Algunos de mis lectores me han pedido que aclare con mas detalle la alternativa a gestionar por objetivos en referencia a mi anterior post.
Con el fin de ser mas claro voy a continuar con el ejemplo de un CAP (Centro de Atención Primaria) que citaba en el post. Aunque no tengo ninguna experiencia en este tipo de sistemas, voy a intentar explicar, aunque sea imaginando algunas cosas, como sería un modelo de gestión «systems thinking» sin objetivos.
El primer paso es entender la organización como un sistema que tiene un propósito. Un CAP tiene un propósito. Vamos a centrarnos en pediatría. El propósito podría ser: «atender la salud de los niños de la zona»
Lo que debemos hacer, en lugar de establecer objetivos, es medir hasta que punto el sistema cumple con el propósito. Podemos, por ejemplo medir. mediante un SPC. el número de vacunaciones y revisiones periódicas que se realizan cada día.
Si el propósito es hacer las máximas posibles lo que debemos hacer es generar demanda. Todas las empresas necesitan generar demanda y para ello el primer paso es ofrecer servicios o productos de calidad que respondan a lo que el cliente / usuario quiere. En el caso del CAP lo que queremos es que vengan mas niños a vacunarse y hacerse revisiones periódicas.
Para conseguir mas demanda podemos hacer muchas cosas. Para este caso se me ocurren:
1. Que los pacientes no tengan que esperar horas antes de ser atendidos
2. Que les citen a una hora y se cumpla
3. Que el entorno sea agradable para los niños (tele con dibujos animados, juegos, etc..)
4. Que los médicos estén correctamente formados para generar una educación sanitaria de los pacientes
5. Campañas de concienciación en escuelas, asociaciones de vecinos, etc..
Seguro que los médicos y enfermeras se les ocurrirían muchos mas métodos, pero su preocupación es llegar a los objetivos, no mejorar el sistema.
Si ponemos en marcha acciones para generar mas demanda como por ejemplo:
1. Rediseñar los procesos de citaciones
2. Eliminar pasos y crear un flujo de procesos limpio sin despilfarros
3. Crear zonas mas «amigables» para los niños
etc..
podemos crear instrumentos de medición en el tiempo (SPC) que contemplen:
1- Tiempos de espera medios
2. Eficacia en los procesos
3. Satisfacción del usuario (encuestas en la zona de espera)
4. Número de campañas de concienciación
Estas mediciones deben tener en cuenta los factores de variabilidad, capacidad y previsibilidad de la demanda y deben ayudarnos a diseñar contra la demanda real.
Estas acciones tendrán su efecto en las mediciones antes mencionadas de vacunaciones y revisiones por días. Si lo hacemos bien veremos un incremento, si no muestran un incremento (tendiendo en cuenta la variabilidad) deberemos rediseñarlas.
Si el rediseño es el correcto lo normal es que el sistema vaya cumpliendo progesivamente con el propósito y consigamos mas demanda y satisfacción del usuario.
Deming decía que la fuente de ingresos de cualquier negocio es que los clientes repitan y hablen bien de nuestros productos y/o servicios, conviertíendose en nuestros prescriptores.
En el caso del CAP si medimos el efecto de nuestras acciones para mejorar el sistema versus el propósito (que vengan mas niños a vacunarse y a revisarse) seremos capaces de mejorarlo.
Lo importante es abandonar los objetivos y cambiarlos por mediciones que, estando disponibles y en manos de las personas que hacen el trabajo, nos ayuden a mejorar el sistema.
Tengo mucha experiencia en esto y puedo asegurar que cuando a las personas, en lugar de medirlas por objetivos, se les da la posibilidad de mejorar lo que hacen cada día, dándoles las mediciones e instrumentos necesairos, y se les valora, surge la motivación intrínseca propia de todo ser humano (si no, no hubiéramos evolucionado).
Sin embargo el problema es que para que esto funcione hay que empezar por cambiar las ideas y modelos mentales de los líderes y managers, lo que llamamos el «Management thinking».
En las organizaciones gestionadas por objetivos la función de los Managers es controlar a las personas para que cumplan con los objetivos que ellos han puesto. En las que están gestionadas por modelos «Systems Thinking», la obligación de un Manager es aportar valor al sistema y ayudar a los trabajadores a aportar valor al cliente / usuario.
Si quereis saber mas sobre un método para transformar organizaciones desde los paradigmas del «command and control» a «systems thinking» podeis ver un video de una webinar que dí hace pocas semanas o bien ver información en la web de la Consultoría para la que trabajo.
Espero haber aclarado las dudas.