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Archive for the ‘Evaluaciones’ Category

Escribo este post después de leer en La Vanguardia de hoy 15 de Noviembre el artículo formado por Francisco Longo (Director del Instituto de Gobernanza y Dirección Pública de Esade) titulado “Tiempo de reformas en el sector público” (lamento no poder poner el link, pues no está en la edición digital libre)

Parece mas que evidente que una de las cosas mas importantes que deberá hacer el gobierno de la Generalitat que salga elegido después de las elecciones será acometer reformas en un sector público que es enormemente costoso e ineficaz.

Como información de interés relacionada con el tema La Vanguardia incluye un gráfico de la Worldwide Goveranance Indicators 2009 en el que, a falta de indicadores referidos a Catalunya, incluye la comparación sobre efectividad en la Administración en relación a la renta per cápita de varios países europeos

La posición de España está por debajo de Portugal y sólo por encima de Grecias e Italia. En relación a nuestra renta per cápita deberíamos estar mucho mas arriba en la tabla.

En su articulo, Francisco Luengo indica, con razón, que la administración utiliza todavía un modelo burocrático del franquismo “mas adecuados para la gestión de tributos, la concesión de licencias o para el mantenimiento del orden público que para la provisión masiva de bienes y servicios”.

Asimismo acierta al decir que “la baja efectividad de la Administración no es culpa de los funcionarios…” sino que “se debe, sobre todo a la omnipresencia del paradigma burocrático” y que “hay que superar un gran déficit de management”.

Sin embargo las soluciones que propone continúan siendo las equivocadas:

La vinculación del salario a la evaluación del rendimiento que propone es uno de los clásicos errores del managment actual en el sector privado. Traspasarlo a la Administración no va a solucionar los problemas, al igual que no los soluciona en el sector privado. Es una falacia centrarse en el rendimiento de las personas cuando, tal como reconoce, el problema está en el sistema. Lo importante es permitir que los funcionarios puedan participar activamente en el rediseño del trabajo que realizan, no evaluarles sobre su actividad en un sistema que no pueden mejorar.

Tal como expongo en mi post Evaluaciones anuales del rendimiento , la pretensión de evaluar una actividad en base a objetivos y targets individuales anuales es absurdo y lleva a la desmoralización de los empleados. Además, provoca competición en lugar de colaboración entre ellos, lo cual sub-optimiza al sistema.

La función primordial de un Manager es ayudar a los empleados (funcionarios) a aprender cómo pueden mejorar su trabajo día a día para cumplir con el propósito común (dar servicios eficaces a los ciudadanos). Sentarse una vez al año delante de un empleado con un check-list para evaluar si ha conseguido los objetivos es pura y simplemente perder el tiempo y desmotivar la empleado (fucionario).

Precisamente hoy he leído un interesante post en el blog de Glyn Lumley que os recomiendo leer. Son muchos los artículos de personas muy relevantes en Universidades y empresas que abogan por el fin de los famosos “appraisals”.

De la misma forma es errónea su sugerencia de introducir “la gestión por resultados y otros incentivos a la eficiencia”.  Cuando la gestión se basa en los números, en alcanzar los objetivos y no en mejorar el sistema, lo que importa son los números y para conseguirlos todo vale, sobre todo si el salario depende de ello. Podría explicar muchos ejemplos de cómo, para conseguir los números, se llevan a cabo acciones gravemente perjudiciales para la propia organización y para los clientes y usuarios.

Cuando el propósito es conseguir los números del año, el propósito real del sistema (dar a los ciudadanos los mejores servicios) queda aparcado en segundo lugar, pues ésto sólo se consigue actuando en el propio sistema. El foco en los números conlleva una visión errónea de lo que hay que hacer y cómo.

Es cierto que “el problema principal es la productividad” pero medir la productividad, establecer objetivos para mejorarla en lugar de ver qué y cómo suceden las cosas (el flujo de los procesos) y trabajar con todos los integrantes del sistema para mejorarlas es, como dijo  Deming, intentar reducir los accidentes mirando las estadísticas.

Creo que las personas que deben liderar los cambios tan necesarios en el sector público no debe caer en el error de copiar las gestiones erróneas de las empresas privadas que nos han llevado donde estamos. Es necesario otro modelo y existe.

