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Archive for 12 diciembre 2010

Algunos de mis lectores me han pedido que aclare con mas detalle la alternativa a gestionar por objetivos en referencia a mi anterior post.

Con el fin de ser mas claro voy a continuar con el ejemplo de un CAP (Centro de Atención Primaria) que citaba en el post. Aunque no tengo ninguna experiencia en este tipo de sistemas, voy a intentar explicar, aunque sea imaginando algunas cosas, como sería un modelo de gestión “systems thinking” sin objetivos.

El primer paso es entender la organización como un sistema que tiene un propósito. Un CAP tiene un propósito. Vamos a centrarnos en pediatría. El propósito podría ser: “atender la salud de los niños de la zona”

Lo que debemos hacer, en lugar de establecer objetivos, es medir hasta que punto el sistema cumple con el propósito. Podemos, por ejemplo medir. mediante un SPC. el número de vacunaciones y revisiones periódicas que se realizan cada día.

Si el propósito es hacer las máximas posibles lo que debemos hacer es generar demanda. Todas las empresas necesitan generar demanda y para ello el primer paso es ofrecer servicios o productos de calidad que respondan a lo que el cliente / usuario quiere. En el caso del CAP lo que queremos es que vengan mas niños a vacunarse y hacerse revisiones periódicas.

Para conseguir mas demanda podemos hacer muchas cosas. Para este caso se me ocurren:

1. Que los pacientes no tengan que esperar horas antes de ser atendidos

2. Que les citen a una hora y se cumpla

3. Que el entorno sea agradable para los niños (tele con dibujos animados, juegos, etc..)

4. Que los médicos estén correctamente formados para generar una educación sanitaria de los pacientes

5. Campañas de concienciación en escuelas, asociaciones de vecinos, etc..

Seguro que los médicos y enfermeras se les ocurrirían muchos mas métodos, pero su preocupación es llegar a los objetivos, no mejorar el sistema.

Si ponemos en marcha acciones para generar mas demanda  como por ejemplo:

1. Rediseñar los procesos de citaciones

2. Eliminar pasos y crear un flujo de procesos limpio sin despilfarros

3. Crear zonas mas “amigables” para los niños

etc..

podemos crear instrumentos de medición en el tiempo (SPC) que contemplen:

1- Tiempos de espera medios

2. Eficacia en los procesos

3. Satisfacción del usuario (encuestas en la zona de espera)

4. Número de campañas de concienciación

Estas mediciones deben tener en cuenta los factores de variabilidad, capacidad y previsibilidad de la demanda y deben ayudarnos a diseñar contra la demanda real.

Estas acciones tendrán su efecto en las mediciones antes mencionadas de vacunaciones y revisiones por días. Si lo hacemos bien veremos un incremento, si no muestran un incremento (tendiendo en cuenta la variabilidad) deberemos rediseñarlas.

Si el rediseño es el correcto lo normal es que el sistema vaya cumpliendo progesivamente con el propósito y consigamos mas demanda y satisfacción del usuario.

Deming decía que la fuente de ingresos de cualquier negocio es que los clientes repitan y hablen bien de nuestros productos y/o servicios, conviertíendose en nuestros prescriptores.

En el caso del CAP si medimos el efecto de nuestras acciones para mejorar el sistema  versus el propósito (que vengan mas niños a vacunarse y a revisarse) seremos capaces de mejorarlo.

Lo importante es abandonar los objetivos y cambiarlos por mediciones que, estando disponibles y en manos de las personas que hacen el trabajo, nos ayuden a mejorar el sistema.

Tengo mucha experiencia en esto y puedo asegurar que cuando a las personas, en lugar de medirlas por objetivos, se les da la posibilidad de mejorar lo que hacen cada día, dándoles las mediciones e instrumentos necesairos, y se les valora, surge la motivación intrínseca propia de todo ser humano (si no, no hubiéramos evolucionado).

Sin embargo el problema es que para que esto funcione hay que empezar por cambiar las ideas y modelos mentales de los líderes y managers, lo que llamamos el “Management thinking”.

En las organizaciones gestionadas por objetivos la función de los Managers es controlar a las personas para que cumplan con los objetivos que ellos han puesto. En las que están gestionadas por modelos “Systems Thinking”, la obligación de un Manager es aportar valor al sistema y ayudar a los trabajadores a aportar valor al cliente / usuario.

Si quereis saber mas sobre un método para transformar organizaciones desde los paradigmas del “command and control” a “systems thinking” podeis ver un video de una webinar que dí hace pocas semanas o bien ver información en la web de la Consultoría para la que trabajo.

