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Archive for the ‘Empresa 2.0’ Category

Soy de los que creen que el advenimiento de Internet es un hito en la historia de la humanidad comparable por su trascendencia a la irrupción de la imprenta en el siglo XV.

Internet y las nuevas tecnologías han cambiado drásticamente nuestra forma de comunicarnos, aprender, trabajar y, sobre todo nuestra forma de percibir lo que sucede en el mundo. En las empresas ha supuesto un cambio fundamental en la forma en que se hacen los negocios, en la comunicación e interrelaciones entre empleados, clientes y proveedores.

Sin embargo, a la hora de aprovechar éstas nuevas tecnologías y medios de comunicación en la gran mayoría de ellas se está cayendo en los errores clásicos del Management

De nada sirven las redes sociales, blogs y demás herramientas de comunicación que nos da Internet si se utilizan dentro de modelos de organización y gestión tayloristas, “command and control”, pensado para empresas del siglo XIX en que los trabajadores eran considerados meras unidades de producción.

Precisamente lo que debería provocar la utilización de las nuevas tecnologías es un cambio en los modelos organizacionales, pasar de modelos de control a modelos participativos abiertos con estructuras que posibiliten lo que Peter Senge llama “self-learning organizations”  basadas en la sistémica.

Aconsejados y guiados por los consultores subidos a la ola de Internet y las redes sociales y con nulos conocimientos de gestión de empresas, muchas empresas están dedicando recursos para gestionar (Community managers) y medir la “reputación on-line”.

La reputación on-line, o cualquier otro tipo de reputación, de una empresa o marca depende de la calidad de los productos y/o servicios que vende a sus clientes, de cómo la perciben y de su experiencia cuando los compran o los usan. Y ello, a su vez,  es una consecuencia directa de la forma en que están gestionadas las empresas.

Las empresas gobernadas desde una jerarquía en que las personas son controladas mediante objetivos, estándares y procedimientos  (command and control) no podrán ser nunca innovadoras y eficientes pues el propio sistema lo impide. Por el contrario, las empresas en que las personas son libres de aportar sus ideas y conocimientos y se les incita y ayuda a hacerlo, tiene muchas mas posibilidades de fabricar productos y servicios mas innovadores, con mayor calidad y, por lo tanto tendrá mas clientes satisfechos que comprarán mas y los recomendarán. De ahí viene la reputación.

Dedicar los recursos a gestionar la reputación y medirla como pregonan los nuevos “gurús” de Internet sin preocuparse de sus causas es volver a caer en los típicos errores del Management actual: gestionar por resultados, en lugar de gestionar las causas de los mismos.

Preocuparse en medir o gestionar la reputación on-line es perder miserablemente el tiempo y el dinero. Es como pretender ganar un partido de futbol mirando el marcador. Es absurdo.

Dedique sus recursos a mejorar la gestión de su empresa para conseguir productos y servicios de calidad que sus propios clientes recomienden  y verá como no tendrá que preocuparse de la reputación, pues será excelente.

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Las recientes declaraciones de Dolores de Cospedal diciendo que en España hay que trabajar mas horas demuestra que nuestros dirigentes siguen utilizando las falsas presunciones que nos han llevado donde estamos.

Creer que la solución está en trabajar mas y mas rápido es no haberse movido ni un ápice de la concepción mecanicista del siglo XIX. Creo que fue Taylor quién en su Scientific Management decía que hay que fragmentar el trabajo lo más posible para que así lo pueda hacer cualquier trabajador sin formación. La aplicación práctica de esta teoría fue la que llevó al éxito a Ford. Se trataba de hacer trabajar mas y mas rápido a los trabajadores para producir mas coches.

Según esta teoría hay que trabajar más para ser mas productivo. Y funcionó perfectamente en su época, pero todo ha cambiado mucho desde entonces menos la manera de pensar y de gestionar de la Sra. Cospedal y muchos otros dirigentes.

Hace muchos años que se ha demostrado con evidencias que en el mundo actual esta forma de gestionar empresas (o países) es un error.

