar conocimiento real, la base para cualquier mejora.

Necesitamos cambiar este paradigma tan arraigado en nuestro modelo de “management”. Tenemos que adaptar nuestras organizaciones a la era del conocimiento y un primer paso es eliminar la gestión por números y cambiarla por gestión por el conocimiento: adoptar mediciones respecto al propósito que sirvan, en manos de quienes hacen el trabajo y con ellos,  para tomar decisiones derivadas del trabajo, del valor.

Necesitamos Managers que vivan la realidad, no sentados en sus despachos viendo hojas de Excel sino que sepan y entiendan que a mayor valor que se crea para el cliente / usuario mayores son la competitividad  y los beneficios y para conseguirlo hay que ver y gestionar la organización desde el trabajo, desde donde se hacen las cosas, en la practica organizativa. Hay que aprender a rediseñar y a aceptar los fracasos. Es mil veces mayor el riesgo de acabar arruinado que el equivocarse por querer mejorar.

Necesitamos líderes que entiendan que dos de las funciones mas importantes de un manager son:

• Aportar valor al sistema eliminando todas las barreras que impiden a los empleados a crear valor para el cliente / ciudadano
• Mantener la constancia en el propósito de mejorar continuamente

Para conseguirlo hay que aprender a  ver y “vivir” el trabajo, entender cómo está diseñado el sistema (toda la organización), cual es comportamiento y el porqué de las dos cosas.

Y esto no se consigue viendo Documentos, Datos, Directices, “Deliverables”, “Deadelines “y Dólares

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Disfrutar trabajando

Decía Edward Deming que la obligación de los líderes en las organizaciones es asegurar que las personas que trabajan en las mismas consigan lo que él llamaba «joy of work», es decir que  disfruten con su trabajo y encuentre sentido en lo que realizan en aras de la consecución de un propósito común.

Hoy en día tenemos muchos ejemplos de personas que son excelentes en lo que hacen y que lo son porque disfrutan haciéndolo. Recientemente en la final del concurso de televisión «Master Chef» Ferrán Adría, el que fue durante varios años considerado el mejor cocinero del mundo, aconsejaba a los finalistas que si querían triunfar como él, tenían que disfrutar cocinando y poner toda la «pasión» en lo que hacían.  Asimismo hemos escuchado decir a  muchos deportistas de élite como a Rafael Nadal, que los que les lleva al éxito es la pasión por el deporte que practican y la forma de disfrutar del mismo. Dicen que Pep Guardiola , en la final de la Champions en Wembley antes de que su equipo saliera a jugar les dijo sencillamente «salid a disfrutar».

Los psicólogos ocupacionales han demostrado que la mejor forma de que una persona aporte todo lo que tiene de valor es conseguir que se involucre totalmente en un propósito común,  que consiga el «joy of work».  Al conseguirlo añaden constantemente valor a la organización.

Sin embargo, estaréis de acuerdo conmigo en que, a pesar de las evidencias en este sentido, son muy pocos las empresas u organizaciones, sobre todo públicas, en las que los trabajadores disfruten de su trabajo. Uno de los mas graves problemas que reconocen los mismos líderes de las mismas es la falta de «engagement» o compromiso en los empleados. ¿Cuantas personas disfrutan realmente de su trabajo? Muy pocas.

¿Porqué?

En mi opinión, se trata de un problema de aprendizaje y de «modelos mentales». de los líderes.  Así como muchas profesionales como los médicos, científicos, abogados, si quieren ser buenos es su trabajo tienen que estar constantemente formándose y sobre todo en el caso de los científicos, retando sus propios convencimientos con el fin de avanzar, la ciencia del Management, pese a su enorme importancia, se ha quedo anclada en las teorías tayloristas de principios del Siglo XX.  Las mejores escuelas de negocios continúan enseñando los métodos tradicionales de gestión «command and control» basado en el idea de que la función de los líderes es decidir los que hay que hacer y como y la de los trabajadores y empleados es cumplirlo.  A partir de aquí la gestión se basa en la consecución de presupuestos, objetivos numéricos de la actividad de las personas, estándares, procedimientos, auditorías, productividad, coste por empleado, etc.. , es decir toda la retahíla de instrumentos para controlar el trabajo de las personas desde una posición que llaman «estratégica». La consecuencia inmediata de este modelo de gestión es la jerarquía, la necesidad de ir creando capas de personas que controlan el trabajo de otras personas hasta llegar al CEO o Presidente.