Espero haber aclarado las dudas.

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Cuando empezamos a cambiar la forma en que los líderes entienden y gestionan sus organizaciones desde los paradigmas de “command and control” hacia los de “systems thinking” una de las ideas mas contrintuitivas y que mas cuesta de cambiar es la gestión por objetivos.

Entiendo por objetivos lo que en inglés se llama “targets” referidos a cuotas de actividad, números (costes, revenue) etc. que se utilizan para conseguir determinados fines, sobre todo financieros pero también relativos al trabajo, como por ejemplo la productividad.

En sus 14 puntos para la transformación del Managemenet, Deming, en su libro “Out of the Crisis”en el punto 10 ya nos dice que hay que eliminar los slogans, exhortaciones y targets del trabajo y pone una buena serie de ejemplos de las consecuencias que conllevan.

Tal como el mismo Deming dijo en una ocasión la gestión por objetivos es como “gestionar mirando el retrovisor”.

¿Cómo se establece un objetivo? ¿Qué intenta conseguir un objetivo?¿Cómo se mide la consecución del mismo? Las respuestas a estas preguntas son muy interesantes a la hora de entender porqué todos los objetivos son aleatorios y, en todo caso, no son mas que un deseo expresado en cifras basados en lo que hemos hecho hasta ahora. Ningún objetivo ayuda a mejorar el sistema, sino que en la mayoría de los casos sólo consigue suboptimizarlo.

Por otra parte, para conseguir llegar a los objetivos, todos, desde trabajadores hasta managers hacen todas las trampas y trucos posibles. Un amigo mio, Director General de una importente empresa, me confiesa que los objetivos están para burlarlos.

Permitidme que os ponga un par de ejemplos:

Tengo una familiar que trabaja como enfermera en un Centro de Asistencia Primaria (CAP) en el Servei de la Salut de Catalunya que me cuenta un buen ejemplo: En su trabajo, los médicos (en este caso pediatras) tiene que cumplir con unos objetivos de un determinado cupo de pacientes al mes (vinculado a su retribución).

Cuando una familia acude a urgencias del centro con un menor, se le abre una historia médica en pediatría. Si este paciente no vuelve para hacerse vacunar o pasar revisiones periódicas, el médico al final de mes, cuando vé que no llega a los objetivos de cupo lo que hace es rellenar las historias clínicas con datos falsos: vacunas y revisiones periódicas.

Además también tienen un target con un porcentaje de diagnosis de asma. Si no llegan al target, lo que hacen es poner datos falsos de detección de asma en pacientes que no lo tienen.

La triste consecuencia de ello, según me relata esta enfermera, es que el día que el paciente-niño vuelve al centro, en su historia constan datos falsos, como pueden ser las vacunaciones o el asma, lo cual constituye un serio riesgo para la salud de los niños.

La mayoría de los objetivos y targets ignoran la variabilidad de la demanda. Ya hace muchos años que Shewart descubrió la variabilidad y sus consecuencias. Deming las aplicó al Management. Pero en el siglo XXI todavía no lo hemos aprendido.

Otro ejemplo: En una multinacional de alquiler de coches en la que trabajé, cuando los coches nuevos, necesarios para atender la demanda, llegaban entre los días 25 al 30 del mes no se podía alquilar, pues al introducirlos en el sistema, éste los contaba como activo y distorsionaba las cifras para conseguir los objetivos financieros del mes. La consecuencia era pérdida de negocio (no aceptábamos reservas) y tener a los clientes esperando a que otros devolvieran sus coches mientras en nuestro parking había cientos de coches parados.

La alternativa a gestionar por objetivos es utilizar mediciones del trabajo relativas al propósito desde el punto de vista del cliente (Statitic Control Charts), conocer y aprender qué sucede en el sistema y cómo sucede (método). Estas mediciones puestas en manos de las personas que hacen el trabajo, con el fin de que las utilicen para mejorar lo que hacen, ayudan a crean valor en el sistema con el fin de cumplir con el propósito común: dar al cliente lo que quiere hoy y lo que querrá mañana.

En términología sistémica: hay que sustituir las “lagging measures”, medidas que no nos ayudan ni nos dicen cómo se comporta el sistema por “leading measures”, mediciones que nos ayuden a entender qué y cómo se hacen las cosas que nos llevan a cumplir con lo que el cliente quiere. Estás últimas no requieren objetivos ni targets, sino entender la variabilidad inherente a todo sistema.

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