Uno de los primeros en rebatir estas ideas fue Taiichi Ohno, el padre del Toyota Production System (TPS). Entendió que para fabricar mas coches y de mayor calidad, no era necesario trabajar mas y mas rápido, sino que lo que había que hacer era mejorar constantemente el sistema utilizando la inteligencia de las personas. En pocos años Toyota invadía el mercado norteamericano del automóvil  y no arruinó a Ford y GM porque el Gobierno las rescató y, al final acabaron utilizando el TPS

Uno de los principales pensadores y expertos en Management, Peter Scholtes, lo dijo hace años: “La gente está haciendo lo mejor, pero sus mejores esfuerzos no pueden compensar lo inadecuado y disfuncional de los sistemas en los que trabajan o viven”

Scholes era un discípulo de W.E.Deming, el cual también dijo hace muchos años que las buenas intenciones, el trabajar mas duro, la mejor voluntad, no servían si no éramos capaces de cambiar el sistema. Y ya nos advirtió en 1984 que si no lo hacíamos sufriríamos crisis cada vez mas frecuentes y mas profundas. No sé equivocó

“Is not the people, is the system, stupid”

Pero creer que la solución está en trabajar más no es una idea exclusiva de Dolores de Cospedal. Cientos de dirigente, empezando por Angela Merkel, que lo aprendió muy bien cuando vivía y trabajaba en un régimen comunista, lo creen y pregonan.

Pero yo lo entiendo, y perdón por la reiteración porque siempre pongo el mismo ejemplo, pero es que me parece muy acertado. Los médicos en el siglo XIX y principios del XX, pese al descubrimiento de los microbios por Pasteur, tardaron casi 50 años en aceptar que para evitar infecciones tenían que esterilizar. Sus presunciones, modelos mentales y sobre todo su posición social, les impedían “ver” las evidencias.

¿Hasta cuando tendremos que vivir y soportar clases dirigentes completamente obsoletas y con ideas del siglo XIX que no pueden “ver” la realidad que les rodea?

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Esta semana la prensa se ha hecho eco de una interesante iniciativa de dos estudiantes de Ingeniería de Barcelona.

La idea es brillante: vender las tarjetas de transporte público a un precio reducido a través del copago por publicidad. Todos se benefician: usuarios, empresas y la empresas de transportes vende los billetes a su precio.

Cuando compras las tarjetas las recibes en tu domicilio con una carta de la empresa que las sponsoriza. Además la empresa en cuestión se publica en la web que vende los billetes y otros lugares con la fama de contribuir a hacer mas económico el transporte de los ciudadanos.

El éxito ha sido tal que en pocos días han recibido cientos de solicitudes de empresas y compradores.

Pero no, en este país esto no se permite. Como dice mi amigo Agustín Brañas, aquí pensar e innovar está penalizado.

Tal como informa la prensa hoy, les han obligado a cerrar la web.

Seguro que encontrarán cualquier argucia legal.

No podemos encontrar un ejemplo mejor y mas claro del grave problema que tenemos en las organizaciones en este país.

¿Porqué esta idea no se les ha ocurrido a los sres. de Transports Metropolitans de Barcelona?  Pues sencillamente porque sus modelos mentales están encorsetados y sólo saben hacer una cosa: subir los precios, reducir costes, etc.. pensamiento lineal propio de líderes que no han actualizado sus conocimientos ni lo piensan hacer. Triste ejemplo de la incapacidad de pensar y hacer cosas diferentes.

Pero todavía mas triste es que los que las inventan e innovan  sean penalizados y prohibidos: la mejor manera de matar la innovación.

Bravo sres. políticos y empresarios de TMB. !!!!  ¿Qué día se darán cuenta de que son una losa para la sociedad?

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El año que hemos pasado ha sido lo que la Reina de Inglaterra llamaría “annus horribilis”. Todo ha ido a peor. La economía lejos de mejorar ha caído en una de las peores depresiones que se recuerdan. Poco a poco nos hemos ido dado cuenta de que las teorías económicas al uso no son mas que ideas y presunciones basadas en modelos equivocados que durante mucho tiempo se nos ha vendido como verdades absolutas pero que en realidad carecen de la mas mínima evidencia empírica.

Y empezamos el 2012 con las típicas recetas propias de éstas mentalidades economicistas: nos dicen que tenemos que trabajar mas y sacrificarnos. Grandes soluciones que nos proponen los políticos aconsejados por los economistas con las ideas que nos han llevado donde estamos: subida de impuestos y recortes en los servicios por los que pagamos. En resumidas cuentas, pagar más por menos. Ideas brillantes y originales, desde luego. Me pregunto cuantos MBAs son necesarios para llegar a estas conclusiones.

Aun admitiendo que cuando las arcas del Estado están vacías no queda otro remedio que hacer pagar a los ciudadanos los errores del pasado, lo que no podemos esperar es que por sí solo esto consigan algo mas que ingresar mas dinero.

