Algunos de mis lectores me han pedido que aclare con mas detalle la alternativa a gestionar por objetivos en referencia a mi anterior post.
Con el fin de ser mas claro voy a continuar con el ejemplo de un CAP (Centro de Atención Primaria) que citaba en el post. Aunque no tengo ninguna experiencia en este tipo de sistemas, voy a intentar explicar, aunque sea imaginando algunas cosas, como sería un modelo de gestión «systems thinking» sin objetivos.
El primer paso es entender la organización como un sistema que tiene un propósito. Un CAP tiene un propósito. Vamos a centrarnos en pediatría. El propósito podría ser: «atender la salud de los niños de la zona»
Lo que debemos hacer, en lugar de establecer objetivos, es medir hasta que punto el sistema cumple con el propósito. Podemos, por ejemplo medir. mediante un SPC. el número de vacunaciones y revisiones periódicas que se realizan cada día.
Si el propósito es hacer las máximas posibles lo que debemos hacer es generar demanda. Todas las empresas necesitan generar demanda y para ello el primer paso es ofrecer servicios o productos de calidad que respondan a lo que el cliente / usuario quiere. En el caso del CAP lo que queremos es que vengan mas niños a vacunarse y hacerse revisiones periódicas.
Para conseguir mas demanda podemos hacer muchas cosas. Para este caso se me ocurren:
1. Que los pacientes no tengan que esperar horas antes de ser atendidos
2. Que les citen a una hora y se cumpla
3. Que el entorno sea agradable para los niños (tele con dibujos animados, juegos, etc..)
4. Que los médicos estén correctamente formados para generar una educación sanitaria de los pacientes
5. Campañas de concienciación en escuelas, asociaciones de vecinos, etc..
Seguro que los médicos y enfermeras se les ocurrirían muchos mas métodos, pero su preocupación es llegar a los objetivos, no mejorar el sistema.
Si ponemos en marcha acciones para generar mas demanda como por ejemplo:
1. Rediseñar los procesos de citaciones
2. Eliminar pasos y crear un flujo de procesos limpio sin despilfarros
3. Crear zonas mas «amigables» para los niños
etc..
podemos crear instrumentos de medición en el tiempo (SPC) que contemplen:
1- Tiempos de espera medios
2. Eficacia en los procesos
3. Satisfacción del usuario (encuestas en la zona de espera)
4. Número de campañas de concienciación
Estas mediciones deben tener en cuenta los factores de variabilidad, capacidad y previsibilidad de la demanda y deben ayudarnos a diseñar contra la demanda real.
Estas acciones tendrán su efecto en las mediciones antes mencionadas de vacunaciones y revisiones por días. Si lo hacemos bien veremos un incremento, si no muestran un incremento (tendiendo en cuenta la variabilidad) deberemos rediseñarlas.
Si el rediseño es el correcto lo normal es que el sistema vaya cumpliendo progesivamente con el propósito y consigamos mas demanda y satisfacción del usuario.
Deming decía que la fuente de ingresos de cualquier negocio es que los clientes repitan y hablen bien de nuestros productos y/o servicios, conviertíendose en nuestros prescriptores.
En el caso del CAP si medimos el efecto de nuestras acciones para mejorar el sistema versus el propósito (que vengan mas niños a vacunarse y a revisarse) seremos capaces de mejorarlo.
Lo importante es abandonar los objetivos y cambiarlos por mediciones que, estando disponibles y en manos de las personas que hacen el trabajo, nos ayuden a mejorar el sistema.
Tengo mucha experiencia en esto y puedo asegurar que cuando a las personas, en lugar de medirlas por objetivos, se les da la posibilidad de mejorar lo que hacen cada día, dándoles las mediciones e instrumentos necesairos, y se les valora, surge la motivación intrínseca propia de todo ser humano (si no, no hubiéramos evolucionado).
Sin embargo el problema es que para que esto funcione hay que empezar por cambiar las ideas y modelos mentales de los líderes y managers, lo que llamamos el «Management thinking».
En las organizaciones gestionadas por objetivos la función de los Managers es controlar a las personas para que cumplan con los objetivos que ellos han puesto. En las que están gestionadas por modelos «Systems Thinking», la obligación de un Manager es aportar valor al sistema y ayudar a los trabajadores a aportar valor al cliente / usuario.
Si quereis saber mas sobre un método para transformar organizaciones desde los paradigmas del «command and control» a «systems thinking» podeis ver un video de una webinar que dí hace pocas semanas o bien ver información en la web de la Consultoría para la que trabajo.
Espero haber aclarado las dudas.
Josep María:
Como siempre tus articulos me mueven a la reflexión.
Comparto completamente tu analisis.
En mi quehacer en entornos productivos me encuentro diariamente con la «instrumentalización» de indicadores que, debiendo utilizarse como herramientas de mejora, se han convertido en un fin es si mismo.
Siempre por la misma causa: hay individuos (o equipos) que tienen parte de su salario ligado a que estos indicadores lleguen a un determinado valor.
De forma que lo importante ya no es como mejorar el sistema sino como consigo que salga el numerito a final de mes.
El ejemplo más clamoroso es el OEE. Un indicador que mide la saturación de una instalación, es decir lo que una instalación produce frente a lo que prodría llegar a producir.
Es un indicador descarnado cuando se calcula bien.
Así que casi siempre se calcula mal.