¿Alguien cree que en estos organizaciones las personas disfrutan trabajando? En la gran mayoría de los casos los empleados son autómatas que lo que buscan es cumplir con la jerarquía, al que se reporta, conseguir lo números como sea, aunque sea a costa de los compañeros o de ellos mismos.  Y para ello todo vale, incluso llegar a crear situaciones extremas, véase los suicidios en France Telecom o el reciente suicidio del Director financiero de Zurich. ¿Es esto «joy of work»?

Muchos podéis pensar que estas son ideas románticas, que las personas son vagas por naturaleza y necesitan incentivos (palo y zanahoria)  para que trabajen y que lo que realmente motiva es el dinero. No es cierto. No es mas que mito y un modelo mental heredado de la época mecanicista.  Existen muchas organizaciones donde la toma de decisiones esté en el trabajo, no en la jerarquía, y en las que  las personas son capaces de mejorar cada día en lo que hacen disfrutnado de su trabajo y aportando valor a los clientes o ciudadanos, sin estar controlados por objetivos numéricos ni por planes de acción.  Me remito a los muchos ejemplos que se exponen en el Management Innovation Exchange y al trabajo que hacen mucha otras organizaciones que derivan de la escuela de Deming, como Deming Colaboration  y a libros que explican casos de transformaciones en organizaciones públicas.

Como decía alguien «si quieres un buen trabajador dale un buen trabajo para hacer».

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Mystery Shopper

En la teoría clásica del management  la función de los managers consiste primordialmente en gestionar recursos  y dentro de éstos se incluyen a las persona, lo que llaman «recursos humanos». Se trata de dirigir y controlar a las personas mediante mediciones de sus outputs o de su actividad.

Uno de los sistema mas populares de hacerlo es el llamado  «mystery shoper» o cliente misterioso. Y es muy popular porque dá la sensación de control, algo que los managers necesitan.

¿Cómo se gestiona un mystery shopper? En primer lugar se deciden los manuales, procedimientos y scripts que las personas de front line debe seguir al pie de la letra cuando atienden a los clientes  y luego se confecciona un check-list que el mystery shopper debe completar en su visita o llamada para asegurar que los empleados siguen los procedimientos fielmente.

Asi pues la primordial función de un programa de mystery shoper es asegurarse de que los empleados hacen lo que los managers y algún otro «experto» dicen qué tienen que hacer y decir cuando atienden a los clientes.

La principal objeción a este método es que impide mejorar la experiencia del cliente, mas bien la estorba y la empeora. Ceñirse a los estándares impide absorber la variabilidad inherente a cualquier relación con los clientes, relaciones humanas, que implica cualquier servicio. Es convertir al empleado en una máquina de decir siempre lo mismo, aunque el contexto sea diferente o cambie.

En las llamadas de un call center es habitual encontrarse con situaciones realmente absurdas como preguntas que no vienen al caso pero que están en el manual y los operadores las tienen que hacer, no sea que la llamada sea de un cliente misterioso. Es clásico, por ejemplo que después de dar una bronca monumental, la operadora termine diciéndo: ‘podemos ayudarle en algo mas o ‘ ‘gracias por su llamada’ lo cual incomoda al cliente y hace sentirse estúpido al agente. Un famosos operador de telefonía hace decir a sus operadores «me comprometo a buscar la mejor solución para usted» cuando en realidad no pueden solucionarte nada de lo que quieres.

También es habitual encontrarse con el intento de venderte cualquier cosa adicional aunque no la necesites, la famosa venta cruzada o los upsell controlada mediante mystery shoping.

