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Gestionar desde el papel

Reportes

Fernando Onega escribía en la Vanguardia del pasado día 10 de Octubre un interesante artículo titulado “Gobernar desde el papel” en el que decía, entre otras cosas que “los ministros no pisan la calle y su comunicación con la sociedad se basa en los informes de los técnicos”. Y explica que la consecuencia de ello es la ignorancia total y absoluta de los que sucede realmente en la vida y en el día a día de los ciudadanos

Exactamente lo mismo sucede en la gran mayoría de organizaciones públicas y empresas y las consecuencias de ello son baja competitivdad y unos servicios públicos caros y deficientes.

Los procesos de toma de decisiones se basan en datos  que se analizan y discuten en cientos de reuniones, datos que intentan reflejar “la realidad”, vista desde arriba.  Es como creer que un mapa es la realidad.

La auténtica realidad es muy diferente, sobre todo para los clientes, managers y empleados en general.

Otra de las consecuencias de la obsesión de analizar datos (en lugar de analizar el trabajo) es que obstaculiza la generación de  conocimiento en la propia organización. Con éstos datos no se aprende nada.

A los líderes de éstas organizaciones les encantan lo que Mark Addleson en su magnífico libro “Beyond Management” describe como las 6 D : “Documentos, Datos, Directices, ´Deliverables´, ´Deadelines ´y Dólares”  y creen que mediante éstos pueden tomar las decisiones acertadas. Su visión de la organizacion es lo que el mismo autor llama “View from the top” en contraposición a la “View from the practice”, una visión completamente distorsionada de la realidad.

No solamente porqué los números no pueden reflejar cosas muy importantes pero muy difíciles de medir como son la motivación  y compromiso de los empleados (los appraisals son una falacia), la efectividad del trabajo en equipo, la calidad intrínseca del propio trabajo, las relaciones entre las personas y los departamentos, la relación sistémica entre los procesos y departamentos, etc.  sino que además la mayoría de datos que manejan están alterados, amañados o tergiversados.

Todos los que hemos trabajado en empresas gestionadas bajo las 6 D sabemos que, cuando uno se debe a la jerarquía (no al cliente) y no llega a los objetivos o a los “deadlines”, y su retribución, prestigio o posibilidades de ascenso depende de ello,  hay mil y un trucos y sistemas de alterar y tergiversar los números y, hay que reconocerlo, es lo que se hace sistemáticamente. Una práctica que añade “waste” y daña al sistema.

Además por norma general el análisis de los datos que se realizan en las reuniones adolece de una alarmante falta de rigor científico, empezando por las comparaciones binarias.

Es el viejo problema del modelo “Principal-Agente”.

En la Edad Media, cuando los Señores feudales empezaron a delegar  la recaudación de los diezmos temían que los recaudadores se quedaran una parte de los impuestos, no se fiaban de ellos, por lo que les es obligaban a llevar unas rigurosas anotaciones de todos los ingresos (una especie de ISO con pergaminos) y los sometían a todo tipo de controles e inspecciones.

Siglos mas tarde, en la era industrial, las teorías tayloristas también se basaron (y se basan) en los principios de control de la actividad de los trabajadores cuyas tareas y outputs eran escrupulosamente medidos, controlados y traducidos a datos que los “managers” en sus despachos podían interpretar sin necesidad de “ensuciase las manos” como decía Taichi Ohno.

Ahora vivimos en la era del conocimiento y  lo que hemos hecho es utilizar la tecnología para controlar mas, mejor y mas rápido.

El modelo de management actual consiste primordialmente en tomar decisiones basadas en datos que, a través de sofisticados  y carísimos sistemas informáticos, permiten, entre muchas cosas, medir y controlar las actividades y los ouputs de los empleados. Igualmente se utilizan para los muy plausibles pero vanos intentos de mejorar o cambiar cosas  exigiendo planes con objetivos SMART y utilizando evaluaciones del rendimiento y todos los instrumentos de control disponibles para asegurar que se cumplen los objetivos marcados desde arriba.  Cuanto mas arriba, mas desconocimiento de la realidad.

En las grandes organizaciones gestionadas con este modelo la mayoría de funciones (empezando por el CEO) sólo tiene sentido desde una visión “from the top”, no son mas que capas de control (jerarquía) cuya principal cometido es gestionar la cantidad ingente de documentos, datos, proyectos, planes, etc. que, al no generar conocimiento, no aportan ningún valor para el cliente ni el ciudadano, puro “waste” cuya única finalidad es el control, mejor dicho la falsa sensación de control y que está muy lejos de la visión “from the practice” , la que proviene de ver como está organizado y diseñado el trabajo, en el campo,  y que permite obtener  y generar conocimiento real, la base para cualquier mejora.