No es dificil encontrar instalaciones en las que se afirma con contundencia que tienen un OEE (trucado) del 80% que una vez calculado bien escasamente llegan a superar el 30%.
Lo peor: con ese falso dato del 80% se asumen inversiones millonarias para comprar nuevas instalaciones.
Terminando en el entorno sanitario que tanto te gusta. Me temo que lo mismo que ocurre con prensas o inyectoras industriales puede ocurrir con quirofanos, instalaciones de resonancia magnetica nuclear o de radioterapia.
Hola amigo Francisco
Gracias por tu comentario. Me alegro que estemos en línea con la absurdidad de establecer objetivos y quotas de producción que sólo sirven para provocar engaños y, al final, suboptimizar los sistemas.
Cuando, encima, la remuneración está ligada a la consecución de objetivos totalmente arbitrarios entonces surge la imaginación para hacer lo que sea para cobrar. Si este imaginación se utlizara para mejorar el sistema sería mucho mas provechoso y crearía valor.
Saludos cordiales.
JM
Josep Maria,
Interesante el artículo aunque no acabo de ver la diferencia entre lo que habitualmente se ha dado en llamar objetivo o lo que tú denominas propósito.
Finalmente lo importante es definir la misión de la organización y diseñar las políticas para alcanzarla definiendo las líneas de trabajo y estableciendo estándares y métricas de control.
En cualquier caso lo importante es tener vocación de servicio y construir el sistema a partir de esta premisa.
Saludos
Hola Jordi.
Gracias por tu comentario.
La diferencia entre propósito y objetivo/misión está en la base de lo que llamamos «management thinking»: la capacidad de entender la organización como un sistema cuyo propósito es siempre visto desde el punto de vista del cliente /usuario («outside-in»). Salvo excepciones la mayoría de misiones u objetivos son establecidos desde dentro de la organización para conseguir metas «internas» basadas en la definición del «valor nominal» que ha establecido la propia organización. El «valor nominal» lo decide el cliente y por lo tanto el propósito del sistema debe ser cumplir con él.
Por otra parte, en las organizaciones «command and control», los líderes deciden que hay que hacer y cómo y establecen standards, prodecimientos, etc… Entonces su función es hacer que se cumplan. Controlar y supervisar
En los modelos de gestión sistémicos (Deming, Taicchi Ohno, etc..) que nosotros aplicamos, el conocimiento nace en el trabajo. Son los propias personas que hacen los trabajos los que tiene poder de decisión sobre la mejor forma de hacer el trabajo, siempre con el fin de conseguir el propósito común. La función de los líderes entonces es liderar (no controlar ni supervisar) y para ello deben ayudar a las personas a aprender a mejorar su trabajo día a día. El proceso de toma de decisiones debe estar en el trabajo, no apartado de él, basado en el conocimiento del qué y cómo se crea valor para el cliente.
Hace mucho que trabajo transformando organizaciones de servicios desde los paradigmas tayloristas de «command and control» a «systems thinking» y te puedo asegurar que, tanto en organzaciones pequeñas como grandes, los resutados son un aumento espectacualr de la eficacia, la calidad y las ventas con una drástica reducción de costes.
Saludos
Buenas tardes, Josep María,
interesante el par de artículos que nos has dejado; como siempre, dan que pensar; en éste caso, estoy con lo que decía Jordi: pienso que es un debate dialéctico más que otra cosa; estoy totalmente de acuerdo con todos los planteamientos que haces, pero a medida que he ido leyendo ambos post, creo que el cambio es más filosófico en cuanto a flexibilidad y alineación real de los objetivos o las mediciones a la misión de la organización.
En cualquier caso, perfectamente de acuerdo contigo; en la medida en que seamos capaces de adaptarlos y medirlos en aras de alcanzar esa misión, creo que iremos acertando, a la vez que como tú muy bien dices, cambia la motivación de las personas. Si además somos capaces de hacerles partícipes de ello, mejor que mejor.
buenos post, como siempre.
Saludos,
Pepe Moral
Buenas Tocayo.
Gracias, como siempre, por tu cometario.
Creo que mas que un debate dialéctico se trata de un tema que indice directamente en las convicciones, ideas y modelos mentales de los líderes de las organizaciones, diría que en su «racionalidad»
Me dá un poco de miedo pensar en «alineación de los objetivos a la misión». En primer lugar, la misión. Bajo mi punto de vista sistémico no hay misión, hay propósito y siempre desde el punto de vista del cliente / usuario. La misión de la última empresa en la que trabajé (multinacional EEUU) era «crear valor para el accionista» y todos los objetivos estaban perfectamente alineados en todos los Departamentos. Actualmente sobrevive gracias a fusiones y en algunos paises, como en este, llevan 5 años perdiendo dinero.
En la multinacional inglesa para la que estamos trabajando ahora como consultores, su misión era «growth over the market».5.000 personas alineadas al objetivo. Perdían millones de libras cada año. Ahora su propósito es «waive our customer and respond». Han sustituido los objetivos por medidas que les dicen hasta que punto cumplen con el propósito. Empezamos hace 15 meses y ya han empezado a ganar dinero.
No es lo mismo misión que propósito ni objetivos que medidas versus propósito.
Pero todo empieza por el Thinking. Thinking > System > Performance.
Saludos cordiales.
Pepe Raventós