Supongamos que ya hemos reducido el déficit y la deuda. Bien, y a partir de aquí ¿qué hacemos? ¿lo mismo que hemos venido haciendo hasta ahora? ¿Seguiremos aplicando las mismas recetas de los mismos economistas? ¿Alguien a oído hablar de ideas nuevas, de cambiar el sistema que han ocasionado esta crisis ? ¿Alguien ha oído hablar de cambiar  (no reformar) la Administración Pública y hacerla mas eficiente? Y si alguien lo ha dicho ¿ha explicado con qué método?

Si miramos a la economía real, al mundo empresarial, donde debe generarse riqueza, las cosas pintan iguales o peores. Los modelos de gestión basados en el “command and control” que frenan cualquier tipo de innovación es lo que uno se encuentra en la mayoría de empresas en este país. Empresarios y líderes completamente bloqueados e incapaces de hacer nada mas que no sea lo mismo que hacen los políticos, lo que han aprendido en las escuelas de negocios: concentrarse en las líneas ce costes y sacar la tijeras. Las consecuencias son muy evidentes: los costes suben y se pierde competitividad. Muchos hablan innovación pero lo hacen sin saber de qué hablan, utilizando “atajos” o caminos equivocados. Intentan hacer mejor las cosas equivocadas en lugar de hacer las correctas.

No estamos ante una crisis como las anteriores, estamos viviendo un cambio de modelo o de era, tal como bien indica Jordi Cabré en su excelente artículo. Tratando de modificar el sistema actual, lo que Deming llamó “tampering”, lo único que conseguiremos es empeorar las cosas. Tenemos que cambiar el sistema, los modelos mentales, los paradigmas (Kuhn) y sustituir las viejas e infundadas creencias, sin ninguna base científica, por ideas basadas en el conocimiento.

Debemos empezar a pensar en doble bucle (Argyris), a desaprender lo que hemos aprendido hasta ahora y a decidir y actuar mas allá de las relaciones causa-efecto. A partir de ahí debemos trabajar en los métodos que lleven a nuestras organizaciones, grandes y pequeñas, públicas y privadas a crear valor para los clientes, usuarios y ciudadanos. No hay otra solución y quién la tenga que la aporte, pero, que explique el cómo, el método.

Uno podría pensar que todo esto es muy bonito pero que es “utópico”. No es cierto. Ya hay cientos de organizaciones en Europa que trabajan con ideas basadas en el conocimiento. Todas ellas han entendido que el futuro pasa por la constante innovación en la gestión, por eliminar las barreras que impiden que los propios empleados generen valor para los clientes/ciudadanos y para la sociedad.

Existen abundantes autores a los que acudir con el fin de entender y aprender a aplicar nuevos modelos y formas de gestionar organizaciones que nos pueden servir de guía y de inspiración. Recomendaría a los líderes y políticos que leyeran a algunos de ellos:

W.Edward Deming en Out of the Crisis (1984) predijo esta crisis de una forma clarísima, y nos dijo sus causas y sus soluciones. Para muchos el mas brillante y genial experto en Management y Estadística de la historia.

Peter Senge (MIT) en su La Quinta Disciplina explica cómo la sistémica junto con otras cuatro disciplinas, aporta lo necesario para conseguir organizaciones inteligentes que “autoaprendan”

Rusell Ackoff. en todos sus excelentes libros nos acerca a una visión del Management absolutamente distinta de la que conocemos y que garantiza la continua innovación y el surgimiento de las mejores ideas.

 John Seddon en “Systems Thinking in the Public Sector” (pronto en castellano) nos ofrece una visión sistémica de la gestión en el sector público que ha conseguido cientos de miles de millones de ahorros en el sector público en U.K y otros países.

Gary Hamel, profesor de la London Business School, uno de los mas brillantes pensadores del Management que existen hoy en día ha escrito abundantes libros sobre Management y escribe artículos en las principales revistas y periódicos.

Todos ellos coinciden en que los graves problemas con los que nos enfrentamos provienen del Managament, de la forma en que gestionamos nuestras organizaciones, desde el sistema económico hasta la mas pequeña empresa. La ciencia del Management es quizás una de las mas importantes y sin embargo no ha evolucionado. Continuamos anclados en los modelos y teorías del finales del siglo XIX.

Nuestra obligación es empezar a cambiarlo si queremos un mundo mejor. Empecemos ya!!

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La aparición de las nuevas tecnologías ha supuesto sin duda un gran adelanto para la humanidad en general y para las empresas en particular. Hoy en día es inimaginable una empresa que no utilice sistemas informáticos para la gestión.