Necesitamos cambiar este paradigma tan arraigado en nuestro modelo de “management”. Tenemos que adaptar nuestras organizaciones a la era del conocimiento y un primer paso es eliminar la gestión por números y cambiarla por gestión por el conocimiento: adoptar mediciones respecto al propósito que sirvan, en manos de quienes hacen el trabajo y con ellos,  para tomar decisiones derivadas del trabajo, del valor.

Necesitamos Managers que vivan la realidad, no sentados en sus despachos viendo hojas de Excel sino que sepan y entiendan que a mayor valor que se crea para el cliente / usuario mayores son la competitividad  y los beneficios y para conseguirlo hay que ver y gestionar la organización desde el trabajo, desde donde se hacen las cosas, en la practica organizativa. Hay que aprender a rediseñar y a aceptar los fracasos. Es mil veces mayor el riesgo de acabar arruinado que el equivocarse por querer mejorar.

Necesitamos líderes que entiendan que dos de las funciones mas importantes de un manager son:

  • Aportar valor al sistema eliminando todas las barreras que impiden a los empleados a crear valor para el cliente / ciudadano
  • Mantener la constancia en el propósito de mejorar continuamente

Para conseguirlo hay que aprender a  ver y “vivir” el trabajo, entender cómo está diseñado el sistema (toda la organización), cual es comportamiento y el porqué de las dos cosas.

Y esto no se consigue viendo Documentos, Datos, Directices, “Deliverables”, “Deadelines “y Dólares

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Disfrutar trabajando

Joy of work

Decía Edward Deming que la obligación de los líderes en las organizaciones es asegurar que las personas que trabajan en las mismas consigan lo que él llamaba “joy of work”, es decir que  disfruten con su trabajo y encuentre sentido en lo que realizan en aras de la consecución de un propósito común.

Hoy en día tenemos muchos ejemplos de personas que son excelentes en lo que hacen y que lo son porque disfrutan haciéndolo. Recientemente en la final del concurso de televisión “Master Chef” Ferrán Adría, el que fue durante varios años considerado el mejor cocinero del mundo, aconsejaba a los finalistas que si querían triunfar como él, tenían que disfrutar cocinando y poner toda la “pasión” en lo que hacían.  Asimismo hemos escuchado decir a  muchos deportistas de élite como a Rafael Nadal, que los que les lleva al éxito es la pasión por el deporte que practican y la forma de disfrutar del mismo. Dicen que Pep Guardiola , en la final de la Champions en Wembley antes de que su equipo saliera a jugar les dijo sencillamente “salid a disfrutar”.

Los psicólogos ocupacionales han demostrado que la mejor forma de que una persona aporte todo lo que tiene de valor es conseguir que se involucre totalmente en un propósito común,  que consiga el “joy of work”.  Al conseguirlo añaden constantemente valor a la organización.

Sin embargo, estaréis de acuerdo conmigo en que, a pesar de las evidencias en este sentido, son muy pocos las empresas u organizaciones, sobre todo públicas, en las que los trabajadores disfruten de su trabajo. Uno de los mas graves problemas que reconocen los mismos líderes de las mismas es la falta de “engagement” o compromiso en los empleados. ¿Cuantas personas disfrutan realmente de su trabajo? Muy pocas.

¿Porqué?

En mi opinión, se trata de un problema de aprendizaje y de “modelos mentales”. de los líderes.  Así como muchas profesionales como los médicos, científicos, abogados, si quieren ser buenos es su trabajo tienen que estar constantemente formándose y sobre todo en el caso de los científicos, retando sus propios convencimientos con el fin de avanzar, la ciencia del Management, pese a su enorme importancia, se ha quedo anclada en las teorías tayloristas de principios del Siglo XX.  Las mejores escuelas de negocios continúan enseñando los métodos tradicionales de gestión “command and control” basado en el idea de que la función de los líderes es decidir los que hay que hacer y como y la de los trabajadores y empleados es cumplirlo.  A partir de aquí la gestión se basa en la consecución de presupuestos, objetivos numéricos de la actividad de las personas, estándares, procedimientos, auditorías, productividad, coste por empleado, etc.. , es decir toda la retahíla de instrumentos para controlar el trabajo de las personas desde una posición que llaman “estratégica”. La consecuencia inmediata de este modelo de gestión es la jerarquía, la necesidad de ir creando capas de personas que controlan el trabajo de otras personas hasta llegar al CEO o Presidente.

