Servicios compartidos

En estos tiempos de recortes  y replanteamiento de muchas cosas, han surgido opiniones en el entorno de las Administraciones Púbicas  que abogan por los servicios compartidos por parte de los ayuntamientos y otros organismos locales como un medio para ahorrar costes. La idea de los servicios compartidos parte de dos suposiciones.

1. Compartir recursos supone un ahorro. Si tenemos dos centros (por ejemplo dos call centers para atender llamadas) es mejor fusionarlos en un solo con el fin de utilizar recursos en común y ahorrar en renta (local), servicios informáticos, limpieza, etc..
2. La industrialización de los servicios genera eficiencia. Éste argumento asume que la separación del trabajo entre “front office” (donde se atiende a los usuarios) y «back-office” (donde se hace el trabajo de forma fragmentada) es una forma eficiente de organizarlo. Para llevarlo a cabo es necesario estandarizar las tareas, su fragmentación y funcionalización con el fin de utilizar las Tecnologías de la Información para gestionarlas por lotes (work flows)

El primer argumento es obvio, sin embargo en los casos estudiados no existen ahorros sustanciales por la sencilla razón de que hay que ubicar a las mismas personas y equipos para atender  la demanda. Juntar en un mismo lugar dos demandas no significa que vayamos a reducirla, sino todo lo contrario, aumentará exponencialmente.

¿Porqué aumentará?

Porque para gestionar la demanda en un entorno de servicios compartidos es necesario estandarizar y fragmentar las tareas e incluirlas en un sistema informático. Ello hace imposible que el sistema absorba la variabilidad de la demanda inherente a todo servicio, al mismo tiempo que provoca despilfarro («waste»), pues el número de errores y duplicidades que se cometen es directamente proporcional al número de mesas y manos por las que pasa un asunto, sobre todo si los funcionarios,, como es habitual, son medidos y retribuidos por la cantidad de «lotes» que despachan cada día o por la cantidad de llamadas que atienden. Uno de mis principales objeciones al Lean en servicios es precisamente la estandarización. Cuanto mayor es la estandarización y mas se deja la gestión en manos de ordenadores. mayor es el derroche, el coste y peores los servicios

La consecuencia de ello es que los usuarios no obtienen lo que necesitan en un primer contacto o lo obtienen con errores, y  entonces tienen que contactar repetidamente via teléfono, e-mail, o presentación de escritos, una y otra vez, generando mas costes.

Cuantos de vosotros habreis experimentado lo que significa, por ejemplo, la concesión de un permiso por parte de un Ayutamiento. Tengo un amigo minusválido que, cuando cambió de residencia, para la concesión de su tarjeta que le permite aparcar en los lugares reservados tuvo que llamar 8 veces y le tardaron 2 meses.

Los posibles ahorros por compartir recursos se verán rápidamente sobrepasados por el incremento de los costes generados por el aumento de la demanda fallo (errores o sencillamente no hacer algo para el usuario)

La solución no está en compartir servicios, sino en analizar el tipo y frecuencia de la demanda, entender la diferencia entre demanda-valor y demanda fallo y empezar a trabajar para eliminar ésta última. Reduciendo las llamadas haciendo que todos los procesos sean limpios eliminando la fragmentación y el despilfarro en el trabajo. De esta forma conseguiremos rápidamente aumentar la capacidad del sistema y, por lo tanto reducir costes y mejorar los servicios.

¿Porque, pese a las numerosas evidencias, muchos Ayuntamientos y organismos públicos continúan creyendo y comprando servicios compartidos?

Primero porque es muy dificil dejar de creer en la economía de escala y abandonar el modo de gestión «command and control», pero también porque las consultorías y/o escuelas de negocios y las grandes empresas que suministran el software para hacer las cosas equivocadas (gestionar los servicios compartidos) hacen un gran negocio y forman un lobby del que los dirigentes políticos, por razones que seguro que no se os escapan, no pueden prescindir. Detrás de soluciones milagrosas hay grandes negocios.

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La Teoría del gérmen en Management (1)

Recientemente ha caído en mis manos la curiosa y reveladora «Teoría del germen en Managment» («The Germ theory of Management» disponible en PDF en Google) desarrollada por Myron Tribus

Se trata de una excelente analogía entre el aprendizaje y práctica de la medicina antes y después del descubrimiento del microbio o germen y el Management actual.