Sin embargo, en el caso de empresas de servicios, en muchos casos la tecnología ha posibilitado la “industrialización” de los servicios: gestionar los servicios como si fueran cadenas de producción.

Muchos dirigentes y líderes de organizaciones de servicios tanto públicas como privadas, llevados por el afán de reducir costes, decidieron dividir el trabajo entre front-office y back-office y su fragmentación en piezas o unidades de trabajo, al igual que se hace en la industria manufacturera.

Los sistemas de información permiten que ésta fluya muy rápidamente desde el front hasta el back y que se organice de determinada forma. Grandes firmas de software han hecho grandes negocios vendiendo lo que se llama “workflow systems”

Detrás de estas decisiones está la creencia en la economía de escala, un mito costosísimo, como ya explicaba en otro post.

El razonamiento es el siguiente: si conseguimos atender las llamadas de los clientes en un front-office y pasar la información a una oficina administrativa (back-office) se puede reducir el coste unitario de cada llamada pues se pueden atender mas llamadas en menos tiempo. El siguiente paso es poner objetivos de llamadas / hora a los agentes que las atienden.

A partir de ahí nacen los call centers propios, compartidos o externalizados a países con una mano de obra mucho mas barata.

La fragmentación del trabajo en “piezas” permite medir y establecer objetivos para cada una de ellas y, de esta forma controlar a los trabajadores.

La realidad, contrastada en cientos de intervenciones en organizaciones tanto públicas como privadas, es que esta forma de diseñar el trabajo, heredada de los conceptos tayloristas de la división del trabajo, genera mas costes, en lugar de reducirlos, convierte a los empleados en meros robots ejecutores de tareas pre-programas y repetitivas y, lo que a la larga es todavía peor,  crea la insatisfacción de los clientes.

Lo clientes o usuarios llaman y hablan con personas que no pueden solucionar sus problemas. Algo realmente frustrante que seguro que habréis experimentado alguna vez. Todo lo que pueden hacer es “pasar” la información y ponerla en alguna “cola” para que alguien haga algo.

Ese “alguien” son las personas que trabajan en los back-offices que hacen “porciones” del trabajo que pasan de unos a otros.  Un sistema que genera retrasos y muchos errores, lo cual a su vez genera “retrabajo” y genera derroche (waste). Cada persona es medida por los expedientes que resuelve cada día y tiene unos objetivos ligados a su remuneración, lo cual ocasiona competición en lugar cooperación y anula cualquier posibilidad de mejorar el trabajo.

Una de las principales e inmediatas consecuencias de todo ello es el aumento drásticos de las llamadas. Clientes que llaman para preguntar,  para quejarse, para aclarar cosas que no entienden, etc..

En la última intervención en la que he participado, en una compañía multinacional aseguradora, entre el 50 y el 60 por ciento de las llamadas que entraban en su call center eran lo que llamamos “demanda fallo”, ocasionadas por “no haber hecho algo o haberlo hecho mal desde el punto de vista del cliente”  (John Seddon). Ni os cuento la cara que pusieron los managers y líderes cuando les enseñamos el análisis de las llamadas. A partir de ahí empezaron a entender que la gestión por objetivos basada en la economía de escala y centrada en el recorte de costes era equivocada y conseguía todo lo contrario de lo que buscaba.

El diseño del trabajo debe hacerse de acuerdo con la demanda real y para ello el primer paso es analizar qué quieren los clientes y cuales son los tipos y frecuencias de las llamadas, cual es la demanda real y cuanta es evitable (demanda fallo)

Los controles y objetivos deben ser substituidos por mediciones que nos digan hasta que punto la organización está cumpliendo con el propósito (lo que quieren los clientes y  lo que les importa).  Y estas mediciones, teniendo en cuenta la variabilidad,  deben estar en manos de los trabajadores para que les ayuden a mejorar el trabajo que hacen cada día.

A partir de ahí y después de haber hecho lo que llamamos “Check” (fase inicial para conocer en detalle como funciona actualmente el sistema) los trabajadores rediseñan el trabajo de acuerdo con los nuevos principios:  poniendo en el front-office a personas que realmente pueden resolver problemas y, en el caso de que no lo puedan hacer, tener en todo momento una asistencia inmediata de un experto.