¿Alguien cree que en estos organizaciones las personas disfrutan trabajando? En la gran mayoría de los casos los empleados son autómatas que lo que buscan es cumplir con la jerarquía, al que se reporta, conseguir lo números como sea, aunque sea a costa de los compañeros o de ellos mismos.  Y para ello todo vale, incluso llegar a crear situaciones extremas, véase los suicidios en France Telecom o el reciente suicidio del Director financiero de Zurich. ¿Es esto “joy of work”?

Muchos podéis pensar que estas son ideas románticas, que las personas son vagas por naturaleza y necesitan incentivos (palo y zanahoria)  para que trabajen y que lo que realmente motiva es el dinero. No es cierto. No es mas que mito y un modelo mental heredado de la época mecanicista.  Existen muchas organizaciones donde la toma de decisiones esté en el trabajo, no en la jerarquía, y en las que  las personas son capaces de mejorar cada día en lo que hacen disfrutnado de su trabajo y aportando valor a los clientes o ciudadanos, sin estar controlados por objetivos numéricos ni por planes de acción.  Me remito a los muchos ejemplos que se exponen en el Management Innovation Exchange y al trabajo que hacen mucha otras organizaciones que derivan de la escuela de Deming, como Deming Colaboration  y a libros que explican casos de transformaciones en organizaciones públicas.

Como decía alguien “si quieres un buen trabajador dale un buen trabajo para hacer”.

Administración Pública

En Noviembre del 2010 escribí un post sobre la necesaria reforma de la administración pública, desde entonces no se ha hecho nada al respecto excepto la presentación de un informe de un “comité de expertos” para la reforma de la Administración Pública y el sector público en la Generalitat de Catalunya y, la semana pasada, la presentación de la que se ha venido a llamar “Reforma Santamaría” (ora pro novis) que ha diseñado la Vicepresidenta del Gobierno español.

No voy a entrar a comentar el extenso proyecto del Gobierno de España porque creo que mas que reformar la administración pública lo que pretende no es otra cosa que eliminar duplicidades (necesario en muchos casos ,sin duda) pero sin entrar en las suyas propias (Ministerio de Educación, Salud, etc..) ni mucho menos en las ineficiencias crónicas de su sistema público. Creo que es mas un documento ideológico cuya intención final es re-centralizar los servicios.

En cuanto al informe del “comité de expertos” que tiene la Vicepresidenta del Govern de la Generalitat de Catalunya encima de su mesa, quisiera, de forma muy breve, exponer mi opinión al respecto basada en mis conocimientos y experiencia en cambios organizacionales en la administración pública en el Reino Unido.

El informe, pese a tener muy buenas intenciones y decir cosas muy sensatas con respecto a los problemas del Administración Pública catalana heredados de la del Estado Español, adolece, bajo mi punto de vista, de dos errores principales:

1. Creer que los problemas en las AA.PP son las personas, los funcionarios.

La focalización en la necesidad de “profesionalizar” la función pública, del control y las evaluaciones del rendimiento demuestra que éstos expertos no conocen o no han leido a  W.Edward Deming, Peter Senge, Rusell Ackoff, Peter Sholtes, Chris Argyris, John Seddon y a otros muchos expertos y maestros del Management que han demostrado que el rendimiento en las organizaciones depende del sistema, no de las personas. Todos ellos coinciden en que cualquier cambio en una organización debe basarse en el conocimiento del qué y como se comporta el sistema y es éste el que debe cambiarse en lugar de intentar cambiar o motivar a las personas, que no es otra cosa que puro “tampering”

Las persona que tienen la responsabilidad de  propiciar los cambios en el sistema de la Administración Pública son los propios líderes y políticos, pero para ello deben estudiar y entender su organización como un sistema. Entonces se darán cuenta que el cambio organizacional debe ser emergente y no impuesto, a partir de las personas que trabajan en los procesos  que son los que crean valor para el ciudadano. Los empleados y funcionarios no pueden cambiar el sistema, son los líderes los que tienen la responsabilidad de hacerlo.

Cuando alguien trabaja en un sistema torpe e ineficaz y sabe porqué lo es, pero no puede hacer nada para cambiarlo, ¿qué hace?, se afilia a un sindicato y a vivir que son cuatro días. Es el sistema el que que ha creado el comportamiento “pasota” de ciertos funcionarios.

Una de las consecuencias de creer que el problema son las personas es la idea de ligar su retribución a objetivos numéricos. Me sorprende que expertos de la talla del Sr. Guillem Lopez-Casanovas, Francesc Longo y otros que han elaborado este informe no hayan aprendido todavía las consecuencias nefastas que este sistema de retribución ha tenido en el sector privado y también público.

