Mystery Shopper

En la teoría clásica del management  la función de los managers consiste primordialmente en gestionar recursos  y dentro de éstos se incluyen a las persona, lo que llaman «recursos humanos». Se trata de dirigir y controlar a las personas mediante mediciones de sus outputs o de su actividad.

Uno de los sistema mas populares de hacerlo es el llamado  «mystery shoper» o cliente misterioso. Y es muy popular porque dá la sensación de control, algo que los managers necesitan.

¿Cómo se gestiona un mystery shopper? En primer lugar se deciden los manuales, procedimientos y scripts que las personas de front line debe seguir al pie de la letra cuando atienden a los clientes  y luego se confecciona un check-list que el mystery shopper debe completar en su visita o llamada para asegurar que los empleados siguen los procedimientos fielmente.

Asi pues la primordial función de un programa de mystery shoper es asegurarse de que los empleados hacen lo que los managers y algún otro «experto» dicen qué tienen que hacer y decir cuando atienden a los clientes.

La principal objeción a este método es que impide mejorar la experiencia del cliente, mas bien la estorba y la empeora. Ceñirse a los estándares impide absorber la variabilidad inherente a cualquier relación con los clientes, relaciones humanas, que implica cualquier servicio. Es convertir al empleado en una máquina de decir siempre lo mismo, aunque el contexto sea diferente o cambie.

En las llamadas de un call center es habitual encontrarse con situaciones realmente absurdas como preguntas que no vienen al caso pero que están en el manual y los operadores las tienen que hacer, no sea que la llamada sea de un cliente misterioso. Es clásico, por ejemplo que después de dar una bronca monumental, la operadora termine diciéndo: ‘podemos ayudarle en algo mas o ‘ ‘gracias por su llamada’ lo cual incomoda al cliente y hace sentirse estúpido al agente. Un famosos operador de telefonía hace decir a sus operadores «me comprometo a buscar la mejor solución para usted» cuando en realidad no pueden solucionarte nada de lo que quieres.

También es habitual encontrarse con el intento de venderte cualquier cosa adicional aunque no la necesites, la famosa venta cruzada o los upsell controlada mediante mystery shoping.

Un caso curioso es el de las gasolineras. Me he fijado en que, después de pagar, dependiendo de la pinta que hagas (no se lo preguntan a los conductores de camiones o furgoneta por ejemplo, pues los clientes misteriosos no van en camiones ni furgonetas)  te ofrecen desde loteria hasta aceite de oliva  y sin embargo los gatillos automáticos de los surtidores, algo util para que el cliente no tenga que estar presionando todo el rato, estén siempre estropeados.

Trabajé para una multinacional de alquiler de coches donde los empleados estaban obligados a ofrecer todo tipo de extras a los clientes con el fin de vender mas, además tenían objetivos de ventas y había frecuentes visitas de mystery shopers para asegurar que lo hacían. El resultado era que el tiempo en atender a los clientes se duplicaba, generándose largas colas, y para cumplir con los objetivos de venta los empleados ‘colocaban’ extras que el cliente no habían solicitado y que luego, cuando el cliente los reclamaba, eran reembolsados desde un call center que ocupaba a mas de 50 personas para estos menesteres. Ademas, con el tiempo, todo el mundo sabía quien era un mystery shoper porque hacen preguntas que no hace nadie. Una locura.

Lo que realmente se consigue con el mystery shoper es que los trabajadores se concentren en cumplir con las  especificaciones impuestas por la jerarquía en lugar de crear valor para el cliente  y que provoque comportamientos de miedo a ser pillados. Es un ejemplo clásico de dirigir por miedo,

Su comportamiento entonces se aleja del propósito de satisfacer y mejorar la experiencia del cliente y lo suplanta por el de cumplir con las especificaciones bajo amenazas y espionaje barato . El  siguiente paso es llevarlos a cursos de ‘customer care’ o a alguna ‘gamification’, para conseguir que sonrian a los clientes.

Tal como nos enseñaron Deming, Ohno, Argyrys,  Senge etc.. controlar a los trabajadores es hacer tampering, y siempre empeorea los servicios y aumenta los costes. El rendimiento de una organización depende en un 95% del sistema y sólo un 5% a las personas. El «mystery shopper» aparte de inútil es puro «waste», pues se concentra en el 5%. de las causas.

En lugar de tirar el tiempo y el dinero en mystery shopers los managers deberian salir de sus despachos e ir donde los clientes interacutan con su organización y aprender qué es lo que les importa, como conseguir mejorar los servicios y productos, estudiando la demanda in situ, aprendiendo cómo se comporta el sistema desde el punto de vista del cliente.

Cuando los managers aprenden como se responde a la demanda de los clientes entienden que el comportamiento de los empleados de front line depende de las condiciones  del sistema en el que trabajan,  y precisamente el mystery shoper es una de las que provoca un comportamiento disfuncional (contrario al propósito), automáticamente dejan de utilizar métodos de control que no generan ningun beneficio ni control para utilizar métodos de aprendizaje, de cooperación y de soporte para mejorar el sistema, crear valor para los clientes y  conseguir mas y mas fieles.

La falsedad de la comparaciones binarias.

Es muy común leer u oír en los medios, a los políticos y líderes empresariales hacer comparaciones binarias sobre resultados.