Un caso curioso es el de las gasolineras. Me he fijado en que, después de pagar, dependiendo de la pinta que hagas (no se lo preguntan a los conductores de camiones o furgoneta por ejemplo, pues los clientes misteriosos no van en camiones ni furgonetas)  te ofrecen desde loteria hasta aceite de oliva  y sin embargo los gatillos automáticos de los surtidores, algo util para que el cliente no tenga que estar presionando todo el rato, estén siempre estropeados.

Trabajé para una multinacional de alquiler de coches donde los empleados estaban obligados a ofrecer todo tipo de extras a los clientes con el fin de vender mas, además tenían objetivos de ventas y había frecuentes visitas de mystery shopers para asegurar que lo hacían. El resultado era que el tiempo en atender a los clientes se duplicaba, generándose largas colas, y para cumplir con los objetivos de venta los empleados ‘colocaban’ extras que el cliente no habían solicitado y que luego, cuando el cliente los reclamaba, eran reembolsados desde un call center que ocupaba a mas de 50 personas para estos menesteres. Ademas, con el tiempo, todo el mundo sabía quien era un mystery shoper porque hacen preguntas que no hace nadie. Una locura.

Lo que realmente se consigue con el mystery shoper es que los trabajadores se concentren en cumplir con las  especificaciones impuestas por la jerarquía en lugar de crear valor para el cliente  y que provoque comportamientos de miedo a ser pillados. Es un ejemplo clásico de dirigir por miedo,

Su comportamiento entonces se aleja del propósito de satisfacer y mejorar la experiencia del cliente y lo suplanta por el de cumplir con las especificaciones bajo amenazas y espionaje barato . El  siguiente paso es llevarlos a cursos de ‘customer care’ o a alguna ‘gamification’, para conseguir que sonrian a los clientes.

Tal como nos enseñaron Deming, Ohno, Argyrys,  Senge etc.. controlar a los trabajadores es hacer tampering, y siempre empeorea los servicios y aumenta los costes. El rendimiento de una organización depende en un 95% del sistema y sólo un 5% a las personas. El «mystery shopper» aparte de inútil es puro «waste», pues se concentra en el 5%. de las causas.

En lugar de tirar el tiempo y el dinero en mystery shopers los managers deberian salir de sus despachos e ir donde los clientes interacutan con su organización y aprender qué es lo que les importa, como conseguir mejorar los servicios y productos, estudiando la demanda in situ, aprendiendo cómo se comporta el sistema desde el punto de vista del cliente.

Cuando los managers aprenden como se responde a la demanda de los clientes entienden que el comportamiento de los empleados de front line depende de las condiciones  del sistema en el que trabajan,  y precisamente el mystery shoper es una de las que provoca un comportamiento disfuncional (contrario al propósito), automáticamente dejan de utilizar métodos de control que no generan ningun beneficio ni control para utilizar métodos de aprendizaje, de cooperación y de soporte para mejorar el sistema, crear valor para los clientes y  conseguir mas y mas fieles.

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Los objetivos del déficit

Desde que nuestra economía está intervenida (aunque no oficialmente) por el BCE, la EU y el FMI, una de las formas de controlarla es mediante la imposición de objetivos de déficit por parte de la troika. De igual manera el Gobierno central para controlar a las Comunidades Autónomas establece sus propios objetivos del déficit.

Como no podía ser de otra manera los burócratas de Bruselas y los políticos Europeos creen que estableciendo objetivos conseguirán que los países  y Comunidades Autónomas “hagan los deberes” para equilibrar sus balances.

Siempre me he preguntado cómo, estas mentes pensantes con tanto prestigio, deben establecer los objetivos, ¿qué método utilizan? ¿existe algún método científico para determinarlos? Por lo que se puede ver y leer no parece que exista un método, pues, cuando ven que no se van a alcanzar los cambian, algo a lo que eufemísticamente llaman “reajustes”.

Esto me hace pensar que, como demostró científicamente Walter A. Shewhart, cualquier objetivo numérico en un sistema inestable (y el sistema económico actual lo es) es totalmente arbitrario y cuando un sistema es estable es innecesario, pues conocemos su variabilidad y por lo tanto su comportamiento. Algo que los políticos y empresarios ignoran (entre otras muchas cosas).