Por otra parte, me gustaría conocer qué método van a utilizar para fijar los objetivos numéricos. No existe ningún sistema científico para hacerlo, cualquier objetivo numérico es totalmente arbitrario (¿saben quién es Walter Shewhart ? ¿saben lo que es la variabilidad? ) y por lo tanto la única forma de conseguirlos es forzar el sistema (haciendo trampas) para que se cumplan, lo cual siempre va en contra del propósito general de generar valor para el ciudadano.

Deberían también estudiar que es lo que realmente motiva a las personas y saber que no son precisamente los incentivos. ¿Conocen a Daniel Pink? , les suena “Propósito, Maestría y Autonomía”, ¿han leído “Punshied by rewards” de Alfie Khon?

Creer que la solución es trabajar mas y mejor (“try harder”) y premiarlo con incentivos  ( “palo o zanahoria”), es una mentalidad propia de la época taylorista. Me sorprende que las ideas de estos expertos hayan cambiado tan poco, a no ser que haya otros intereses en juego.

2. Creer que externalizar servicios ahorrará costes y aumentará la eficiencia.

Otra de la soluciones que proponen es la externalización a entidades privadas de los trabajos administrativos que no necesiten ser realizados necesariamente por entes públicos.

Esta propuesta nace de la idea de la economía de escala, de entender, equivocadamente, que todo el trabajo que entra en un sistema es “trabajo para hacer”, independiente de su origen y condición, y por lo tanto utilizando el paradigma:

Cuanto trabajo entra / Cuanto se tarda en hacerlo = Cuanta gente necesito

se considera cualquier trabajo a realizar como una unidad de coste.

Este razonamiento no tiene en cuenta, entre otras cosas, que una gran parte del trabajo que entra en el sistema (por mi experiencia en ocasiones mas del 50%) es lo que llamamos demanda-fallo, ocasionada por haber hecho algo mal para el usuario o sencillamente no haberlo hecho.

La gran verdad es que cuando la focalización está en los costes éstos suben, sin embargo cuando la focalización está en el valor, en entender la demanda, eliminar los fallos que ocasiona la que no queremos y hacer que el trabajo fluya sin obstáculos y sin despilfarro (waste), entonces los costes bajan y mejoran los servicios. Lo sabemos por experiencia.

Externalizar los trabajos administrativos es volver otra vez al error del front-office – back office que, como ya se ha demostrado, es el mayor generador de errores y demanda-fallo. Es traspasar el “waste” a otra parte, a la cual, obviamente, le interesa que cada vez haya mas demanda, de la buena o de la mala, no importa, lo importante es facturar.

El resultado será el aumento de costes, aunque se contabilicen de una forma diferente, y un empeoramiento de los servicios.

Quizá a los expertos les convendría leer el libro que recomiendo en este blog que explica los desastres del intento de la reforma del sector Publico en U.K. siguiendo las mismas ideas que proponen y otros libros en los que los propios funcionarios públicos explican qué han mejorado y como utilizando métodos eficaces, científicos e innovadores alejados del “command and control”

Por desgracia, no tengo ninguna esperanza de que nadie se digne escucharnos en este pais, ya lo hemos intentado. Por suerte hay otros países en los que sí nos escuchan, como, por ejemplo, en Escocia, y en otros nos dan premios por innovar en el Management, y hay muchos otros  en los que estamos trabajando con líderes que entienden que no es lo mismo hacer mejor las cosas equivocadas que hacer las correctas.

Mystery Shopper

Mystery shopper

En la teoría clásica del management  la función de los managers consiste primordialmente en gestionar recursos  y dentro de éstos se incluyen a las persona, lo que llaman “recursos humanos”. Se trata de dirigir y controlar a las personas mediante mediciones de sus outputs o de su actividad.

Uno de los sistema mas populares de hacerlo es el llamado  “mystery shoper” o cliente misterioso. Y es muy popular porque dá la sensación de control, algo que los managers necesitan.

¿Cómo se gestiona un mystery shopper? En primer lugar se deciden los manuales, procedimientos y scripts que las personas de front line debe seguir al pie de la letra cuando atienden a los clientes  y luego se confecciona un check-list que el mystery shopper debe completar en su visita o llamada para asegurar que los empleados siguen los procedimientos fielmente.

Asi pues la primordial función de un programa de mystery shoper es asegurarse de que los empleados hacen lo que los managers y algún otro “experto” dicen qué tienen que hacer y decir cuando atienden a los clientes.

La principal objeción a este método es que impide mejorar la experiencia del cliente, mas bien la estorba y la empeora. Ceñirse a los estándares impide absorber la variabilidad inherente a cualquier relación con los clientes, relaciones humanas, que implica cualquier servicio. Es convertir al empleado en una máquina de decir siempre lo mismo, aunque el contexto sea diferente o cambie.