Cambiando el sistema se consigue reducir a mas de la mitad los tiempos desde la petición hasta la entrega (end-to-end times), reducir drásticamente los costes ocasionados por el despilfarro, errores, retrabajo, etc.. y elevar la moral de los trabajadores, pues se sienten partícipes del propósito consiguiendo clientes o usuarios satisfechos.

La utilización de la tecnología debe ir detrás de las necesidades reales de los clientes y de los usuarios, no al revés. Es necesario tener flujos de trabajo ágiles y limpios de derroches, dedicados a cumplir estrictamente con lo que los clientes / usuarios demandan y una vez establecidos “tirar” (pull) de la tecnología para mejorarlos si es necesario.

Por mi experiencia, cambiando la forma en que se diseña el trabajo en el sector público nos ahorraríamos muchos costes en lugar de tener que recurrir a los recortes.

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En conversaciones con amigos sobre los problemas que tenemos con los servicios públicos y sobre la necesidad de hacer recortes, muy a menudo me encuentro con la respuesta de que el gran problema de las administraciones públicas son los funcionarios. Muchos de mis amigos los tachan de vagos  que trabajan poco y mal.

Si eres lector de este blog ya sabes que estoy completamente de acuerdo con lo que dijo Deming: el 95% de los problemas en una organización son inherentes al sistema, sólo el 5% a las personas.

A lo largo de mi experiencia y recientemente trabajando con clientes del sector público del Reino Unido me reafirmo en esta opinión. En términos generales (siempre hay excepciones) es el propio sistema (organización) el que determina el grado de motivación de un empleado.

En los años 60 Douglas McGregor hizo un interesante estudio sobre las formas de  motivar en las organizaciones. Distinguió entre la Teoría X, que, siguiendo la escuela del scientific management de Taylor, aboga por que los empleados necesitan “palo y zanahoria” y sólo responden a motivaciones extrínsecas. Por el contrario la Teoría Y nos dice que los Managers necesita buscar la motivación intrínseca de los trabajadores.


Cada una de las dos teorías ha llevado a dos modelos diferentes de organizaciones, las que llamamos “command and control”, que utilizan la teoría X y las que llamamos “sistémicas”  y que Senge llama “selflearning organizations” que utilizan la teoría Y. Ahora las llaman 2.0 pero no acaba de estar seguro de que realmente una empresa 2.o entienda exactamente lo que es la motivación intrínseca. Por desgracia veo a diario personas que abogan por empresas 2.0 y defienden los incentivos y las retribuciones basadas en la productividad, ambos completamente contrarios a la motivación intrínseca.

Pregunto: ¿cual creéis que ha sido la teoría que se ha utilizado en el sector público en los últimos 20 años?.

La norma ha sido la utilización de procedimientos y estándares cerrados, creados por “mentes pensantes” (generalmente consultores ávidos de dinero que hoy en día continúan asesorando a muchos organismos públicos) con el fin de controlar la actividad de las personas mediante objetivos, quotas, tiempos de trabajo, etc. Se ha controlado el trabajo en base a evaluaciones absolutamente arbitrarias.

Y ahora, muy recientemente, se está pensando en ligar la retribución de los funcionarios a la productividad  con el objetivo de hacer trabajar a los funcionarios mas y mas deprisa.

Errores crasos basados en la Teoría X del Management y el desconocimiento de la realidad de un mundo muy diferente en que, sobre todo las nuevas generaciones, se mueven por motivaciones intrínsecas, hacen algo bien cuando les emociona, cuando se sienten parte de algo interesante.

La verdad es que las personas intrínsecamente queremos ayudar a los demás. Por mi experiencia trabajando en el sector público puedo asegurar que cuando se permite a las personas mejorar los que hace cada día, de forma inmediata surge la motivación intrínseca. A nadie le gusta ir a trabajar y no tener ninguna motivación en lo que hace.

Diseñando sistemas que permitan un control intrínseco, liberando a los trabajadores del control extrínseco emerge un bucle de aut-refuerzo que les ayuda a encontrar los mejores métodos para solucionar los problemas a los que se enfrentan repercutiendo muy positivamente en el rendimiento de la organización

Mientras los líderes de las organizaciones públicas (políticos generalmente) no entiendan que deben cambiar los sistema en sus organizaciones creyendo en las personas, dejando de controlarlas para ayudarles a aportar mas valor al ciudadano haciendo las cosas correctas, buscando sus motivaciones intrínsecas no vamos a conseguir mejorar las administraciones públicas.

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No creo que haya nada sobre lo que se escriba y discuta tanto hoy en día como sobre la innovación. Si buscamos “innovación” en Google hay 47 millones de entradas.