Lo curioso es que los propios que los establecen, al cabo de poco tiempo admiten que son inalcanzables. Entonces me pregunto: ¿por qué los pusieron?, ¿qué método utilizaron?. Si utilizaron alguno deberían revisarlo pues les falla continuamente.

Por otra lado, cuando se gestiona por objetivos, al ser arbitrarios, el que tiene que cumplirlos no tiene otro remedio que hacer trampas y corromper los números, tanto a nivel de Estado como en las empresas. De todos es sabido que el déficit declarado por España para el 2012 es totalmente falso y que las cifras están amañadas. Cristóbal Motoro, como buen Ministro de Hacienda, es un maestro en eso. Incluso los burócratas de Bruselas han tenido que enviar a los hombres de negro para comprobarlo.

Pero, como preguntaba William Edward Deming cuando le decían por ejemplo :‘vamos a reducir el déficit en un 15%’ ¿por qué método?.

El método que utilizan los políticos (y los empresarios) es muy sencillo: cogemos una hoja de Excel en la que hay muchas filas de costes y en que las columnas son comparaciones binarias con respecto al año anterior y nos dedicamos a poner cifras en la columna de este año que hagan que los porcentajes de variación sean negativos. Lógicamente, para cumplir con los objetivos vamos a ir a “lo gordo”: nóminas de funcionarios, sanidad, educación, etc..

Y lo haremos de tal manera que, o maravilla, todo cuadre con el objetivo. Cuando lo tengamos hecho lo lanzaremos jerarquía abajo, eso si, con el cuento de la lágrima de que “aunque sabemos que es doloroso, no tenemos otro remedio” Esto es lo que se llama “hacer los deberes”. En serio, esto funciona así, eso si, adornado  con muchas reuniones, planificaciones, bla bla bla, etc…(algo tendrán que hacer tantos Directores Generales, Subsecretarios, Jefe de Negociado, etc..)

El principal problema de este método es que ignora completamente la realidad, el lugar en el que se hacen las cosas y en donde se originan los costes.

Los costes que ven en las hojas de Excel no son ‘la realidad’, los costes no están ahí, sino que éstos números son el reflejo de cómo se hacen de las cosas, el trabajo, el diseño de las Administraciones Públicas y los servicios que prestan. Gestionar en base a cifras es tan inútil como pretender ganar un partido de fútbol mirando el marcador.

La pregunta es: ¿Cuáles son las causas raíces del déficit?

¿Alguien cree que  intentado cumplir con objetivos arbitrarios impuestos por ignorantes vamos a conseguir eliminar las causas raíces del déficit?

Vámonos a ponernos en el siguiente escenario: supongamos que después de haber arruinado a toda la población, haber suprimido las pensiones, con una paro del 30%, con la Sanidad Pública desmantelada, con un sistema de educación que garantiza que el país no tiene ningún futuro, cumplimos los objetivos del déficit. Y ¿entonces que hacemos?

¿Continuamos gestionando las organizaciones como hasta ahora? ¿Tendremos a los mismos dirigentes políticos y empresariales con las mismas mentalidades que nos han llevando donde estamos en los mismos puestos? ¿Vamos a caer en los mismos errores, producto de las mismas falsas presunciones e ignorancia?

No nos engañemos, no tenemos un problema económico, tenemos un problema de Management. Los políticos europeos, españoles, locales y empresarios que gobiernan y dirigen las grandes corporaciones no son los que nos van a sacar de donde estamos. Primero porque ignoran su propia ignorancia y después porque, aunque lo supieran no les conviene dejar sus posiciones y remuneraciones privilegiadas y ‘bajar’ a conocer la realidad, prefieren cumplir con los objetivos, sea como sea.

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La suboptimización sistémica en las organizaciones

Una de los comportamientos de un sistema es la llamada “suboptimización”. Se produce cuando uno o varios de sus componentes dejan de contribuir al propósito del sistema y en su lugar actúan buscando otro propósito o de forma descontrolada.