Voy a intentar resumirlo en varias entregas. Esta es la primera:

Desde siempre los médicos basan sus conocimientos en lo que han aprendido y en su experiencia. Como profesionales trabajan de la mejor forma que saben y conocen para mejorar la salud de sus pacientes. No son peores o mejores que el resto de mortales: todos somos prisioneros de nuestra educación, nuestra cultura y del grado de conocimiento de nuestros profesores, mentores y colegas.

En 1870 los médicos tenían la teoría de que la malaria se contagiaba por el aire, de ahí su nombre de «mal-aria». Su teoría de la medicina les hacía mirar a lugares equivocados para encontrar respuestas a sus problemas mas acuciantes.

Hoy en día los Managers y líderes hacen lo mismo. Cuando tienen que enfrentarse a los problemas actuales buscan soluciones en los lugares equivocados. Se cuestionan todo excepto lo básico: su propia teoría de Management.

Sin embargo, es fácil entender el porqué.

Imaginaros que estamos en 1869 y hace muy poco que Pasteur ha demostrado que la causa de la fermentación son los organismos que hay en el aire. Teniendo en cuenta que las noticias corrían muy despacio por entonces, trata de imaginarte que eres un joven médico que trata de explicar lo que Pasteur ha descubierto a una grupo de veteranos cirujanos: diles que sus prácticas de toda la vida, cosiendo la heridas con hilo y manos sin esterilizar es la causa de las graves infecciones post-operatorias.

Trata también de ponerte en la piel de estos cirujanos: todos ellos personas muy respetadas y reconocidas en sus ámbitos sociales y profesionales que se ha ganado el respecto y admiración de sus conciudadanos. ¿Cómo crees que van a reaccionar cuando alguien va y les dice que sus prácticas están ocasionando miles de muertes? ¿Cómo te sentirías?

Bien, estamos en el 2010, tu eres un respetado y brillante directivo con tu MBA. Aplicas tus conocimientos y lo que has aprendido de tus experiencias. No importa lo que pase, siempre tienes una buena explicación. No eres diferente que el común de lo mortales: no hubieras llegado a una posición de responsabilidad si te estuvieras replanteando cada día la validez de lo que has aprendido.

Pues bien, la tarea de los que nos dedicamos a la consultaría de Lean Management y System Thinking es parecida a la del joven doctor tratando de introducir la teoría del germen en la medicina clásica. Hay una nueva teoría del Management (preconizada por Deming y otros) que es diferente a la que la mayoría de los Managers y Directivos conocen y creen, de la misma forma que la teoría del germen lo era respecto a lo que los médicos creían.

Es cierto que no todo lo que hacían los médicos lo hacían mal. Hacian muchas cosas bien: traían a los niños la mundo, curaban enfermedades, prescribían medicinas, etc… Eran muy sinceros en sus esfuerzos para mejorar la salud de sus pacientes.

De la misma forma lo hacen los Managers y Directivos. Sin embargo de la misma forma que la medicina cambió a raíz del descubrimiento del microbio, la práctica del Management debe cambiar. En muchas organizaciones en muchos países ya se están adoptando estos cambios. Los resultados son empresas y organizaciones sólidas y sanas que consiguen crecimientos con beneficios a largo plazo.

En el mundo extremadamente competitivo y global que nos toca vivir y trabajar las empresas que no sean sanas y sólidas desaparecerán. Las empresas que continúen siendo gestionadas bajo los paradigmas del command and control no tienen ningún futuro.

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Evaluaciones anuales del rendimiento

Durante muchos años he sido víctima y después verdugo de las evaluaciones anuales del rendimiento (appraisals) de las personas.

Se trata de, una vez al año, realizar una entrevista con un empleado con un check-list delante y evaluar hasta que punto ha cumplido con los objetivos establecidos con el fin de  consiguir una nota (score) que es el indicador del rendimiento individual del empleado.

Como evaluado, recuerdo que me parecía como estar ante un examen final en la Universidad, sin haber pasado éxamenes trimestrales, pero con la diferencia de que la nota no dependía de lo bien que hubiera estudiado o trabajado, sino de factores en los que yo  podía intervenir poco o nada. Era realmente frustrante.

Como evaluador, obligado por la policy de la compañía, me lo tomaba como un trámite absurdo y procuraba no desmotivar ni hacer pasar un mal trago al empleado, por lo que la evaluación era mas una conversación y los scores los poníamos de acuerdo con él con el fín de no perjudicarle, pues en algunos casos, para lo único que servían era para calcular el incremento salarial, aunque la mayoría  de la veces, ni para eso, pues se hacía lineal a través del convenio colectivo.