En las llamadas de un call center es habitual encontrarse con situaciones realmente absurdas como preguntas que no vienen al caso pero que están en el manual y los operadores las tienen que hacer, no sea que la llamada sea de un cliente misterioso. Es clásico, por ejemplo que después de dar una bronca monumental, la operadora termine diciéndo: ‘podemos ayudarle en algo mas o ‘ ‘gracias por su llamada’ lo cual incomoda al cliente y hace sentirse estúpido al agente. Un famosos operador de telefonía hace decir a sus operadores “me comprometo a buscar la mejor solución para usted” cuando en realidad no pueden solucionarte nada de lo que quieres.

También es habitual encontrarse con el intento de venderte cualquier cosa adicional aunque no la necesites, la famosa venta cruzada o los upsell controlada mediante mystery shoping.

Un caso curioso es el de las gasolineras. Me he fijado en que, después de pagar, dependiendo de la pinta que hagas (no se lo preguntan a los conductores de camiones o furgoneta por ejemplo, pues los clientes misteriosos no van en camiones ni furgonetas)  te ofrecen desde loteria hasta aceite de oliva  y sin embargo los gatillos automáticos de los surtidores, algo util para que el cliente no tenga que estar presionando todo el rato, estén siempre estropeados.

Trabajé para una multinacional de alquiler de coches donde los empleados estaban obligados a ofrecer todo tipo de extras a los clientes con el fin de vender mas, además tenían objetivos de ventas y había frecuentes visitas de mystery shopers para asegurar que lo hacían. El resultado era que el tiempo en atender a los clientes se duplicaba, generándose largas colas, y para cumplir con los objetivos de venta los empleados ‘colocaban’ extras que el cliente no habían solicitado y que luego, cuando el cliente los reclamaba, eran reembolsados desde un call center que ocupaba a mas de 50 personas para estos menesteres. Ademas, con el tiempo, todo el mundo sabía quien era un mystery shoper porque hacen preguntas que no hace nadie. Una locura.

Lo que realmente se consigue con el mystery shoper es que los trabajadores se concentren en cumplir con las  especificaciones impuestas por la jerarquía en lugar de crear valor para el cliente  y que provoque comportamientos de miedo a ser pillados. Es un ejemplo clásico de dirigir por miedo,

Su comportamiento entonces se aleja del propósito de satisfacer y mejorar la experiencia del cliente y lo suplanta por el de cumplir con las especificaciones bajo amenazas y espionaje barato . El  siguiente paso es llevarlos a cursos de ‘customer care’ o a alguna ‘gamification’, para conseguir que sonrian a los clientes.

Tal como nos enseñaron Deming, Ohno, Argyrys,  Senge etc.. controlar a los trabajadores es hacer tampering, y siempre empeorea los servicios y aumenta los costes. El rendimiento de una organización depende en un 95% del sistema y sólo un 5% a las personas. El “mystery shopper” aparte de inútil es puro “waste”, pues se concentra en el 5%. de las causas.

En lugar de tirar el tiempo y el dinero en mystery shopers los managers deberian salir de sus despachos e ir donde los clientes interacutan con su organización y aprender qué es lo que les importa, como conseguir mejorar los servicios y productos, estudiando la demanda in situ, aprendiendo cómo se comporta el sistema desde el punto de vista del cliente.

Cuando los managers aprenden como se responde a la demanda de los clientes entienden que el comportamiento de los empleados de front line depende de las condiciones  del sistema en el que trabajan,  y precisamente el mystery shoper es una de las que provoca un comportamiento disfuncional (contrario al propósito), automáticamente dejan de utilizar métodos de control que no generan ningun beneficio ni control para utilizar métodos de aprendizaje, de cooperación y de soporte para mejorar el sistema, crear valor para los clientes y  conseguir mas y mas fieles.

Gráfica SPC4

Es muy común leer u oír en los medios, a los políticos y líderes empresariales hacer comparaciones binarias sobre resultados.

Por ejemplo es normal oir decir que el IPC ha subido un 2% con respecto al mes anterior, que las ventas de coches han bajado un 10% con respecto al mismo periodo que el año pasado, o cómo hace el PP cuando dice que la pérdida de empleo se frena porque el aumento del paro del primer trimestre del 2013 ha sido inferior al del 2012.   “

Es sorprendente observar cómo estamos acostumbrados a confiar en este método de mediciones a todos los niveles, desde la macro economía hasta la empresa cuando es un método absurdo, equivocado, que no se sostiene estadísticamente y que. lo que es mucho mas grave, nos lleva a tomar decisiones erróneas.