Un ejemplo de suboptimización se produce cuando ciertas células del cuerpo humano (sistema) se reproducen de una forma anárquica sin atender al propósito del resto de células; su consecuencia es el cáncer.

De la misma manera, en las organizaciones humanas, que también son sistemas vivos,  la suboptimización se produce cuando uno o varios  elementos del sistema deja de perseguir el propósito común y persigue uno diferente, a expensas del propio sistema.

Por ejemplo, en un equipo de fútbol, si un jugador, en lugar de jugar para el equipo con el propósito de ganar un partido juega por su cuenta con otro propósito, se produce una suboptimización del equipo (sistema) y, por lo tanto empeora su rendimiento.

Cuando observamos empresas privadas y organizaciones públicas como sistemas vemos muchos ejemplos de suboptimización.

Veamos algunos :

Los incentivos

Cuando uno trabaja para conseguir un incentivo el propósito es conseguirlo (palo o zanahoria) y éste se convierte en el propósito “de facto”, sustituyendo al propósito de la organización visto desde el punto de vista del cliente / usuario,  causando una conducta disfuncional en el sistema provocando su suboptimización y perjudicando su rendimiento.

Los objetivos numéricos

Trabajar para la consecución de objetivos numéricos (targets) individuales sobre la actividad impuestos desde la jerarquía es otra de las causas de suboptimización, puesto que el trabajo se orienta a la consecución de los objetivos en lugar de al propósito de servir al cliente / ciudadano, lo cual es muy diferente. Se podría argumentar, que los objetivos debe estar alineados con los de la empresa, pero continuamos cometiendo el error de actuar (controlar) sobre las personas en lugar de sobre el sistema.

Las organizaciones gestionadas bajo el paradigma de «command and control» se distinguen precisamente por su obsesión en controlar el trabajo de las personas mediante objetivos derivados de sus Business Plans, en lugar de tratar de mejorar el sistema en el que trabajan para que los empleados pueden generar valor para el cliente. Utilizando objetivos causan la suboptimización del sistema, pues se centran en los outputs, no en el trabajo en sí.

 La gestión por presupuestos

La forma en que se gestionan la gran mayoría de empresas y que se enseña en las escuelas de negocios es en base a presupuestos anuales y asignar una parte del mismo a cada departamento y marcar objetivos. (Por ejemplo, RRHH tiene que gastar un 5% menos que el año pasado, Operaciones un 12%, etc..).

Este tipo de gestión provoca que cada departamento trabaje somo un silo independiente, buscando cumplir con su propio objetivo en lugar de trabajar para el propósito común. En este contexto es normal observar conductas que benefician al departamento para cumplir con los números pero  perjudican a la organización y sobre todo a sus clientes.

¿Qué hay que hacer para evitar la suboptimización?

Respecto a los incentivos la única alternativa es eliminarlos completamente. Hace mucho tiempo que se ha demostrado que no son elementos motivadores. Ver al respecto la sorprendente verdad sobre lo que realmente nos motiva

Los objetivos numéricos deben ser eliminados y sustituidos por la secuencia sistémica:

                                              Propósito > Mediciones >  Método

Es decir, trabajar para aprender y conseguir un método que nos acerque cada vez mas al propósito de la organización desde un punto de vista “outside-in”, o sea desde la óptica del cliente. Un método que garantice servicios «limpios», sin errores y a la primera.

En lugar de objetivos debemos establecer mediciones que nos digan la capacidad del sistema en cumplir con el propósito y poner estas medidas en manos de las personas que hacen el trabajo para ayudarles a aprender y a mejorar, en lugar de coaccionarles con objetivos impuestos desde arriba desconectados del trabajo.

Cuando todos los elementos de un sistema trabajan de una forma coordinada para el propósito se produce lo que llamamos “self-organization”, un comportamiento sistémico que permite a un sistema generar conocimiento y  auto-aprender (self-learning), evitando la suboptimizacion y consiguiendo mejorar su rendimiento, o sea crear mejores productos y servicios.