Agunas de las razones por las que creo que las evaluaciones anuales basadas en ratios de rendimiento son futiles son:

1. El rendimiento personal de un empleado no depende exclusivamente de sus habilidades o técnicas sino que en gran medida depende del tipo de Management y de las condiciones del sistema en el que trabaja.
2. Codificar el comportamiento y rendimiento personal en ratios y scores es un error de apreciación de la condición humana
3. Intentar evaluar y objetivizar una vez al año es absurdo. Lo importante es el trabajo del día a día y un buen Manager debe estar constatemente evaluando y ayudando a los empleados a hacer mejor su trabajo.
4. Las evaluaciones Manager- empleado separadas del contexto  son subjetivas no objetivas.
5. La política de rankings y scores individuales genera competición, no colaboración, minando el concepto de equipo

El sistema de evaluaciones anuales es típico de empresas y organizaciones dirigidas bajo el paradigma del «comand and control».  No deja de ser un elemento mas de control sobre la actividad individual sin tener en cuenta cómo afecta el diseño del trabajo y las condiciones del sistema al rendimiento de las personas.

En este tipo de organizaciones los Managers están alejados de las operaciones y gestionan a través de números. Entonces una vez al año, de forma individual, se pretende evaluar mediante ratios (mas números) el trabajo de los empleados a los que dirige desde el desconocimiento mas absoluto de el qué y cómo sucede en los procesos operativos.

Todo ello genera frustación y desmotivación en los empleados, pues, aunque los ratios sean buenos, en el fondo saben que son aleatorios y tiene poco o nada que ver con lo que hacen dia a dia y, desde luego no les aporta ningún tipo de ayuda ni soporte.

La alternativa a los appraisals pasa por un cambio en el modelo de gestión de la empresa. Los Managers deben tener un diálogo permanente con los empleados a los que lidera con el fin de dotarles de los recursos y el soporte necesario para que puedan desarrolar su trabajo de la mejor forma posible y que se sientan a gusto haciéndolo.

Si queremos evaluar debe ser objetivamente, teniendo en cuenta el contexto y a través de  conversaciones en las que el Manager sepa evalúar el compromiso, la implicación personal, el grado de satisfacción y las necesidases del empleado para que su trabajo aporte valor a la organización.

Edwards Deming, hace años ya identificaba los appraisals como una de las «Seven Deadly Management Diseases»:

“It nourishes short-term performance, annihilates long-term planning, builds fear, demolishes teamwork, nourishes rivalry and politics.”

Y mas recientemente los profesores Robert Sutton and Jeffrey Pfeffer de la Universidad de Stanford después de encuestar a 200 profesionales de RRHH llegaron a la conclusión de que los appraisals producen:

“lower productivity, inequity and skepticism, negative effects on employee engagement, reduced collaboration, and damage to morale and mistrust of leadership.”

La eliminación de las evaluaciones individuales por objetivos es uno de los elementos necesarios para cambiar la forma en que se gestionan las empresas, algo no ya necesario, sino imprescindible si queremos salir de la crisis actual que, mas que crisis, es un cambio de modelo económico.

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Lecciones para aprender. El desastre de BP

El pasado 20 de Abril la plataforma Deepwater Horizon de la petrolera British Petroleum (BP) explotó en el Golfo de México ocasionando un desastre ecológico de proporciones colosales.

Desde entonces han ido apareciendo en la prensa muchos artículos en los que se ha ido sacando a la luz los fallos que ocasionaron la explosión.

De acuerdo con lo publicado en La Vanguardia, un mecanismo de seguridad estaba averiado y no se reparó. Asimismo en otras publicaciones se informó de que un empleado al iniciarse el incendio tuvo que esperar varios minutos antes de poder activar el sistema de emergencia porque según el procedimiento necesitaba la autorización de un superior.

En mi entrada «Los 10 pecados del paradigma ordeno y controlo» explicaba cuales son algunas de la características de las organizaciones que son gestionadas bajo este paradigma.

El trágico accidente de la plataforma nos deja ver que B.P. es una de tantas empresas gobernadas bajo este paradigma. Cuales han sido las evidencias:

1. El proceso de toma de decisiones separado del trabajo

Cuando un empleado detecta un problema en las operaciones debe tener la posibilidad de actuar de forma inmediata para corregir el fallo o accionar un sistema de alarma. En este caso, la toma de decisión estaba separada del trabajo. Quién debía tomar la decisión era un Manager que no veía lo que estaba ocurriendo, alejado de las operaciones.

