En 1990 Peter Senge, Director del Centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts escribió su famoso libro «La quinta disciplina»
En él introduce el concepto de Organizaciones Inteligentes, las cuales se distinguen por su capacidad de auto-aprendizaje: «organizaciones donde la gente continuamente expande su capacidad de crear los resultados que realmente quieren, que se nutren de nuevos y expansivos modelos de pensamiento, en las que la aspiración colectiva es libre, en donde las personas están constantemente aprendiendo a aprender juntas»
Asimismo numerosas publicaciones, como la Revista Fortune en 1989, advertÃan de que el futuro está reservado para organizaciones que sean capaces de aprender de una forma adaptativa.
Han pasado 20 años desde entonces y, la verdad, no vemos a nuestro alrededor muchas organizaciones inteligentes ni «self-learning», salvo honrosas excepciones.
¿Porqué no se han conseguido cambiar las formas de Management? ¿Porqué no se han adaptado al nuevo escenario de un mundo intercomunicado, muy complejo?
Muchos creemos que la persona que dio la pista ya en 1990, cuando salió el libro y lo revisó fue Edward Deming , el cual mucho antes ya habÃa advertido que tardarÃamos décadas en aprender otras formas de gestionar empresas y organizaciones. Cuando revisó el libro de Senge escribió el siguiente comentario:
«El modelo de Management imperante ha destruido a nuestra gente. Las personas nacen con motivación intrÃnseca, respeto, dignidad y curiosidad por aprender, les gusta aprender. La destrucción empieza con los primeros pasos – un premio por el mejor disfraz en Halloween, graduaciones en el colegio, «gold starts» – y acaban en la Universidad. Posteriormente en el trabajo, las personas, equipos y departamentos se las mide en un ranking, son premiados los mejores y castigados los peores. La gestión por objetivos, target, quotas, incentivos, business plans, y la separación por divisiones, empeoran aun más las cosas, cuyas consecuencias son desconocidas y muy difÃciles de conocer»
El mismo Peter Senge, cuando leyó este comentario tuvo que admitir que no habÃa previsto una nivel de conocimiento y aprendizaje que frena nuestra capacidad de aprender y entender.
Posteriormente, en 1999 Chris Argyris introdujo la teorÃa del aprendizaje de doble bucle (ver post al respecto) que profundiza en el modelo de aprendizaje.
Bien, todo esto se mueve en el terreno de las teorÃas y de las ideas, muchas de ellas muy acertadas. Sólo Deming fue capaz de traducir todo a la práctica en sus libros en los que dió a conocer el «system of profound knowledge».
Sin embargo, hoy en dÃa y sobre todo a raÃz de la crisis que estamos viviendo, que es una crisis sistémica (a pesar de que muchos de los que lo proclaman no saben exactamente lo que significa ni su alcance) empieza a crecer el interés por estos temas.
Los que nos dedicamos a trabajar cada dÃa para cambiar el modelo de Management en organizaciones sabemos que nada es posible sin cambiar lo que llamamos el «Management Thinking»
Cualquier intento de cambiar un sistema debe empezar por el Management Thinking. La forma de pensar de los Managers y lÃderes condiciona al sistema y éste al rendimiento
Todos los intentos de mejoras de procesos, EFQM, Calidad Total, ISO9000 y un largo etcétera son vanos intentos de hacer mejor las cosas equivocadas, en lugar de hacer las correctas. La gran mayorÃa de las renombradas escuelas de negocios enseñan las cosas equivocadas: la gestión por business plans, objetivos, targets, etc.. Utilizan el «single loop», no retan el Management Thinking, se limitan cambiar partes del sistema que cambiarán ciertos comportamientos y outputs, pero no cambiaran el sistema, por lo cual no conseguirán mejoras sostenibles y duraderas, si es que consiguen algo.
La única forma de conseguir organizaciones inteligentes, que, tal como dice Peter Senge, consigan auto-aprender, aprovechar al máximo la creatividad e innovación de las personas y equipos es cambiar la forma en que los lÃderes y managers entienden y gestionan las organizaciones. Cambiar los paradigmas, los modelos mentales imperantes. Se trata de replantear los propios convencimientos y empezar un proceso de desaprender para aprender otras cosas: el aprendizaje de doble bucle
Para cambiar el Managment Thinking hay que utilizar un método normativo . De nada sirve sentarse durante horas en una sala con un proyector y muchas power point, construir un project plan, un enorme ghant chart y muchos objetivos SMART. Lo que hay que hacer es aprender a aprender: a ver las consecuencias de la forma de pensar actual en el trabajo, en el qué y el cómo se hacen las cosas y experimentar en el dia a dia qué cambia y cómo cuando cambiamos la forma de pensar y de hacer.