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La alegría de aprender

LA ALEGRÍA DE APRENDER NO VIENE DE LO QUE APRENDEMOS SINO DE APRENDER

W. Edwards Deming

Decía W.Edward Deming que la educación es tan importante como la economía pues forman parte del mismo sistema

Esto días en España se está hablando mucho de educación a raíz del deplorable intento de reforma del sistema educativo que está proponiendo un tal Wert,  ministro de Educación.

De la multitud de artículos que han salido en la prensa uno de los que mas me ha gustado ha sido el de Xavier Sala i Martin. Creo que da en clavo cuando dice que los sistemas educativos occidentales todavía no han evolucionado desde la era mecanicista en la que se formaba a los niños para ser parte de un engranaje industrial.

En su excelente libro “Stop stealing dreams” Seth Godin plantea la pregunta ¿para que están las escuelas? y, al igual que Xavier Sala, cree que la escuela en EEUU todavía no ha evolucionado desde los paradigmas de educación – producción a la educación – conocimiento.

El problema con los sistemas educativos, y especialmente el español, uno de los peores del mundo occidental, es el mismo que tiene la gran mayoría de organizaciones y empresas, tanto públicas como privadas.

Los dos tienen algo en común: son sistemas gestionados desde un enfoque “command and control”.

Del mismo modo que las empresas se gestionan desde una jerarquía y en base a resultados financieros (business plans, budgets,tc..) y, por lo tanto los procesos de toma de decisiones están alejados del trabajo y del cliente, los sistemas educativos, salvo excepciones, están basado en los exámenes, notas, tablas, objetivos, ligas, etc.. El propósito es conseguir buenas notas, no enseñar y aprender. Es mas importante aparecer en los puestos de cabeza de los rankings de escuelas que mejorar el método de aprendizaje.

En una reciente serie de televisión en TV3 (Televisió de Catalunya) que se llamaba “Mestres” (Maestros) muchos de los que salían entrevistados reconocían que su trabajo consistía en cumplir con los requisitos de la Administración Pública en cuanto a objetivos, procedimientos, manuales, etc..y reconocían que a la hora de poner notas hacían “trampas” para conseguir los objetivos.

De la misma forma que los trabajadores en la gran mayoría de empresas no tienen el poder ni la capacidad de rediseñar y mejorar su propio trabajo, pues lo que tiene que hacer les viene impuesto desde arriba, los educadores no pueden mejorar el sistema ni el método de aprendizaje. Para ambos el propósito de su trabajo es cumplir con la jerarquía, con los objetivos, controles de actividad, procedimientos y manuales que les vienen impuestos, en lugar de aprender a enseñar.

Por este motivo, existen pocas profesiones en España tan mal pagadas y desprestigiadas como la de profesor. No son mas que piezas de un engranaje. Un sistema perverso que hace que la educación sea pésima. Y lo curioso es que muchas veces se les culpa a ellos.

Como bien decía Russel Ackoff: “Si quiere mejorar el desempeño de los estudiantes preste atención al proceso Enseñar-Aprender-Estudiar en lugar de a los resultados de los exámenes,  pues las notas son indicadores de lo que ha pasado. Es como conducir mirando el retrovisor”

Sabemos que el mejor sistema educativo del mundo es el de Finlandia. Su propósito es provocar en los alumnos el placer de aprender, buscar su motivación intrínseca, no conseguir que saquen buenas notas, pues no hay exámenes. Los educadores tienen la total libertad de experimentar en el método ideal para conseguir el propósito y, su profesión es una de las mas prestigiosas del país.

Seguro que muchos pensareis que “aquello es otro mundo”, es un error, no es un problema de cultura, es un problema de saber y querer hacer las cosas correctas en lugar de intentar hacer mejor las equivocadas como hacemos aquí.

Sin embargo, la propuesta de Wert no llega ni a esto. Como cualquier cosa que sale de la FAES, contiene todos los ingredientes retrógrados, nocivos y equivocados típicos de ignorantes. Lo preocupante es que estamos hablando del futuro de nuestros hijos / nietos y, por lo tanto, de nuestro país.

