Cuando empezamos a cambiar la forma en que los líderes entienden y gestionan sus organizaciones desde los paradigmas de «command and control» hacia los de «systems thinking» una de las ideas mas contrintuitivas y que mas cuesta de cambiar es la gestión por objetivos.
Entiendo por objetivos lo que en inglés se llama «targets» referidos a cuotas de actividad, números (costes, revenue) etc. que se utilizan para conseguir determinados fines, sobre todo financieros pero también relativos al trabajo, como por ejemplo la productividad.
En sus 14 puntos para la transformación del Managemenet, Deming, en su libro «Out of the Crisis»en el punto 10 ya nos dice que hay que eliminar los slogans, exhortaciones y targets del trabajo y pone una buena serie de ejemplos de las consecuencias que conllevan.
Tal como el mismo Deming dijo en una ocasión la gestión por objetivos es como «gestionar mirando el retrovisor».
¿Cómo se establece un objetivo? ¿Qué intenta conseguir un objetivo?¿Cómo se mide la consecución del mismo? Las respuestas a estas preguntas son muy interesantes a la hora de entender porqué todos los objetivos son aleatorios y, en todo caso, no son mas que un deseo expresado en cifras basados en lo que hemos hecho hasta ahora. Ningún objetivo ayuda a mejorar el sistema, sino que en la mayoría de los casos sólo consigue suboptimizarlo.
Por otra parte, para conseguir llegar a los objetivos, todos, desde trabajadores hasta managers hacen todas las trampas y trucos posibles. Un amigo mio, Director General de una importente empresa, me confiesa que los objetivos están para burlarlos.
Permitidme que os ponga un par de ejemplos:
Tengo una familiar que trabaja como enfermera en un Centro de Asistencia Primaria (CAP) en el Servei de la Salut de Catalunya que me cuenta un buen ejemplo: En su trabajo, los médicos (en este caso pediatras) tiene que cumplir con unos objetivos de un determinado cupo de pacientes al mes (vinculado a su retribución).
Cuando una familia acude a urgencias del centro con un menor, se le abre una historia médica en pediatría. Si este paciente no vuelve para hacerse vacunar o pasar revisiones periódicas, el médico al final de mes, cuando vé que no llega a los objetivos de cupo lo que hace es rellenar las historias clínicas con datos falsos: vacunas y revisiones periódicas.
Además también tienen un target con un porcentaje de diagnosis de asma. Si no llegan al target, lo que hacen es poner datos falsos de detección de asma en pacientes que no lo tienen.
La triste consecuencia de ello, según me relata esta enfermera, es que el día que el paciente-niño vuelve al centro, en su historia constan datos falsos, como pueden ser las vacunaciones o el asma, lo cual constituye un serio riesgo para la salud de los niños.
La mayoría de los objetivos y targets ignoran la variabilidad de la demanda. Ya hace muchos años que Shewart descubrió la variabilidad y sus consecuencias. Deming las aplicó al Management. Pero en el siglo XXI todavía no lo hemos aprendido.
Otro ejemplo: En una multinacional de alquiler de coches en la que trabajé, cuando los coches nuevos, necesarios para atender la demanda, llegaban entre los días 25 al 30 del mes no se podía alquilar, pues al introducirlos en el sistema, éste los contaba como activo y distorsionaba las cifras para conseguir los objetivos financieros del mes. La consecuencia era pérdida de negocio (no aceptábamos reservas) y tener a los clientes esperando a que otros devolvieran sus coches mientras en nuestro parking había cientos de coches parados.
La alternativa a gestionar por objetivos es utilizar mediciones del trabajo relativas al propósito desde el punto de vista del cliente (Statitic Control Charts), conocer y aprender qué sucede en el sistema y cómo sucede (método). Estas mediciones puestas en manos de las personas que hacen el trabajo, con el fin de que las utilicen para mejorar lo que hacen, ayudan a crean valor en el sistema con el fin de cumplir con el propósito común: dar al cliente lo que quiere hoy y lo que querrá mañana.