Por ejemplo es normal oir decir que el IPC ha subido un 2% con respecto al mes anterior, que las ventas de coches han bajado un 10% con respecto al mismo periodo que el año pasado, o cómo hace el PP cuando dice que la pérdida de empleo se frena porque el aumento del paro del primer trimestre del 2013 ha sido inferior al del 2012.   “

Es sorprendente observar cómo estamos acostumbrados a confiar en este método de mediciones a todos los niveles, desde la macro economía hasta la empresa cuando es un método absurdo, equivocado, que no se sostiene estadísticamente y que. lo que es mucho mas grave, nos lleva a tomar decisiones erróneas.

En realidad no nos dicen nada, sino que es una foto estática de algo que varía constantemente. Hace muchos años que Walter A. Shewhart demostró que cualquier cosa que queramos medir está sujeta a una variación y que si queremos apreciar los resultados reales de cualquier proceso, actividad, comportamiento de un sistema, etc.. debemos tenerla en cuenta. Para medirla inventó el SPC (Statistic Process Control), una gráfica que permite establecer sus límites y apreciar su comportamiento.

En nuestro mundo todo es absolutamente variable, tanto en  la naturaleza que nos rodea como en el mundo de los negocios y la economía.  Ignorar la variabilidad cuando se evalúan resultados es uno de los errores mas graves en la gestión y en la toma de decisiones.

Vamos a poner un ejemplo:

Esta es una comparación binaria del número de expedientes que resolvió  un agente durante el último trimestre de este año comparados con los del año pasado

	TY	LY	Dif
Oct	82	91	-11%
Nov	80	77	4%
Dic	68	78	-15%
Q4	230	246	-7%

Cualquier directivo que utilice esta comparación tendrá una reunión con el agente en cuestión para mostrarle los malos resultados del trimestre,  pedirle un plan de acción urgente para incrementar su productividad así como incrementarle los objetivos.

Pero en realidad ¿Qué nos dice esto?

La gráfica de abajo es la representación en una escala de tiempo de los resultados que hemos visto arriba.  No nos da ninguna información útil y, como veremos,  la que nos parece que nos da es errónea

La cosas son muy diferentes cuando ponemos los datos en un SPC:

Es este gráfico podemos apreciar varias cosas:

1. Que el rendimiento del agente es positivo, en contra de lo que nos decía la comparación binaria.
2. Que su trabajo (proceso) es estable: ninguno de los datos sale por encima de la línea de control superior (roja) ni por debajo de la de control inferior (verde)

Esto significa que a menos que cambiemos algo en el sistema esta persona resolverá entre 20 y 130 expedientes por mes. La variación entre estas dos cifras en inherente al sistema, lo que conocemos como “ruido” del sistema,

En nuestro ejemplo hay muchos factores que causan variabilidad, como, por ejemplo, los diferentes tipos de expedientes y su grado de dificultad, la complejidad del sistema I.T para cada uno de ellos, las posibles caídas de línea, los cambios en los procesos,etc..

Si queremos reducir la variabilidad o mejorar los datos tenemos que actuar en el sistema: en la forma en que están diseñados los procesos y sus condicionantes.

William Edward Deming que colaboró con Shewhart,  nos enseñó  dos cosas muy importantes para tomar las decisiones correctas:

– Que el 95% de las causas de variación en un sistema obedecen a causas comunes (de propio sistema) y que solo un 5% obedecen a las personas.

– Que  los líderes y managers comenten, fundamentalmente, dos tipos de errores:

Error 1. Actuar sobre las causas comunes de la variación (causas sistémicas), tratando de mejorar los resultados.

Error 2. No actuar sobre las causas especiales de variabilidad, las señales que nos dicen que hay algo que está afectando al comportamiento del sistema.

Las consecuencias de ambos errores es el aumento de la variabilidad y el empeoramiento de los resultados.

En nuestro ejemplo el manager comente un error 1 al exigir un plan de acción al agente para que resuelva mas expedientes y subirle los objetivos cuando su rendimiento es positivo y  estable.  Haciéndolo sólo va a conseguir la frustración del agente y generar en él un comportamiento que tienda a hacer trampas (priorizar los expedientes menos voluminosos por ejemplo) para cumplir con los objetivos a expensas  de añadirán costes e ineficiencia al sistema.

Este es el comportamiento típico de un manager en un sistema «command and control»: medir y controlar el trabajo de las personas con métodos de medición erróneos en lugar de actuar en el sistema que es donde están las palancas para el cambio.

Supongamos que la gráfica diera estos resultados:

En este caso, cuando un punto está fuera de los límites es cuando se da una causa especial que hay que investigar y actuar en caso necesario. Sin embargo, en las comparaciones binarias no se distinguen las causas especiales y por lo tanto lo managers las ignoran.

En nuestro caso, puede ser el cambio en un sistema informático o que no haya funcionado el sistema de back-up por ausencia del agente.

Las gráficas de los SPC nos proporcionan conocimiento e información correcta que sirve para entender lo que estamos midiendo y poder mejorarlo mientras que la binaria induce al error e inhibe la capacidad para aprender.

Aplicad esto a las cifras del paro o del déficit, etc y entendiereis porque fallan todas las previsiones y todos lo intentos de mejorar fracasan estrepitosamente.