En realidad no nos dicen nada, sino que es una foto estática de algo que varía constantemente. Hace muchos años que Walter A. Shewhart demostró que cualquier cosa que queramos medir está sujeta a una variación y que si queremos apreciar los resultados reales de cualquier proceso, actividad, comportamiento de un sistema, etc.. debemos tenerla en cuenta. Para medirla inventó el SPC (Statistic Process Control), una gráfica que permite establecer sus límites y apreciar su comportamiento.

En nuestro mundo todo es absolutamente variable, tanto en  la naturaleza que nos rodea como en el mundo de los negocios y la economía.  Ignorar la variabilidad cuando se evalúan resultados es uno de los errores mas graves en la gestión y en la toma de decisiones.

Vamos a poner un ejemplo:

Esta es una comparación binaria del número de expedientes que resolvió  un agente durante el último trimestre de este año comparados con los del año pasado

TY LY Dif
Oct 82 91 -11%
Nov 80 77 4%
Dic 68 78 -15%
Q4 230 246 -7%

Cualquier directivo que utilice esta comparación tendrá una reunión con el agente en cuestión para mostrarle los malos resultados del trimestre,  pedirle un plan de acción urgente para incrementar su productividad así como incrementarle los objetivos.

Pero en realidad ¿Qué nos dice esto?

La gráfica de abajo es la representación en una escala de tiempo de los resultados que hemos visto arriba.  No nos da ninguna información útil y, como veremos,  la que nos parece que nos da es errónea

Gráfica SPC1

La cosas son muy diferentes cuando ponemos los datos en un SPC:

Gráfica SPC2

Es este gráfico podemos apreciar varias cosas:

  1. Que el rendimiento del agente es positivo, en contra de lo que nos decía la comparación binaria.
  2. Que su trabajo (proceso) es estable: ninguno de los datos sale por encima de la línea de control superior (roja) ni por debajo de la de control inferior (verde)

Esto significa que a menos que cambiemos algo en el sistema esta persona resolverá entre 20 y 130 expedientes por mes. La variación entre estas dos cifras en inherente al sistema, lo que conocemos como “ruido” del sistema,

En nuestro ejemplo hay muchos factores que causan variabilidad, como, por ejemplo, los diferentes tipos de expedientes y su grado de dificultad, la complejidad del sistema I.T para cada uno de ellos, las posibles caídas de línea, los cambios en los procesos,etc..

Si queremos reducir la variabilidad o mejorar los datos tenemos que actuar en el sistema: en la forma en que están diseñados los procesos y sus condicionantes.

William Edward Deming que colaboró con Shewhart,  nos enseñó  dos cosas muy importantes para tomar las decisiones correctas:

– Que el 95% de las causas de variación en un sistema obedecen a causas comunes (de propio sistema) y que solo un 5% obedecen a las personas.

– Que  los líderes y managers comenten, fundamentalmente, dos tipos de errores:

Error 1. Actuar sobre las causas comunes de la variación (causas sistémicas), tratando de mejorar los resultados.

Error 2. No actuar sobre las causas especiales de variabilidad, las señales que nos dicen que hay algo que está afectando al comportamiento del sistema.

Las consecuencias de ambos errores es el aumento de la variabilidad y el empeoramiento de los resultados.

En nuestro ejemplo el manager comente un error 1 al exigir un plan de acción al agente para que resuelva mas expedientes y subirle los objetivos cuando su rendimiento es positivo y  estable.  Haciéndolo sólo va a conseguir la frustración del agente y generar en él un comportamiento que tienda a hacer trampas (priorizar los expedientes menos voluminosos por ejemplo) para cumplir con los objetivos a expensas  de añadirán costes e ineficiencia al sistema.

Este es el comportamiento típico de un manager en un sistema “command and control”: medir y controlar el trabajo de las personas con métodos de medición erróneos en lugar de actuar en el sistema que es donde están las palancas para el cambio.

Supongamos que la gráfica diera estos resultados:

Gráfica SPC3

En este caso, cuando un punto está fuera de los límites es cuando se da una causa especial que hay que investigar y actuar en caso necesario. Sin embargo, en las comparaciones binarias no se distinguen las causas especiales y por lo tanto lo managers las ignoran.

En nuestro caso, puede ser el cambio en un sistema informático o que no haya funcionado el sistema de back-up por ausencia del agente.

Las gráficas de los SPC nos proporcionan conocimiento e información correcta que sirve para entender lo que estamos midiendo y poder mejorarlo mientras que la binaria induce al error e inhibe la capacidad para aprender.