En términología sistémica: hay que sustituir las «lagging measures», medidas que no nos ayudan ni nos dicen cómo se comporta el sistema por «leading measures», mediciones que nos ayuden a entender qué y cómo se hacen las cosas que nos llevan a cumplir con lo que el cliente quiere. Estás últimas no requieren objetivos ni targets, sino entender la variabilidad inherente a todo sistema.
Michel,
Un planteamiento muy correcto. Este será el gran caballo de batalla. Los objetivos son la forma de dirigir cuando no se sabe en que consiste.
Jordi
Hola Jordi:
La verdad es que este post me salío del alma cuando escuché el relato de esta enfermera. Increible lo que se pude llegar a hacer para cumplir con los objetivos !!!
Hoy he publicado una segundo post, a petición de algunos lectores, aclarando las alternativas. Espero que te guste.
Una abraçada
JM
Perdona, José María quise decir.
[…] Comentarios « El error de gestionar por objetivos […]
Me encanta la reflexión. Y comparto y subscribo los efectos perversos de los objetivos,…
Pero casi prefiero una organización con objetivos bien planteados, a pesar de todos los problemas que provocan, que una organización sin objetivos, o una complejidad excesiva de objetivos,…
No se quizás sea muy simple mi visión. Pero los objetivos creo que ayudan a priorizar si son entendidos no como cifras, sino como consecuencias de un planteamiento estratégico más amplio, que tenemos que reducir a cifras. ¿Un planteamiento ingenuo?
Hola Virginio.
Ante todo gracias por comentar en mi blog y aportar tu punto de vista que, aunque no esté en la misma linea que el mío, tal como indica Jordi, enriquece el aprendizaje.
Quizás deberíamos tener en cuenta un tema semántico: cuando hablo de objetivos me refiero a lo que en inglés son «targets». Cuando dices que prefieres organizaciones con objetivos quizás te refieres mas a misión o visión como objetivo.
Si así fuera, desde un punto de vista sistemico estaríamos hablando de propósito.
Creo que la misión y visión son necesarios siempre que se expresen en términos «outside-in» o sea desde el punto de vista del cliente, lo cual no ocurre en la mayoría de organizaciones. Al igual que los objetivos, son meras metas internas que no tienen nada que ver con el propósito. La gestión por objetivos es, según Deming, lo mismo que conducir mirando el retrovisor.
Ejemplo: objetivos de productividad. Se establecen viendo los del año pasado e incrementandolos un X% sin especificar el método o, lo que es peor, estableciendo métodos arbitrarios que, en muchas ocasiones, van en contra de la calidad y del cliente.
Cuando una organización se gestiona para cumplir con los números se pierde el sentido de propósito y se convierte en lo que Deming llamó «management factories».
Lo mismo sucede cuando se gestiona por costes, lo único que se consigue es que aumenten. Hay que gestionar el valor. Los costes están en el flujo y en lugar de medirlos por objetivos hay que eliminar sus causas raíces sabiendo el qué y cómo sucede en el trabajo.
Podríamos hablar largo y tendido sobre el tema, es apasionante.
Saludos cordiales y Feliz año
Jose Maria
Supongo que es una dicotomía y no un dilema: objetivos, sí / objetivos, no; los objetivos nos guían, el tema es tener un buen feedback y poder redireccionar a tiempo, para que no suceda esto de tener que «dibujar» para decir que se cumplió con los objetivos propuestos.
Me resultó muy buena la reflexión, es totalmente válida en otras culturas, creo, en tanto que llegar al objetivo no significa que hemos logrado el éxito, todo depende del contexto.
Saludos!
Hola Virginio.
Ante todo gracias por comentar en mi blog y poner expresar otro punto de vista, lo cual, tal como bien indica Jordi, enriquece.
En conversaciones con otros colegas sobre objetivos, a veces me han dicho que, hay un tema semántico a tener en cuenta; cuando hablo de objetivos me refiero a lo que en inglés llaman «targets», o sea objetivos numéricos. Hay otros objetivos que tienen mas que ver con la misión o visión. A los que creemos en la sistemica
Hola Rosa.