Si os interesa saber cómo se construyen los SPC’s y cómo se usan os recomiendo el libro: «Understanding Variation: The key to managing chaos» de Donald Wheeler.

Y una herramienta para construirlos fácilmente podéis encontrarla aquí

Los objetivos del déficit

Desde que nuestra economía está intervenida (aunque no oficialmente) por el BCE, la EU y el FMI, una de las formas de controlarla es mediante la imposición de objetivos de déficit por parte de la troika. De igual manera el Gobierno central para controlar a las Comunidades Autónomas establece sus propios objetivos del déficit.

Como no podía ser de otra manera los burócratas de Bruselas y los políticos Europeos creen que estableciendo objetivos conseguirán que los países  y Comunidades Autónomas “hagan los deberes” para equilibrar sus balances.

Siempre me he preguntado cómo, estas mentes pensantes con tanto prestigio, deben establecer los objetivos, ¿qué método utilizan? ¿existe algún método científico para determinarlos? Por lo que se puede ver y leer no parece que exista un método, pues, cuando ven que no se van a alcanzar los cambian, algo a lo que eufemísticamente llaman “reajustes”.

Esto me hace pensar que, como demostró científicamente Walter A. Shewhart, cualquier objetivo numérico en un sistema inestable (y el sistema económico actual lo es) es totalmente arbitrario y cuando un sistema es estable es innecesario, pues conocemos su variabilidad y por lo tanto su comportamiento. Algo que los políticos y empresarios ignoran (entre otras muchas cosas).

Lo curioso es que los propios que los establecen, al cabo de poco tiempo admiten que son inalcanzables. Entonces me pregunto: ¿por qué los pusieron?, ¿qué método utilizaron?. Si utilizaron alguno deberían revisarlo pues les falla continuamente.

Por otra lado, cuando se gestiona por objetivos, al ser arbitrarios, el que tiene que cumplirlos no tiene otro remedio que hacer trampas y corromper los números, tanto a nivel de Estado como en las empresas. De todos es sabido que el déficit declarado por España para el 2012 es totalmente falso y que las cifras están amañadas. Cristóbal Motoro, como buen Ministro de Hacienda, es un maestro en eso. Incluso los burócratas de Bruselas han tenido que enviar a los hombres de negro para comprobarlo.

Pero, como preguntaba William Edward Deming cuando le decían por ejemplo :‘vamos a reducir el déficit en un 15%’ ¿por qué método?.

El método que utilizan los políticos (y los empresarios) es muy sencillo: cogemos una hoja de Excel en la que hay muchas filas de costes y en que las columnas son comparaciones binarias con respecto al año anterior y nos dedicamos a poner cifras en la columna de este año que hagan que los porcentajes de variación sean negativos. Lógicamente, para cumplir con los objetivos vamos a ir a “lo gordo”: nóminas de funcionarios, sanidad, educación, etc..

Y lo haremos de tal manera que, o maravilla, todo cuadre con el objetivo. Cuando lo tengamos hecho lo lanzaremos jerarquía abajo, eso si, con el cuento de la lágrima de que “aunque sabemos que es doloroso, no tenemos otro remedio” Esto es lo que se llama “hacer los deberes”. En serio, esto funciona así, eso si, adornado  con muchas reuniones, planificaciones, bla bla bla, etc…(algo tendrán que hacer tantos Directores Generales, Subsecretarios, Jefe de Negociado, etc..)

El principal problema de este método es que ignora completamente la realidad, el lugar en el que se hacen las cosas y en donde se originan los costes.

Los costes que ven en las hojas de Excel no son ‘la realidad’, los costes no están ahí, sino que éstos números son el reflejo de cómo se hacen de las cosas, el trabajo, el diseño de las Administraciones Públicas y los servicios que prestan. Gestionar en base a cifras es tan inútil como pretender ganar un partido de fútbol mirando el marcador.

La pregunta es: ¿Cuáles son las causas raíces del déficit?

¿Alguien cree que  intentado cumplir con objetivos arbitrarios impuestos por ignorantes vamos a conseguir eliminar las causas raíces del déficit?

Vámonos a ponernos en el siguiente escenario: supongamos que después de haber arruinado a toda la población, haber suprimido las pensiones, con una paro del 30%, con la Sanidad Pública desmantelada, con un sistema de educación que garantiza que el país no tiene ningún futuro, cumplimos los objetivos del déficit. Y ¿entonces que hacemos?

¿Continuamos gestionando las organizaciones como hasta ahora? ¿Tendremos a los mismos dirigentes políticos y empresariales con las mismas mentalidades que nos han llevando donde estamos en los mismos puestos? ¿Vamos a caer en los mismos errores, producto de las mismas falsas presunciones e ignorancia?

No nos engañemos, no tenemos un problema económico, tenemos un problema de Management. Los políticos europeos, españoles, locales y empresarios que gobiernan y dirigen las grandes corporaciones no son los que nos van a sacar de donde estamos. Primero porque ignoran su propia ignorancia y después porque, aunque lo supieran no les conviene dejar sus posiciones y remuneraciones privilegiadas y ‘bajar’ a conocer la realidad, prefieren cumplir con los objetivos, sea como sea.