No hay otra alternativa. Si queremos trabajar en un mundo mejor, con organizaciones inteligentes en las que las personas sean capaces de dar lo mejor de ellas mismas, debemos empezar por cambiar la forma en que pensamos.
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Inspirado en «Why are’nt we all working in Learning Organizations?» articulo de John Seddon y Brendan.
José MarÃa,
Me ha conmovido profundamente tu artÃculo. Es excelente, genial y claro. Auténtica divulgación cientÃfica.
El freno a nuestra capacidad de aprender solo lo podÃa vislumbrar un visionario como Deming quien como tu dices hace referencias de elogio al modelo de Peter Senge en su «Quinta disciplina».
Un abrazo,
Jordi
Jordi.
Agradezco muy sinceramente tus comentarios. Viniendo de quien vienen tienen mucho valor para mà y me aportan ánimos para continuar en el camino de cambiar el estilo de Management actual, algo que compartimos y que conseguiremos.
JM
«Nada es posible sin cambiar el Management Thinking»
Tan cierto como que el agua es mojada.
Esto es la madre de todas las batallas.
Hola Michel:
Efectivamente, tal como decimos en pensamiento sistémico, es el mejor «leverage point» , la piedra angular en la que es posible cambiar.
Ojalá sean muchos los que lo entiendan y lo apliquen.
Gracias por tu comentario
Hola, este tipo de organización es solo para empresas o también funciona en educación?
Gracias
Hola Lupita:
Interesante tu pregunta. Desde hace dos años estamos trabajando en entornos educativos en Europa, pero nos encontramos con organizaciones muy rÃgidas gobernadas por intereses polÃticos.
Los sistemas educativos que encontramos tienen como propósito real cumplir con los objetivos (para conseguir subvenciones o figurar en buena posición en las tablas) y para ello utilizan exámenes y notas. Su propósito como sistema no es motivar a los alumnos a aprender y enseñarles como hacerlo mejorando los métodos de enseñar y aprender.
Las únicas escuelas que tienen una sistema de «autoaprendizaje» son las de Finladia. Por ello están reconocidas como las mejores del mundo.
Links que te pueden interesar (en inglés)
http://www.forbes.com/sites/erikkain/2011/05/02/the-finland-phenomenon-inside-the-worlds-most-surprising-school-system/
http://www.theatlantic.com/national/archive/2011/12/what-americans-keep-ignoring-about-finlands-school-success/250564/
Además Alfie Khon tiene un blog muy interesante sobre modelos de educación.
http://www.alfiekohn.org/teaching/tcag.htm
Espero que the sea de ayuda.
En un próximo post hablaré de educación
Gracias por visitar mi blog !!!
[…] ¿Porqué no trabajamos en organizaciones inteligentes? Esta entrada fue publicada en Sin categorÃa y etiquetada aprendizaje, gestión empresarial por Eurocei. Guarda enlace permanente. […]
Por más que el sistema educativo sea cerrado en Perú por qué nos cuesta a los maestros desprendernos de lo que hemos aprendido, deseamos continuar trabajando de la misma manera, hasta leemos y leemos; pero igual, son casos muy reducidos los que trabajan de otra forma… como que nos sentimos atraÃdos por un estilo propio y no lo queremos abandonar… Desde ya muchas gracias.
Hola Damian.
Muchas gracias por tu comentario y mucho ánimo en vuestra ilusión por seguir enseñando a aprender.
Un abrazo desde Barcelona
Hola jmraventos. Deseo compartir un material de un compatriota. Quizá ya lo hayas leído. Pero deseo tu punto de vista. No deseo hacerte sentir incómodo, pero es un material con el que compartimos. Es que en Perú tenemos una educación que no esta respondiendo a las necesidades basicas de un sector netamente peruano: indígenas y alto andinos aunque a esto se suman los compañeros de sectores marginales viven en extrema pobreza (carecen de educación, salud, agua, desagüe, Luz, etc). Ejemplo de un problema concreto: en la carcel de menores «maranguita» hay testimonios de jóvencitos que los han cogido robando, pero lo hicieron por que no tenían comida. Si la educación no responde a nuestros problemas, estamos muy mal. Infinitas gracias. Disculpa que el material no lo ordené en forma ascendente, pues está en descendente del 14 al 1.
Date: Tue, 5 Mar 2013 09:09:21 +0000 To: torresdamian_27@hotmail.com
Hola Damián.
Disculpa pero no puedo ver el material que citas. Si quieres me lo puedes enviar a mi dirección de e-mail: jmravcar@gmail.com.
En cuanto a lo que me comentas, conozco Peru y concretamente algunas poblaciones que viven en zonas muy altas, pues he subido a algunas cumbres de los Andes peruanos. La verdad es que desconozco el modelo educativo, pero lo que si te puede decir, como montañero, es que las condiciones de vida que và allà eran muy muy primitivas y los niños que veÃamos no parecÃa que estuvieran escolarizados. Grave.