Gracias por tu comentario.
Para mi no es una cuestión de como gestionar los objetivos, sino simplemente que, según mi opinión, contrastada con mas de 20 años dedicados al management, gestionar por objetivos es uno de los errores clásicos de organizaciones gobernadas bajo los paradigmas del command and control.
Cuando la función de los managers y líderes es controlar, los objetivos tienen mucho sentido. Por el contrario cuando la obligación de los managers es liderar para mejorar el sistema con el fin de que los empleados aporten valor al sistema, a través de su trabajo del que se sienten orgullosos, para cumplir con el propósito común, entonces los objetivos no sirven ni son necesarios, sino que suboptimizan el propio sistema.
Te podría citar muchos ejemplos, pero no cambrian aquí.
Saludos cordiales y feliz año
Jose Maria
Virginio, del desacuerdo se puede aprender más que del acuerdo. Esta es una de las razones por las que me gusta tratar este tema contigo porque sé que defiendes la posición contraria.
Gestionar por objetivos es darle a los números una importancia que no se merecen. Y esto lo dice un persona que entre los técnicos fue especialmente amante de las matemáticas como yo. Pero también lo dijo alguien infinitamente más amante de las matemáticas como el mejor estadístico reconocido de todos los tiempos: Deming.
Si tienes tiempo dale un vistazo a este artículo del que pronto escribiré la la solución a la dirección sin objetivos.
«11 razones para erradicar la dirección por objetivos»
Estimado Jordi,
Muy buen post. Pero me surge una inquietud respecto de este planteo de Deming (“Eliminar la gestión por objetivos”) en relación a la norma ISO 9001, ya que, además de exigir una declaración documentada de objetivos de calidad, la norma dice que la organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento y, cuando sea aplicable, la medición de los procesos del SGC, y que estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Te quería preguntar cuál es tu opinión y cómo interpretás esta aparente contradicción entre el planteo de Deming y los requisitos de la norma ISO 9001.
Saludos cordiales,
Bruno Ritagliati
Rosario, Argentina
Apreciado Bruno.
Ante todo gracias por tu comentario y palabras.
Bajo un punto de vista sistémico, la norma ISO es uno de los tantos instrumentos que se utilizan para conseguir mejorar la calidad en las organizaciones que no consiguen los resultados que se proponen.
Lamento ser tan drástico en mis opiniones, al respecto, pero he trabajado en entornos ISO y puedo asegurar que es una herramienta que impide cualquier mejoramiento del rendimiento en una organización. En muchos casos lo empeora.
No es este el sitio para discutir de esto, pues sería muy amplio. Sin embargo, si me lo permites, te enviaré a tu e-mail un documento en el que aconsejamos qué hacer a aquellas compañías que se ven obligadas a certificarse por cuestiones comerciales (la certificación ISO es un gran negocio con muchos intereses). En todo caso, si te apetece, lo comentamos por e-Mail.
Saludos cordiales
JM
José María,
Muchas gracias por tu respuesta.
Por suspuesto que me interesa que me envíes por e-mail el documento que mencionas.
Saludos
Perdón, José María. Mi comentario anterior está dirigido a vos. Confundí tu nombre con la firma del primer comentario de la lista.
Apreciado Bruno,
Aunque tu comentario iba para José María quisiera comentarte que he implantado personalmente la ISO 9001 en muchas empresas y me constan sus grandes deficiencias. A la postre se convierte en una herramienta de marketing.
Coincido plenamente con la opinión de JM Raventós a lo que añado que iSO 9000 es uno de los muchos sucedáneos a las ideas originales de Deming que en aspectos como el que indicas son contraproducentes. Su mayor valor es el grado de consenso internacional de la norma, su peor valor es que para consensuar se han buscado atajos que gusten a todos..
Te invito a ver:
«La precariedad de los modelos ISO 9000, EFQM y Malcolm Baldrige»
http://jordicabre1.wordpress.com/2010/10/
Jordi
Jordi,
Muchas gracias por tu respuesta y por compartir tu artículo.
Saludos