Carta abierta al Excmo. Sr. Alcalde de Barcelona

(Carta publicada en La Vanguardia, sección Cartas de los Lectores, el 10 de Marzo 2013)

Excelentísimo Sr. Alcalde:

Después de 8 años he vuelto a vivir a Barcelona. Durante mi ausencia he ido siguiendo los acontecimientos de la ciudad y el trabajo suyo y de su equipo al frente del Ayuntamiento. He visto como se han preocupado de hacer de Barcelona una ciudad líder en tecnología de móviles y de la información en general y el éxito tan espectacular de iniciativas como el World Mobile Congress y otros congresos que aportan riqueza a la ciudad.

Pero, por desgracia, a la hora de tener que hacer las gestiones en los ámbitos municipales me he dado cuenta que los servicios básicos como son darse de alta en el padrón municipal en el Ayuntamiento o cambiar el domicilio de notificaciones en el Institut Municipal d’Hisenda  continúa siendo  una auténtica pesadilla.

Si bien es cierto que se han instalado unos sistemas automáticos de gestión de colas y que las instalaciones están limpias y ordenadas, la atención al ciudadano es patética.

Sr. Alcalde. ¿considera normal que para darse de alta en el censo municipal de un Ayuntamiento de un barrio de la ciudad haya mas de una hora de espera?

¿Es normal que a las 10 de la mañana haya una sola persona atendiendo y mientras mas de 15 ciudadanos estamos esperando vemos como hay otros trabajadores haciendo otras actividades en el “back-office” y la Directora del Cenro está sentada en su despacho sin ocuparse de lo que realmente debería importarle: la atención al ciudadano?

La experiencia en el Institut Municipal d’Hisenda  todavía es peor, la espera es de mas de una hora y media y lo curiosos es que hay unas máquinas, que deben ser carísimas, que indican “haced las gestiones con un click”. Lo curioso es que no las utiliza nadie. Si se fija verá que lo que se puede hacer es totalmente irrelevante para los que nos estamos esperando. ¡Que manera de tirar el dinero!. ¿Alguien le podría informar de cuantas veces se utilizan y para qué?

Seguramente si envía este escrito a alguien de su equipo le responderán que la causa es el aumento de la demanda y los recortes. No es cierto. La causa es la creencia equivocada de que toda la demanda que entra en el sistema ha de ser tratada como trabajo y dedicarle recursos.

Si me permite, le sugiero que haga un ejercicio: Que alguien escuche lo que piden los ciudadanos en estas oficinas de cara al público o por otras vías (registro general, e-mails, teléfono, etc..) y anote cuanta de la demanda está generada por haber hecho algo mal o no haberlo hecho algo para el ciudadano (demanda fallo)

Le puedo garantizar, por mi experiencia en proyectos de mejora en entidades municipales en Europa, que mas del 25-30% es demanda por fallo que se puede evitar haciendo las cosas bien hechas a la primera desde el punto de vista del ciudadano.

Pero la preocupación de los Directores es controlar las actividades y medir los tiempos para asignar los recursos necesarios, sin darse cuenta que escuchando, entendiendo la demanda y haciendo bien las cosas  se pueden ahorrar millones de Euros cada año.

Sr. Alcalde: es muy interesante y productivo para la ciudad el tema de las nuevas tecnologías y tener un sistema de gestión de colas inteligente, pero creo sinceramente, como ciudadano, teniendo en cuenta los tiempos que corren, que deberían focalizar sus esfuerzos también en mejorar los servicios básicos de gestión municipal como medida para ahorrar costes y mejorar la satisfacción al ciudadano.

Haciendo las cosas bien a la primera, diseñando el trabajo en función de la demanda real, haciendo que los responsables de los centros de atención al ciudadano se preocupen de evitar la demanda fallo y ayuden a las personas (funcionarios) a crear valor para el ciudadano es lo mejor que pueden hacer para que nos sintamos atendidos y satisfechos con su gestión.

Atentamente.

La suboptimización sistémica en las organizaciones

Una de los comportamientos de un sistema es la llamada “suboptimización”. Se produce cuando uno o varios de sus componentes dejan de contribuir al propósito del sistema y en su lugar actúan buscando otro propósito o de forma descontrolada.

Un ejemplo de suboptimización se produce cuando ciertas células del cuerpo humano (sistema) se reproducen de una forma anárquica sin atender al propósito del resto de células; su consecuencia es el cáncer.

De la misma manera, en las organizaciones humanas, que también son sistemas vivos,  la suboptimización se produce cuando uno o varios  elementos del sistema deja de perseguir el propósito común y persigue uno diferente, a expensas del propio sistema.

Por ejemplo, en un equipo de fútbol, si un jugador, en lugar de jugar para el equipo con el propósito de ganar un partido juega por su cuenta con otro propósito, se produce una suboptimización del equipo (sistema) y, por lo tanto empeora su rendimiento.

Cuando observamos empresas privadas y organizaciones públicas como sistemas vemos muchos ejemplos de suboptimización.

Veamos algunos :

Los incentivos

Cuando uno trabaja para conseguir un incentivo el propósito es conseguirlo (palo o zanahoria) y éste se convierte en el propósito “de facto”, sustituyendo al propósito de la organización visto desde el punto de vista del cliente / usuario,  causando una conducta disfuncional en el sistema provocando su suboptimización y perjudicando su rendimiento.