Por si alguno de vosotros sois profesores y os interesa el tema de una escuela sin notas, os recomiendo este excelente texto de Alfie Khon (en inglés)

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Los servicios públicos de empleo

Que nadie piense que porque en mi último post critico a Dolores de Cospedal y en este a Fátima Bañez,  Ministra de Empleo y Seguridad Social, le tenga una especial  manía al PP. La verdad es que no soy ni militante, ni amigo, ni simpatizante de ningún partido político. Creo que todos tienen cosas buenas y cosas males.

Ahora bien, creo que, salvo honrosas excepciones, casi todos los dirigentes políticos de casi todos los partidos continúan haciendo caso omiso de la evidencias; siguen anclados en sus convicciones y falsos presunciones que son la una de las causes de los problemas que nos acechan.

El último ejemplo: La Sra. Ministra de Empleo y Seguridad asegura que los Servicios públicos de empleo solo colocan al 2,71% de parados y como solución busca “la colaboración” de empresas privadas de colocación.

Vamos por partes. Cuál es (o debería ser) el propósito de un servicios público de empleo) . Algo así como “ayudar a los desempleados a encontrar trabajo”.  Os animo a acudir a una Oficina de empleo, observar o preguntar a algún empleado y después me resumís qué habies visto hacer o qué os han dicho que hacen. Me apuesto lo que querrais a que las conclusiones que vais a extraer es que las oficinas de empleo son máquinas de burocracia interna que se auto-alimentan de su maraña de papeleos, complicados programas informáticos, procedimiento para la ISO, la LPD, objetivos de productividad, objetivos de cursos, justificaciones de los cursos basadas en las subvenciones, reportes para los jefes, para el Gobierno, etc…

Creo que alguien debería decirle a la Sra. Ministra que vaya un día, de escondidas, a una Oficina de empleo y simplemente observe.

Lo que hay que hacer en el servicio público de empleo y en la gran mayoría de la Administración Pública es cambiar el sistema. Trabajar para cumplir objetivos, para producir las cifras que quieren “los de arriba”, para las inspecciones de la ISO, cumplir con los plazos, procedimientos y estándares no aporta ningún valor a las personas que buscan un empleo ni al propósito de ayudarlas.

Pero que nadie se equivoque, no culpen a los trabajadores, ellos no pueden cambiar el sistema obsoleto en el que trabajan, son los líderes los que tienen que hacerlo y para ello tiene que desaprender su forma actual de organizar y diseñar el trabajo y aprender otra forma de hacerlo basada en el conocimiento, en la demanda REAL que entra en el sistema. Deben aprender a diseñar el trabajo a partir de un propósito desde el punto de vista del ciudadano, no para cumplir con los requisitos internos de control de la actividad. Deben aprender a diseñar flujos de trabajo limpios de despilfarros e ineficiencias.

La segunda parte es la solución que se le ocurre a la sra. Ministra. Os podría poner mil ejemplos de algo muy obvio: recurrir al sector privado no sólo genera mas costes, sino que empeora el servicio. He visto cientos de casos en U.K y toda Europa.

La evidencia es que una empresa privada tiene que generar beneficios. La pregunta es: ¿Quién paga estos beneficios? Lo describe muy bien Jordi Cabré en su blog

Subcontratar actividades públicas al sector privado, como en este caso, es la renuncia total y absoluta a la capacidad de mejorar la propia organización pública. ¿Y entonces para que están?

Cuando se firma el contrato con el precio de la prestación de servicio ya se ha consigando un coste y ya no lo podremos reducir, sino, lo mas seguro, aumentar, pues luego “siempre salen cosas nuevas”

La sra. Ministra, una vez mas, acude a paradigmas y convencimientos equivocados basados en la ignorancia.

Tal como me preguntaba en mi último post. ¿hasta cuando tendremos que aguantar dirigentes públicos y privados que se niegan a “ver” las evidencias y continúan tomando decisiones basadas en la ignorancia?

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Cooperación versus Competición

Vivimos en un mundo en que desde pequeños se nos enseña a competir con los demás. Recuerdo que cuando, ya hace muchos años,  iba al colegio, lo importante era ser «el primero de la clase». Hoy en día esto se ha sustituido por otro tipo de rankings, premios, etc..