Está claro que no todos entendemos lo mismo por Innovación. En una gran mayoría de los casos se entiende por innovación la creación de productos o servicios nuevos, lo cual es cierto, pero la Innovación es mucho mas.

Tal como dijo Arthur Koestler en “The art of creation” :

“El acto de crear no es un acto de creación en el sentido del Viejo Testamento. No se crea algo a partir de nada, sino que se descubren, seleccionan, barajan, combinan y sintetizan hechos, ideas, facultades, técnicas que ya existen actualmente. Cuanto mas usuales y familiares sean los componentes, mas impresionante será el resultado en su conjunto”

Para innovar no es suficiente con tener una gran idea. De nada sirven las ideas si no se convierten en realidad.

Las grandes ideas muchas veces son combinaciones diferentes de cosas que ya tenemos o conocemos, de lo que se trata es de encontrar nuevos “patterns” con elementos conocidos.

Un buen ejemplo es el Post-it: Como muchos ya sabéis, su origen es una pega defectuosa que fabricaba 3M. Un empleado de base tuvo la genial idea de utilizarlo para pegar notas en su puesto de trabajo. Incluso algo defectuoso puede provocar una gran idea !!!

Según el Dennis Sherwood, experto en Innovación y creatividad, la innovación es un proceso que consta de 4 fases que aplican a varios dominios, desde los productos hasta uno mismo.

(C)Dennis Sherwood

1. La generación de las ideas . Cualquier organización que pretenda ser innovadora debe potenciar la libre y bien canalizada generación de ideas en todos los ámbitos y estamentos.

2. Evaluación – Elegir qué idea/s puede/n ser la/s mejor/es. Normalmente son las personas que trabajan en lo que se pretende innovar las que mejor saben y mas capacidades tienen para juzgar la idoneidad de llevar a cabo el desarrollo de una idea.

3. Desarrollo – Asegurarse de que la/s idea/s seleccionadas son las mas efectivas mediante prueba y ensayos.

4. Implementación –  Llevar a cabo las acciones necesarias para implementar la idea.

Las organizaciones realmente innovadoras llevan a cabo de una forma precisa cada una de estas etapas. La generación de ideas es fomentada y forma parte de la cultura empresarial, la selección se hace de una forma transparente y justa, el desarrollo y la implementación se hacen a tiempo, cuando se necesita y con los recursos necesarios. Todos los empleados tienen claro cual es el propósito del sistema en el que trabajan, quiénes son sus clientes / usuarios y cómo contribuyen a aportar valor.

Por desgracia son pocas las empresas que trabajan así. En la mayoría la innovación (el 90% de las empresas consideran que innovan en algún sentido) la innovación se gestiona a través de la jerarquía “command and control”:  las ideas vienen siempre de arriba o de “mentes pensantes” y los empleados se limitan a aplicarlas, (incluso hay empresas que tienen un Departamento de Innovación !!!), en otras, mas avanzadas (mal aconsejadas por consultorías que venden instrumentos para “el cambio”) se embarcan en grandes proyectos de generación de ideas anunciados a bombo y platillo, con nombres rimbombantes, con Project Managers, Ghantt Charts y muchos Power Point que acaban en nada, sobre todo cuando vienen los tiempos malos y el Director Financiero saca las tijeras.

Volviendo al ejemplo del Post-it, si en 3M no hubiera habido una cultura de generación de ideas, alguien que escuchó la idea del empleado, no la hubiera evaluado, no la hubiesen desarrollado, hoy en día seguramente el post-it no existiría y 3M no estaría ganado los millones que gana vendiéndolo

La verdadera innovación y creatividad sólo es posible en organizaciones en las que se utilizan la inteligencia, técnicas, conocimientos e imaginación de todos los empleados y componentes de la empresa. Para ello es imprescindible cambiar el modelo de gestión, es decir, innovar primordialmente en la gestión, que los propios empleados tengan la capacidad de decidir y gestionar su trabajo. Los viejos modelos tayloristas de gestión suponen una freno para la innovación y la creatividad en las organizaciones.

Hoy en día nadie duda de que la innovación y creatividad es imprescindible para sobrevivir en el mundo globalizado en que vivimos. Lo primero que deberíamos hacer es innovar en el modelo de Management que  utilizamos para gestionar la gran mayoría de empresas y organizaciones tanto públicas como privadas. A partir de un nuevo modelo de gestión puede surgir la innovación en cualquiera de las otras facetas. O quizás deberíamos empezar por uno mismo…..

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