Los objetivos numéricos

Trabajar para la consecución de objetivos numéricos (targets) individuales sobre la actividad impuestos desde la jerarquía es otra de las causas de suboptimización, puesto que el trabajo se orienta a la consecución de los objetivos en lugar de al propósito de servir al cliente / ciudadano, lo cual es muy diferente. Se podría argumentar, que los objetivos debe estar alineados con los de la empresa, pero continuamos cometiendo el error de actuar (controlar) sobre las personas en lugar de sobre el sistema.

Las organizaciones gestionadas bajo el paradigma de «command and control» se distinguen precisamente por su obsesión en controlar el trabajo de las personas mediante objetivos derivados de sus Business Plans, en lugar de tratar de mejorar el sistema en el que trabajan para que los empleados pueden generar valor para el cliente. Utilizando objetivos causan la suboptimización del sistema, pues se centran en los outputs, no en el trabajo en sí.

 La gestión por presupuestos

La forma en que se gestionan la gran mayoría de empresas y que se enseña en las escuelas de negocios es en base a presupuestos anuales y asignar una parte del mismo a cada departamento y marcar objetivos. (Por ejemplo, RRHH tiene que gastar un 5% menos que el año pasado, Operaciones un 12%, etc..).

Este tipo de gestión provoca que cada departamento trabaje somo un silo independiente, buscando cumplir con su propio objetivo en lugar de trabajar para el propósito común. En este contexto es normal observar conductas que benefician al departamento para cumplir con los números pero  perjudican a la organización y sobre todo a sus clientes.

¿Qué hay que hacer para evitar la suboptimización?

Respecto a los incentivos la única alternativa es eliminarlos completamente. Hace mucho tiempo que se ha demostrado que no son elementos motivadores. Ver al respecto la sorprendente verdad sobre lo que realmente nos motiva

Los objetivos numéricos deben ser eliminados y sustituidos por la secuencia sistémica:

                                              Propósito > Mediciones >  Método

Es decir, trabajar para aprender y conseguir un método que nos acerque cada vez mas al propósito de la organización desde un punto de vista “outside-in”, o sea desde la óptica del cliente. Un método que garantice servicios «limpios», sin errores y a la primera.

En lugar de objetivos debemos establecer mediciones que nos digan la capacidad del sistema en cumplir con el propósito y poner estas medidas en manos de las personas que hacen el trabajo para ayudarles a aprender y a mejorar, en lugar de coaccionarles con objetivos impuestos desde arriba desconectados del trabajo.

Cuando todos los elementos de un sistema trabajan de una forma coordinada para el propósito se produce lo que llamamos “self-organization”, un comportamiento sistémico que permite a un sistema generar conocimiento y  auto-aprender (self-learning), evitando la suboptimizacion y consiguiendo mejorar su rendimiento, o sea crear mejores productos y servicios.

La alegría de aprender

LA ALEGRÍA DE APRENDER NO VIENE DE LO QUE APRENDEMOS SINO DE APRENDER

W. Edwards Deming

Decía W.Edward Deming que la educación es tan importante como la economía pues forman parte del mismo sistema

Esto días en España se está hablando mucho de educación a raíz del deplorable intento de reforma del sistema educativo que está proponiendo un tal Wert,  ministro de Educación.

De la multitud de artículos que han salido en la prensa uno de los que mas me ha gustado ha sido el de Xavier Sala i Martin. Creo que da en clavo cuando dice que los sistemas educativos occidentales todavía no han evolucionado desde la era mecanicista en la que se formaba a los niños para ser parte de un engranaje industrial.

En su excelente libro “Stop stealing dreams” Seth Godin plantea la pregunta ¿para que están las escuelas? y, al igual que Xavier Sala, cree que la escuela en EEUU todavía no ha evolucionado desde los paradigmas de educación – producción a la educación – conocimiento.

El problema con los sistemas educativos, y especialmente el español, uno de los peores del mundo occidental, es el mismo que tiene la gran mayoría de organizaciones y empresas, tanto públicas como privadas.

Los dos tienen algo en común: son sistemas gestionados desde un enfoque “command and control”.

Del mismo modo que las empresas se gestionan desde una jerarquía y en base a resultados financieros (business plans, budgets,tc..) y, por lo tanto los procesos de toma de decisiones están alejados del trabajo y del cliente, los sistemas educativos, salvo excepciones, están basado en los exámenes, notas, tablas, objetivos, ligas, etc.. El propósito es conseguir buenas notas, no enseñar y aprender. Es mas importante aparecer en los puestos de cabeza de los rankings de escuelas que mejorar el método de aprendizaje.

En una reciente serie de televisión en TV3 (Televisió de Catalunya) que se llamaba “Mestres” (Maestros) muchos de los que salían entrevistados reconocían que su trabajo consistía en cumplir con los requisitos de la Administración Pública en cuanto a objetivos, procedimientos, manuales, etc..y reconocían que a la hora de poner notas hacían “trampas” para conseguir los objetivos.

De la misma forma que los trabajadores en la gran mayoría de empresas no tienen el poder ni la capacidad de rediseñar y mejorar su propio trabajo, pues lo que tiene que hacer les viene impuesto desde arriba, los educadores no pueden mejorar el sistema ni el método de aprendizaje. Para ambos el propósito de su trabajo es cumplir con la jerarquía, con los objetivos, controles de actividad, procedimientos y manuales que les vienen impuestos, en lugar de aprender a enseñar.