Deming dijo en una ocasión, refiriéndose a la competición» la fiesta de Halloween se acaba cuando empieza la elección del mejor disfraz». Efectivamente, la competición siempre ocasiona un solo ganador y muchos perdedores.

Cuando crecemos, pasada la época de aprendizaje y entramos en el mercado laboral también nos encontramos con que se nos incluye en muchos rankings y y competiciones.

En muchas empresas el modelo retribuido, basado en los incentivos o en los bonos, creyendo equivocadamente que es la base de la motivación, lleva a competir en lugar de colaborar entre las personas. A tal efecto recomiendo el vídeo de Dan Pink sobre lo que realmente nos motiva.

La propia jerarquía triangular de una empresa propia del modelo taylorista, en que la empresa se divide en diferentes unidades de coste independientes con objetivos financieros propios de cada unidad o Departamento, conlleva que en lugar de buscar la cooperación entre ellos se fomente la competición por conseguir los resultados.

Está práctica, muy extendida en las organizaciones y enseñada en la mayoría de escuelas de negocios ocasiona graves perjuicios a las organizaciones pues en lugar de cooperar para la consecución de un propósito común, las personas y departamentos, convertidos en silos estancos, compiten para cumplir con sus objetivos individuales, lo cual provoca «suboptimización» y acaba dañando al propósito de la organización.

A lo largo de mi carrera profesional he visto muchos ejemplos de  «suboptimización»: esconder facturas  en los cajones para cumplir con los números y quedar bien en la lista de los que mas ahorran en costes, esconder stock para perjudicar a otros centros de ventas, engañar en las cifras, retrasar ventas para que vayan al mes siguiente con el consecuente retraso en la entrega al cliente, etc..

Cuando la competición interna se instala y promueve en una empresa en lugar de la cooperación irremediablemente, antes o después, aparecerá los problemas que acabarán afectando negativamente a los resultados, pero cuando éstos aparezcan los líderes y managers culparán a las personas, o a la crisis, en lugar de al modelo de management que utilizan. Las soluciones entonces son los despidos y mas recortes.

Pero además, tal como bien explica Deming en su libro «The new Economics», la competición o competencia entre empresas, en contra de lo que suele pensarse no conlleva mejores resultados. Y para ello voy a poner un ejemplo que he viví hace años:

Todas las empresas de alquiler de coches que tiene oficinas en los Aeropuertos necesitan lavar y repostar sus coches. Si en lugar de tener cada de ellas sus propias instalaciones, cooperaran entre ellas compartiendo instalaciones mas amplias y con mejores servicios, se ahorrarían mucho millones de Euros y de paso todas darían mejores servicios a sus clientes y ampliarían conjuntamente el mercado. En algunos lugares, como por ejemplo el Aropuerto de Frankfurt, lo empezaron a ver así y las ventajas y ahorro en costes fueron enormes.

Deming en su libro menciona el ejemplo de los tres grandes fabricantes del automóviles de EEUU. Una de las razones por las que los coches japoneses invadieron el mercado estadounidense fue que los tres grandes se enfrascaron en luchas y en una competencia feroz entre ellos, en cambio los fabricantes los japoneses cooperaban entre sí compartiendo incluso proveedores.

En un mundo como el actual es necesario pasar de modelos competitivos a modelos cooperativos, empezando por la educación, en donde el propósito debe ser cooperar para formar lo mejor posible a los niños y jóvenes dedicando los esfuerzos en mejorar los métodos de enseñanza y aprendizaje, adaptándolos al mundo actual, en lugar de cumplir con los targets y hacer rankings.

En las empresas y administraciones públicas debe fomentarse la cooperación entre todos los estamentos y empleados de tal forma que se compartan los conocimientos,ideas y experiencias con el fin de  mejorar la organización para conseguir el propósito común para lo que todos aportan lo mejor de ellos mismos (motivación intrínseca), sin competiciones ni luchas por los incentivos y bonos.

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