En las fábricas que utilizan Lean Management (como por ejemplo la Seat) existe lo que se llama «andon».  Si un operario de línea detecta un fallo u error tiene a su alcance un botón para parar la cadena y la potestad y obligación de hacerlo cada vez que detecta uno. Los errores se solucionan al momento, evitando mayores males cadena abajo.

2. Gestión por números (budgets)

Hacía varias semanas que se sabía que había un problema técnico, del cual se informó a la empresa subcontratada que debía repararlo (otro error en externalizar procesos clave), sin embargo no se reparó. Las razones fueron que ello requería parar la plataforma y, por lo tanto, no cumplir con los targets financieros y de tiempos de ejecución. Según han declarado varios técnicos estaban sometidos a una fuerte presión para poder cumplir con los targets: «Se hacían demasiadas cosas al mismo tiempo. Tendríamos que haber hecho cada cosa a su tiempo para asegurarnos de que todo iba bien»

Cuando una empresa se gestiona desde los números, objetivos y budgets financieros, lo cual es lo que ocurre en la mayoría, no se presta suficiente atención al trabajo y muchas veces se desconoce el qué y el cómo se desarrollan los procesos. Y cuando se hace es bajo el prisma financiero de ahorrar costes, lo cual, paradojicamente, los incrementa.

¿Qué sucede en su empresa?

Cabe preguntarse qué sucede en empresas a otra escala. ¿cómo se gestionan los problemas en las operaciones? ¿quién decide qué y cómo? Quien lo decide ¿tiene conocimiento (diferente de información) sobre los procesos? ¿se confía en las personas o se desconfía de ellas?

¿Se gestiona la empresa en reuniones con los Business Plan, budgets, objetivos financieros y se olvidan aspectos como la calidad o la seguridad, la eficiencia de los procesos para cumplir con la demanda del cliente? ¿Se confían estos temas a terceros?

Como hemos visto con B.P. las consecuencias de este tipo de gestión pueden ser catastróficos. En otras empresas la catástrofe puede ser dejar de ser competitivo por un aumento de los costes y una baja calidad.

Aprendamos de las lecciones.

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Salir de la crisis

A estas alturas hay pocas dudas de que mas que en una crisis coyuntural estamos metidos en un cambio de modelo económico, el sistema está en crisis.  No hay día en que no leamos o escuchemos la opinión de entendidos y expertos en la materia diciéndonos que esta crisis ha puesto en evidencia la obsolencia del modelo económico que hemos utilizado los últimos años.

Sin embargo me pregunto ¿qué hacen la mayoría de empresas? ¿cómo afrontan este cambio?. A través de la mera observación y a groso modo he podido distinguir tres actitudes:

1. Esperar a que escampe. Consiste en ahorrar costes, básicamente laborales, y refugiarse en una especie de hivernación de baja actividad y esperar a que el entorno mejore.

2. Hacer algo. Normalmente consiste en un intento de hacer mejor lo que se viene haciendo pero con menos recursos (sobre todo humanos) y todo a bajo coste.

3. Cambiar e innovar. Replantearse el modelo. Cambiar la estrategia. Aprender y enseñar a ver la empresa desde otro punto de vista. Implicar a todos los empleados en el proceso de cambio.

Aunque es un análisis muy simple, creo que resume tres comportamientos ante la crisis que se están dando en la clase empresarial hoy en día. Lamentablemente la gran mayoría están englobados en 1 y 2. Es dificil encontrar empresarios dispuestos a aceptar un reto de cambio organizativo. Tal como bien indicaba Virginio Gallardo en su blog,  la sensación de pérdida de poder en las organizaciones actúa como una barrera muchas veces infranqueable.

No existen recetas mágicas que se puedan utilizar para los que deciden cambiar e innovar, pero creo que los 14 puntos que apuntaba Deming en su libro «Out of the Crisis» continúan teniendo una enorme validez hoy en día.

1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.

3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.

4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.

6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).

7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.

8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.

9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.

11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.

12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.

14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.

Creo que especialmente el último es de vital importancia hoy en día. Pongámonos a trabajar para cambiar las cosas, no esperemos a que escampe ni continuemos haciendo lo que hemos hecho siempre.