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Durante muchos años he sido víctima y después verdugo de las evaluaciones anuales del rendimiento (appraisals) de las personas.

Se trata de, una vez al año, realizar una entrevista con un empleado con un check-list delante y evaluar hasta que punto ha cumplido con los objetivos establecidos con el fin de  consiguir una nota (score) que es el indicador del rendimiento individual del empleado.

Como evaluado, recuerdo que me parecía como estar ante un examen final en la Universidad, sin haber pasado éxamenes trimestrales, pero con la diferencia de que la nota no dependía de lo bien que hubiera estudiado o trabajado, sino de factores en los que yo  podía intervenir poco o nada. Era realmente frustrante.

Como evaluador, obligado por la policy de la compañía, me lo tomaba como un trámite absurdo y procuraba no desmotivar ni hacer pasar un mal trago al empleado, por lo que la evaluación era mas una conversación y los scores los poníamos de acuerdo con él con el fín de no perjudicarle, pues en algunos casos, para lo único que servían era para calcular el incremento salarial, aunque la mayoría  de la veces, ni para eso, pues se hacía lineal a través del convenio colectivo.

Agunas de las razones por las que creo que las evaluaciones anuales basadas en ratios de rendimiento son futiles son:

  1. El rendimiento personal de un empleado no depende exclusivamente de sus habilidades o técnicas sino que en gran medida depende del tipo de Management y de las condiciones del sistema en el que trabaja.
  2. Codificar el comportamiento y rendimiento personal en ratios y scores es un error de apreciación de la condición humana
  3. Intentar evaluar y objetivizar una vez al año es absurdo. Lo importante es el trabajo del día a día y un buen Manager debe estar constatemente evaluando y ayudando a los empleados a hacer mejor su trabajo.
  4. Las evaluaciones Manager- empleado separadas del contexto  son subjetivas no objetivas.
  5. La política de rankings y scores individuales genera competición, no colaboración, minando el concepto de equipo

El sistema de evaluaciones anuales es típico de empresas y organizaciones dirigidas bajo el paradigma del “comand and control”.  No deja de ser un elemento mas de control sobre la actividad individual sin tener en cuenta cómo afecta el diseño del trabajo y las condiciones del sistema al rendimiento de las personas.

En este tipo de organizaciones los Managers están alejados de las operaciones y gestionan a través de números. Entonces una vez al año, de forma individual, se pretende evaluar mediante ratios (mas números) el trabajo de los empleados a los que dirige desde el desconocimiento mas absoluto de el qué y cómo sucede en los procesos operativos.

Todo ello genera frustación y desmotivación en los empleados, pues, aunque los ratios sean buenos, en el fondo saben que son aleatorios y tiene poco o nada que ver con lo que hacen dia a dia y, desde luego no les aporta ningún tipo de ayuda ni soporte.

La alternativa a los appraisals pasa por un cambio en el modelo de gestión de la empresa. Los Managers deben tener un diálogo permanente con los empleados a los que lidera con el fin de dotarles de los recursos y el soporte necesario para que puedan desarrolar su trabajo de la mejor forma posible y que se sientan a gusto haciéndolo.

Si queremos evaluar debe ser objetivamente, teniendo en cuenta el contexto y a través de  conversaciones en las que el Manager sepa evalúar el compromiso, la implicación personal, el grado de satisfacción y las necesidases del empleado para que su trabajo aporte valor a la organización.

Edwards Deming, hace años ya identificaba los appraisals como una de las “Seven Deadly Management Diseases”:

“It nourishes short-term performance, annihilates long-term planning, builds fear, demolishes teamwork, nourishes rivalry and politics.”

Y mas recientemente los profesores Robert Sutton and Jeffrey Pfeffer de la Universidad de Stanford después de encuestar a 200 profesionales de RRHH llegaron a la conclusión de que los appraisals producen:

“lower productivity, inequity and skepticism, negative effects on employee engagement, reduced collaboration, and damage to morale and mistrust of leadership.”

La eliminación de las evaluaciones individuales por objetivos es uno de los elementos necesarios para cambiar la forma en que se gestionan las empresas, algo no ya necesario, sino imprescindible si queremos salir de la crisis actual que, mas que crisis, es un cambio de modelo económico.

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