Por este motivo, existen pocas profesiones en España tan mal pagadas y desprestigiadas como la de profesor. No son mas que piezas de un engranaje. Un sistema perverso que hace que la educación sea pésima. Y lo curioso es que muchas veces se les culpa a ellos.

Como bien decía Russel Ackoff: “Si quiere mejorar el desempeño de los estudiantes preste atención al proceso Enseñar-Aprender-Estudiar en lugar de a los resultados de los exámenes,  pues las notas son indicadores de lo que ha pasado. Es como conducir mirando el retrovisor”

Sabemos que el mejor sistema educativo del mundo es el de Finlandia. Su propósito es provocar en los alumnos el placer de aprender, buscar su motivación intrínseca, no conseguir que saquen buenas notas, pues no hay exámenes. Los educadores tienen la total libertad de experimentar en el método ideal para conseguir el propósito y, su profesión es una de las mas prestigiosas del país.

Seguro que muchos pensareis que “aquello es otro mundo”, es un error, no es un problema de cultura, es un problema de saber y querer hacer las cosas correctas en lugar de intentar hacer mejor las equivocadas como hacemos aquí.

Sin embargo, la propuesta de Wert no llega ni a esto. Como cualquier cosa que sale de la FAES, contiene todos los ingredientes retrógrados, nocivos y equivocados típicos de ignorantes. Lo preocupante es que estamos hablando del futuro de nuestros hijos / nietos y, por lo tanto, de nuestro país.

Por si alguno de vosotros sois profesores y os interesa el tema de una escuela sin notas, os recomiendo este excelente texto de Alfie Khon (en inglés)

¿Cómo está tu agua?

El pasado Octubre leí una interesante serie de tres post en el blog de John Wegner (en inglés) en los que trata de explicar lo que es el pensamiento sistémico (systems thinking)

En su parte primer post me llamó la atención una buena analogía:

Tenemos dos peceras, una delante de la otra, El pez de la pecera 1 le grita a través del cristal al de la pecera 2 “Hey, ¿cómo está el agua?” a lo que el pez de la 1 le contesta “Wow!…si, el agua… no me había dado cuenta antes… está fantástica, ¿cómo está la tuya?». El pez de la 1 le contesta “mas o menos lo mismo…”

John nos hace dos interesantes observaciones:

1. El agua, lo que nos rodea, está formado por nuestros suposiciones, modelos mentales y creencias y son lo que determina cómo vivimos nuestras vidas. Son lo que utilizamos para desarrollar nuestros modelos educativos, nuestros negocios, el sistema financiero, la economía, etc.. Una gran mayoría de personas desconocen que existe el agua, desconocen lo determinantes que son nuestras presunciones y creencias en nuestro comportamiento como seres humanos y sociales. Sin embargo estamos metidos en este “agua”, aunque, como el pez 1, no nos demos cuenta.
2.  El pez de la pecera 1 observa al de la 2 y piensa que la vida es igual que en su pecera. Hablan el mismo lenguaje, parece tener el mismo hábitat y comportamiento. Tiene experiencia en la vida en el agua y asume que “el agua es agua y punto” Lo que ignora es que la vida en la pecera 2 es completamente diferente de la que vive en su pecera. El agua en la pecera 2 está limpia y fresca, en la pecera 1 está salada y sucia.

Me parece una muy buena analogía para explicar porqué pese a la evidencia de que los modelos que hemos creado, sobre todo a nivel organizacional, financiero y económico son obsoletos y no sirven para el mundo post-industrial, sin embargo continuamos pensando que “el agua es agua y punto”. No vemos ni entendemos que podrían ser de otra manera.

El gran reto del pensamiento sistémico es hacer entender que la solución a los graves y perdurables problemas que nos acechan a nivel global no necesitan reformas y soluciones basadas en el mismo pensamiento sino que requiere un cambio fundamental en la forma analítica y lineal en que pensamos. Debemos empezar a aprender en “doble loup learning”.

A nivel organizacional, si continuamos viendo y entendiendo las organizaciones como estructuras jerárquicas mas cercanas a algo mecánico que a algo humano, propio de la era mecanicista que ya hemos dejado atrás, trataremos a las personas como puros recursos, máquinas que forman parte de un engranaje que hay que gestionar y controlar.

Si pensamos que el propósito de las empresas es solamente crear valor para el accionista, estableceremos resultados a corto plazo y objetivos trimestrales para rendir cuentas, tendremos empresas que sobreviven en base a la ingeniería financiera pero que han dejado de aportar valor a sus clientes y por ende a la sociedad. Sistémicamente nos abocan al desastre.

Preguntaros: ¿cuál era el propósito de un banco cuando éstos se crearon? ¿cuáles son sus propósitos actualmente? ¿qué ha ocasionado este cambio? ¿qué mentalidades o presunciones se esconden detrás de ello? ¿cuáles han sido las consecuencias?

El pensamiento sistémico no es una mera reforma o re-acondicionamiento de las antiguas creencias, supone un cambio radical en la forma de pensar y actuar.

El pez en la pecera 1 no puede concebir cómo es la vida en la pecera 2. Piensa que “el agua es agua y punto” y que así es como es la vida. Sólo se dará cuenta de su error el día que pase a habitar en la pecera 1.

¿Cómo está tu agua?