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Mentalidad 2.0 y Lean Management

Me gustó el tweet de Pedro Rojas (@seniormanager): «2.0 no es tener un blog o una cuenta en Twitter…. 2.0 es un cambio de nuestro modelo mental» y me hizo reflexionar sobre  el cambio de modelo mental en las empresas  y concretamente en las que aplican Lean,

El Lean Management va penetrando lentamente en las empresas españolas, sobre todo en las industriales (manufactoring) pero está siendo mas lento en las empresas de servicios, mayoritarias en nuestro país.

Sin embargo, tal como bien señala Mark Graban en su Blog, en relación a Lean Healthcare, hay muchas empresas y organizaciones en que se implementa la metodología Lean pero todo se queda en la utilización de los instrumentos que se utilizan en Toyota, sin ir mas allá.

Al igual que el 2.0 requiere un cambio de modelo mental, la implantación de Lean o Systems Thinking en las organizaciones también lo necesita. El mas importante es el cambio en la relación con las personas que trabajan en las mismas.

Uno de los principales pilares de Lean es el respeto por las personas. Entendiendo respeto por la necesidad de diseñar el trabajo de tal forma que haga florecer las características mas humanas de las personas.

Como consultor estoy viendo el error de considerar el Lean Management como la utilización de una serie de herramientas con la intención de mejorar la eficiencia, pero sin cambiar el sistema / modelo.

Tal como predicó y  enseño Taiichi Ohno, padre del Toyota Production System (precursor de lo que hoy llamamos Lean) su aplicación requiere un cambio en la forma en que se vé la organización y sobre todo en lo que respecta a la forma en que se utiliza el valor humano.

Empresas en que los procesos de decisión son top-down, en las que impera la mentalidad Taylorista basada en el «command and control», por mas que utilicen instrumentos Lean, nunca conseguirán lo que pretenden: ser mas competitivas y rentables. Continuarán siendo empresas con mentalidad 1.0

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Medir para mejorar

Como Consultores para empresas de servicios, cuando afrontamos la tarea de mejorar el rendimiento y la competitividad de una empresa nuestro primer foco de atención es sobre la forma en que se deciden y utilizan los instrumentos de medición

Pongamos como ejemplo la productividad. El método habitual es analizar las diferentes actividades (procesos), determinar unos estándares y procedimientos de trabajo, los cuales no dan unos tiempos de ejecución que nos permitan determinar  los recursos necesarios dependiendo de la carga de trabajo.  A partir de aquí, todos los departamentos y personas tienen que cumplir estos objetivos de productividad.

Lo mismo sucede con los centros de coste. Una vez definido el «budget» anual, se reparten los costes por centros o unidades de negocio. Cada departamento es responsable de ajustarse al presupuesto.

Una de las consecuencias de este método es que la organización se convierte en un conjunto de silos (departamentos funcionales) cuyo único y exclusivo objetivo es cumplir con sus «targets» particulares. Si yo soy un jefe de Departamento mi principal función es controlar el trabajo de mi equipo con el fin de conseguir los objetivos marcados por la Dirección. La empresa se observa desde una perspectiva «in-ouside», convirtiéndose en los que Edward Deming llamó «management factories».

Y  ¿ qué pasa con los empleados que trabajan en las «front-line» y que tienen un contacto directo con el cliente ? Su principal objetivo es el que les marca su Manager: aumento de la productividad (atender a mas clientes en menos tiempo). Los costes son vistos como algo exclusivo de la Dirección.

La gran paradoja es que controlando la productividad y los costes de esta forma la principal consecuencia es la pérdida de clientes por el deterioro del servicio y el aumento de costes.

Es difícil cambiar este método, pues responde a una forma de pensar y de ver las empresa, forma parte de una cultura muy arraigada . Sin embargo, cuando consigues que los líderes empiecen a ver la empresa con una perspectiva «outside-in», es decir desde el punto de vista del cliente, entonces rápidamente se dan cuenta que los métodos de medición del rendimiento no sirven para mejorar el sistema y mucho menos para entender qué es lo quieren los clientes y hasta que punto el sistema responde a su demanda.

Si consideramos cual es el propósito de la empresa desde el punto de vista del cliente, sabemos qué es lo que le importa y analizamos los tipos y frecuencias de demanda que se producen en los puntos de transacción , allí donde el cliente nos demanda el servicio, haciendo partícipes de ello a todos los empleados, seremos capaces de diseñar instrumentos de medición que nos digan hasta que punto cumplimos o sobrepasamos las expectativas de nuestros clientes.