Aplicad esto a las cifras del paro o del déficit, etc y entendiereis porque fallan todas las previsiones y todos lo intentos de mejorar fracasan estrepitosamente.

Si os interesa saber cómo se construyen los SPC’s y cómo se usan os recomiendo el libro: “Understanding Variation: The key to managing chaos” de Donald Wheeler.

Y una herramienta para construirlos fácilmente podéis encontrarla aquí


Troika

Desde que nuestra economía está intervenida (aunque no oficialmente) por el BCE, la EU y el FMI, una de las formas de controlarla es mediante la imposición de objetivos de déficit por parte de la troika. De igual manera el Gobierno central para controlar a las Comunidades Autónomas establece sus propios objetivos del déficit.

Como no podía ser de otra manera los burócratas de Bruselas y los políticos Europeos creen que estableciendo objetivos conseguirán que los países  y Comunidades Autónomas “hagan los deberes” para equilibrar sus balances.

Siempre me he preguntado cómo, estas mentes pensantes con tanto prestigio, deben establecer los objetivos, ¿qué método utilizan? ¿existe algún método científico para determinarlos? Por lo que se puede ver y leer no parece que exista un método, pues, cuando ven que no se van a alcanzar los cambian, algo a lo que eufemísticamente llaman “reajustes”.

Esto me hace pensar que, como demostró científicamente Walter A. Shewhart, cualquier objetivo numérico en un sistema inestable (y el sistema económico actual lo es) es totalmente arbitrario y cuando un sistema es estable es innecesario, pues conocemos su variabilidad y por lo tanto su comportamiento. Algo que los políticos y empresarios ignoran (entre otras muchas cosas).

Lo curioso es que los propios que los establecen, al cabo de poco tiempo admiten que son inalcanzables. Entonces me pregunto: ¿por qué los pusieron?, ¿qué método utilizaron?. Si utilizaron alguno deberían revisarlo pues les falla continuamente.

Por otra lado, cuando se gestiona por objetivos, al ser arbitrarios, el que tiene que cumplirlos no tiene otro remedio que hacer trampas y corromper los números, tanto a nivel de Estado como en las empresas. De todos es sabido que el déficit declarado por España para el 2012 es totalmente falso y que las cifras están amañadas. Cristóbal Motoro, como buen Ministro de Hacienda, es un maestro en eso. Incluso los burócratas de Bruselas han tenido que enviar a los hombres de negro para comprobarlo.

Pero, como preguntaba William Edward Deming cuando le decían por ejemplo :‘vamos a reducir el déficit en un 15%’ ¿por qué método?.

El método que utilizan los políticos (y los empresarios) es muy sencillo: cogemos una hoja de Excel en la que hay muchas filas de costes y en que las columnas son comparaciones binarias con respecto al año anterior y nos dedicamos a poner cifras en la columna de este año que hagan que los porcentajes de variación sean negativos. Lógicamente, para cumplir con los objetivos vamos a ir a “lo gordo”: nóminas de funcionarios, sanidad, educación, etc..

Y lo haremos de tal manera que, o maravilla, todo cuadre con el objetivo. Cuando lo tengamos hecho lo lanzaremos jerarquía abajo, eso si, con el cuento de la lágrima de que “aunque sabemos que es doloroso, no tenemos otro remedio” Esto es lo que se llama “hacer los deberes”. En serio, esto funciona así, eso si, adornado  con muchas reuniones, planificaciones, bla bla bla, etc…(algo tendrán que hacer tantos Directores Generales, Subsecretarios, Jefe de Negociado, etc..)

El principal problema de este método es que ignora completamente la realidad, el lugar en el que se hacen las cosas y en donde se originan los costes.

Los costes que ven en las hojas de Excel no son ‘la realidad’, los costes no están ahí, sino que éstos números son el reflejo de cómo se hacen de las cosas, el trabajo, el diseño de las Administraciones Públicas y los servicios que prestan. Gestionar en base a cifras es tan inútil como pretender ganar un partido de fútbol mirando el marcador.

La pregunta es: ¿Cuáles son las causas raíces del déficit?

¿Alguien cree que  intentado cumplir con objetivos arbitrarios impuestos por ignorantes vamos a conseguir eliminar las causas raíces del déficit?

Vámonos a ponernos en el siguiente escenario: supongamos que después de haber arruinado a toda la población, haber suprimido las pensiones, con una paro del 30%, con la Sanidad Pública desmantelada, con un sistema de educación que garantiza que el país no tiene ningún futuro, cumplimos los objetivos del déficit. Y ¿entonces que hacemos?