Servicios compartidos

En estos tiempos de recortes  y replanteamiento de muchas cosas, han surgido opiniones en el entorno de las Administraciones Púbicas  que abogan por los servicios compartidos por parte de los ayuntamientos y otros organismos locales como un medio para ahorrar costes. La idea de los servicios compartidos parte de dos suposiciones.

1. Compartir recursos supone un ahorro. Si tenemos dos centros (por ejemplo dos call centers para atender llamadas) es mejor fusionarlos en un solo con el fin de utilizar recursos en común y ahorrar en renta (local), servicios informáticos, limpieza, etc..
2. La industrialización de los servicios genera eficiencia. Éste argumento asume que la separación del trabajo entre “front office” (donde se atiende a los usuarios) y «back-office” (donde se hace el trabajo de forma fragmentada) es una forma eficiente de organizarlo. Para llevarlo a cabo es necesario estandarizar las tareas, su fragmentación y funcionalización con el fin de utilizar las Tecnologías de la Información para gestionarlas por lotes (work flows)

El primer argumento es obvio, sin embargo en los casos estudiados no existen ahorros sustanciales por la sencilla razón de que hay que ubicar a las mismas personas y equipos para atender  la demanda. Juntar en un mismo lugar dos demandas no significa que vayamos a reducirla, sino todo lo contrario, aumentará exponencialmente.

¿Porqué aumentará?

Porque para gestionar la demanda en un entorno de servicios compartidos es necesario estandarizar y fragmentar las tareas e incluirlas en un sistema informático. Ello hace imposible que el sistema absorba la variabilidad de la demanda inherente a todo servicio, al mismo tiempo que provoca despilfarro («waste»), pues el número de errores y duplicidades que se cometen es directamente proporcional al número de mesas y manos por las que pasa un asunto, sobre todo si los funcionarios,, como es habitual, son medidos y retribuidos por la cantidad de «lotes» que despachan cada día o por la cantidad de llamadas que atienden. Uno de mis principales objeciones al Lean en servicios es precisamente la estandarización. Cuanto mayor es la estandarización y mas se deja la gestión en manos de ordenadores. mayor es el derroche, el coste y peores los servicios

La consecuencia de ello es que los usuarios no obtienen lo que necesitan en un primer contacto o lo obtienen con errores, y  entonces tienen que contactar repetidamente via teléfono, e-mail, o presentación de escritos, una y otra vez, generando mas costes.

Cuantos de vosotros habreis experimentado lo que significa, por ejemplo, la concesión de un permiso por parte de un Ayutamiento. Tengo un amigo minusválido que, cuando cambió de residencia, para la concesión de su tarjeta que le permite aparcar en los lugares reservados tuvo que llamar 8 veces y le tardaron 2 meses.

Los posibles ahorros por compartir recursos se verán rápidamente sobrepasados por el incremento de los costes generados por el aumento de la demanda fallo (errores o sencillamente no hacer algo para el usuario)

La solución no está en compartir servicios, sino en analizar el tipo y frecuencia de la demanda, entender la diferencia entre demanda-valor y demanda fallo y empezar a trabajar para eliminar ésta última. Reduciendo las llamadas haciendo que todos los procesos sean limpios eliminando la fragmentación y el despilfarro en el trabajo. De esta forma conseguiremos rápidamente aumentar la capacidad del sistema y, por lo tanto reducir costes y mejorar los servicios.

¿Porque, pese a las numerosas evidencias, muchos Ayuntamientos y organismos públicos continúan creyendo y comprando servicios compartidos?

Primero porque es muy dificil dejar de creer en la economía de escala y abandonar el modo de gestión «command and control», pero también porque las consultorías y/o escuelas de negocios y las grandes empresas que suministran el software para hacer las cosas equivocadas (gestionar los servicios compartidos) hacen un gran negocio y forman un lobby del que los dirigentes políticos, por razones que seguro que no se os escapan, no pueden prescindir. Detrás de soluciones milagrosas hay grandes negocios.

Vuelva usted mañana 2.0

Estos días estoy viviendo directamente una experiencia que me reafirma en mi convencimiento de que los servicios públicos de este país contribuyen de una forma clara y evidente a entorpecer y complicar las relaciones normales en las empresas y ciudadanos y, por lo tanto a crear desempleo.

Mi hijo, piloto de líneas aéreas y TMA (Técnico de Mantenimiento de Aeronaves), ex empleado de Spaniar, a la vista de que aquí no puede trabajar y como mucho de los jóvenes de este país, decidió buscar trabajo en otros países.

Con el fin de ampliar su curriculum y poder optar a mas empleos en aerolíneas extranjeras realizó un curso de capacitación para un modelo de avión del que carecía.

Una vez finalizado el curso, con el fin de conseguir el correspondiente certificado oficial, a principios de Julio envió toda la documentación a AESA (Agencia Estatal de Seguridad Aérea) organismo dependiente de Fomento y siguiendo las indicaciones de la web, escogió como forma de pago de las tasas el “adeudo en cuenta” introduciendo los datos de su cuenta.

Después de 30 días recibe una notificación de AESA indicándole que en su documentación falta el justificante del pago de las tasas.

Puesto en contacto por teléfono (via crucis que sería motivo de otro post) al final consigue que alguien le diga que el trámite que hizo por la web no es válido porque “nunca ha estado operativo” (sic). Me pregunto entonces porque tienen la opción en la web.