¿Continuamos gestionando las organizaciones como hasta ahora? ¿Tendremos a los mismos dirigentes políticos y empresariales con las mismas mentalidades que nos han llevando donde estamos en los mismos puestos? ¿Vamos a caer en los mismos errores, producto de las mismas falsas presunciones e ignorancia?

No nos engañemos, no tenemos un problema económico, tenemos un problema de Management. Los políticos europeos, españoles, locales y empresarios que gobiernan y dirigen las grandes corporaciones no son los que nos van a sacar de donde estamos. Primero porque ignoran su propia ignorancia y después porque, aunque lo supieran no les conviene dejar sus posiciones y remuneraciones privilegiadas y ‘bajar’ a conocer la realidad, prefieren cumplir con los objetivos, sea como sea.

(Carta publicada en La Vanguardia, sección Cartas de los Lectores, el 10 de Marzo 2013)

Excelentísimo Sr. Alcalde:

Después de 8 años he vuelto a vivir a Barcelona. Durante mi ausencia he ido siguiendo los acontecimientos de la ciudad y el trabajo suyo y de su equipo al frente del Ayuntamiento. He visto como se han preocupado de hacer de Barcelona una ciudad líder en tecnología de móviles y de la información en general y el éxito tan espectacular de iniciativas como el World Mobile Congress y otros congresos que aportan riqueza a la ciudad.

Pero, por desgracia, a la hora de tener que hacer las gestiones en los ámbitos municipales me he dado cuenta que los servicios básicos como son darse de alta en el padrón municipal en el Ayuntamiento o cambiar el domicilio de notificaciones en el Institut Municipal d’Hisenda  continúa siendo  una auténtica pesadilla.

Si bien es cierto que se han instalado unos sistemas automáticos de gestión de colas y que las instalaciones están limpias y ordenadas, la atención al ciudadano es patética.

Sr. Alcalde. ¿considera normal que para darse de alta en el censo municipal de un Ayuntamiento de un barrio de la ciudad haya mas de una hora de espera?

¿Es normal que a las 10 de la mañana haya una sola persona atendiendo y mientras mas de 15 ciudadanos estamos esperando vemos como hay otros trabajadores haciendo otras actividades en el “back-office” y la Directora del Cenro está sentada en su despacho sin ocuparse de lo que realmente debería importarle: la atención al ciudadano?

La experiencia en el Institut Municipal d’Hisenda  todavía es peor, la espera es de mas de una hora y media y lo curiosos es que hay unas máquinas, que deben ser carísimas, que indican “haced las gestiones con un click”. Lo curioso es que no las utiliza nadie. Si se fija verá que lo que se puede hacer es totalmente irrelevante para los que nos estamos esperando. ¡Que manera de tirar el dinero!. ¿Alguien le podría informar de cuantas veces se utilizan y para qué?

Seguramente si envía este escrito a alguien de su equipo le responderán que la causa es el aumento de la demanda y los recortes. No es cierto. La causa es la creencia equivocada de que toda la demanda que entra en el sistema ha de ser tratada como trabajo y dedicarle recursos.

Si me permite, le sugiero que haga un ejercicio: Que alguien escuche lo que piden los ciudadanos en estas oficinas de cara al público o por otras vías (registro general, e-mails, teléfono, etc..) y anote cuanta de la demanda está generada por haber hecho algo mal o no haberlo hecho algo para el ciudadano (demanda fallo)

Le puedo garantizar, por mi experiencia en proyectos de mejora en entidades municipales en Europa, que mas del 25-30% es demanda por fallo que se puede evitar haciendo las cosas bien hechas a la primera desde el punto de vista del ciudadano.

Pero la preocupación de los Directores es controlar las actividades y medir los tiempos para asignar los recursos necesarios, sin darse cuenta que escuchando, entendiendo la demanda y haciendo bien las cosas  se pueden ahorrar millones de Euros cada año.

Sr. Alcalde: es muy interesante y productivo para la ciudad el tema de las nuevas tecnologías y tener un sistema de gestión de colas inteligente, pero creo sinceramente, como ciudadano, teniendo en cuenta los tiempos que corren, que deberían focalizar sus esfuerzos también en mejorar los servicios básicos de gestión municipal como medida para ahorrar costes y mejorar la satisfacción al ciudadano.

Haciendo las cosas bien a la primera, diseñando el trabajo en función de la demanda real, haciendo que los responsables de los centros de atención al ciudadano se preocupen de evitar la demanda fallo y ayuden a las personas (funcionarios) a crear valor para el ciudadano es lo mejor que pueden hacer para que nos sintamos atendidos y satisfechos con su gestión.

Atentamente.

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