Una vez realizado el pago en la ventanilla de un banco y enviado el correspondiente justificante, por aquello de la ley de Murphy recibe una oferta de trabajo muy interesante de una compañía aérea extranjera que le pide todos los certificados. Envía los que tiene y anota que está pendiente de recibir el último.

A mediados de Agosto la compañía le reclama el certificado que le falta para poder entrar en la última fase de selección.

Inicia el via crucis de intentar, a través del teléfono, agilizar el trámite. La primera respuesta es tremenda “estamos en Agosto y aquí sólo hay una persona encargada de esto, le llegará en Septiembre”.

A primero de Septiembre, como era de esperar, la certificación no llega.

El día 10 vuelve a llamar (5 extensiones diferentes) implorando el certificado, pues se teme que perderá el trabajo, y le dan otra respuesta, mas lacónica si cabe:  “el responsable de licencias y formación tiene que firmar su licencia pero ha vuelto de vacaciones y se ha tenido que ir a hacer unas auditorías, le voy a poner un e-mail explicándole su caso…”

Estamos a 28 de Septiembre y todavía no la ha recibido. Como era de esperarle han comunicado de la compañía aérea que al faltar este certificado no ha pasado la ronda de candidatos.

¿Alguien cree que con estos servicios públicos (seguro que muchos de vostros podríais explicar casos parecidos) podemos conseguir un país competitivo?

La Administración Pública forman parte del mismo sistema que la economía real y su propósito debería ser ayudar, facilitar y promover la competitividad y la innovación entre las empresas y los ciudadanos, sobre todo los más jóvenes.

Sin embargo su propósito actual  es cumplir con los procedimientos internos, burocracia, objetivos, leyes , números que los políticos quieren ver y demás barreras que impiden generar valor para la sociedad y el ciudadano.

Necesitamos urgentemente una reforma de la Administración Pública basada en el conocimiento, no en las falsas presunciones ni en negocios disfrazados de soluciones. Debemos abandonar  la gestión y retribución por objetivos, la creencia en la economía de escala, en  los servicios compartidos, en la «industrialización de los servicios» y demás ideas que se han demostrado erróneas y que nos han llevado a tener servicios malos y caros. Debemos empezar a pensar de otra manera si queremos servicios públicos eficientes y eficaces.

Cambiar ideas y mentalidades

Como siempre, cuando escribo argumentos y evidencias en contra de los objetivos se genera controversia y debate con muchos de mis lectores, conocidos, amigos y entorno.

Reconozco que decir que la gestión por objetivos es un tremendo error del presente estilo de management es una verdad muy contra-intuitiva. Muchos managers y líderes de organizaciones no se pueden ni imaginar una gestión sin objetivos, para ellos representaría el caos, cuando son precisamente los objetivos los que lo ocasionan.

Cambiar nuestros convencimientos mas arraigados no es fácil. Desde el colegio se nos marcan objetivos y se nos introduce en rankings, premios  e incentivos marcados por objetivos y luego lo trasladamos a nuestros trabajos porque continuamos pensando que los objetivos motivan a las personas.

Hoy en día muchos estudios confirman lo que W. Ewdard Deming ya nos decía en 1990, que los objetivos, desvían la motivación hacia la consecución de los mismos, en lugar de a hacer el trabajo bien hecho (motivación intrínseca) para la consecución de los propósitos comunes.

Posteriormente autores como Chris Argyris, Alfie Khon y Daniel Pink han demostrado que los objetivos no motivan a las personas, o a lo máximo las motivan a hacer trampas para conseguirlos.

Sin embargo, no nos engañemos, utilizando el ámbito racional, mediante argumentaciones, ejemplos o “cursos” nunca conseguiremos cambiar los convencimientos de los que creen que sin objetivos no es posible la dirección de una organización.

De acuerdo con Argyris, la única forma de conseguir cambiar éstos convencimientos profundos es a través de las intervenciones (proyectos) en los propios sistemas (organizaciones) de los líderes.

Para ello es necesario que la intervención se cumpla con 3 criterios:

• El consultor y participantes deben reunir información válida y útil sobre la situación actual

Por ejemplo en el caso de un responsable de un call center si queremos hacerle ver los dañino que es para la organización establecer objetivos de número de llamadas atendidas y tiempos medios de respuesta, deberemos conseguir que recopile datos relativos al número de veces que un mismo cliente / usuario ha tenido que llamar para conseguir lo que quería, sumar todos estos tiempos y los costes asociados para demostrarle que es mucho mas eficiente que se solucione todo en una sola llamada en lugar de en varias, que sumadas son mas largas y mucho mas caras.

• Deber haber una libre elección con información suficiente (informed choice)

Los Líderes y Managers son los que deben reunir la información necesaria que les permita evaluar todas las acciones posibles y elegir una. En este punto es importante que el consultor abandone su propia tendencia a confirmar lo que sabe y dejar ver al cliente libremente los datos y opciones de que dispone.

• El cliente / líder / participante es el que define y marca el camino, la ruta a seguir.

El consultor puede opinar pero es la persona que provoca el cambio la que debe saber donde se mete y porqué.

Estos tres principios son básicos si queremos conseguir cambiar ideas y presunciones muy arraigadas en nuestros convencimientos a través de la educación, formación y experiencias, que no por ello dejan de ser erróneas.