Utilizando los datos que nos aportan estos instrumentos seremos capaces de mejorar el sistema. Todos los integrantes de la organización trabajarán, no para cumplir sus objetivos internos, sino para entregar al cliente lo que quiere, cuando lo quiere y como lo quiere.

Por mi experiencia, puedo asegurar que, cambiando la forma de pensar la empresa y utilizando las métricas desde una perspectiva del cliente, en un tiempo breve se reducen los costes y aumenta la productividad y la calidad del servicio.

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Los 10 pecados del paradigma “odeno y controlo”

Me he permitido traducir el término inglés «command and control» por «ordeno y controlo», aunque quizás hubiera sido mejor el tradicional «ordeno y mando».

Hoy en día en la mayoría de las empresas impera la mentalidad «ordeno y controlo»

En términos generales, entendemos por «command and control» la forma de Management en la que los líderes diseñan el trabajo con el objetivo de obtener los máximos ingresos al mínimo coste para conseguir el máximo beneficio. A partir de aquí se establecen targets financieros, de actividad, de generación de outputs, etc. Entonces el trabajo de los managers consiste en controlar que los empleados, a todos los niveles, cumplan estos objetivos.

El origen de este modelo de gestión está en la obra de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) The Principles of Scientific Management

La aplicación práctica de estos principios empezó cuando John Ford lo utilizó en la Ford Motor Company, en la incipiente industria automovilista en EEUU. Ford fabricaba el famoso Ford-T. Todos eran iguales y de color negro

Es indudable que este sistema de Management ha contribuido enormemente al desarrollo económico en la era industrial y ha tenido durante años mucha validez.

Sin embargo, a partir de los años 40, y sobre todo después de la II Guerra Mundial, el mercado empezó a cambiar, los consumidores empezaron a pedir mas cosas y diferentes. Frente a esta nueva demanda Ford, no podía continuar ofreciendo un mismo modelo y del mismo color.

Fue en 1940 cuando William Ewdard Deming empezó a cuestionar este modelo de gestión. Sus argumentos iniciales fueron que este tipo de sistemas (para él las empresas son sistemas) no permiten la suficiente variabilidad para adaptarse a los cambios en la demanda.

Como en su país, EEUU, y concretamente en Ford, no le hicieron el menor caso, a pesar de que, por entonces ya era un brillante ingeniero y Doctor en física y matemáticas,  en 1950 decidió marcharse a Japón, donde sus teorías y enseñanzas fueron ampliamente aceptadas, utilizadas y diseminadas. Hoy en día Deming está considerado el padre de la «tercera revolución industrial».

Pues bien, a pesar de que ha llovido mucho desde entonces, las enseñanzas de Deming todavía no han logrado cambiar el paradigma del «command and control», no sólo en nuestro país, sino en muchos otros, incluido EEUU. ¿Porqué? En mi opinión, porque el cambio de sistema requiere un cambio en la forma de pensar una empresa. Es un cambio cultural y, como tal encuentra una enorme resistencia en las personas que tienen que acometerlo.

El modelo «command and control» ha dejado de ser útil y todavía lo dejará de ser mas en el futuro en una sociedad cambiante.

Estas son sus 10 principales defectos:

1. Gestión por números.  Son organzaciones gobernadas por objetivos numéricos: budget, costes, productividad, actividad, cumplimiento de standards, etc.. Estos objetivos se dividen en centros de costes y cada elemento del sistema trabaja para cumplirlos. Cada Departamento se convierte en un silo cuyo cometido es cumplir el «budget» . Los sistemas de medición no miden lo que tienen que medir: La demanda del cliente, su variación y previsibilidad, la eficiencia de los procesos para cumplir con lo que el cliente pide y entregárselo como lo quiere, donde lo quiere y cuando lo quiere.

2. El proceso de toma de decisiones está separado del trabajo . Las decisiones se toman en base a la información que dan los sistemas de medición mencionados arriba, no en función de los procesos y del trabajo que harán que los clientes repitan y nos recomienden. En el mundo actual es mil veces mas barato fidelizar clientes y que nos recomienden que captar nuevos clientes a través del marketing.

3. Cultura de culpar a los empleados. Cuando no se consiguen los objetivos se mira a los empleados en lugar de mirar el sistema. Deming ya descubrió en los años 60 que el 90% de los problemas tienen su origen en el sistema no en las personas. Culpar a las personas es centrarte en el 10% del problema, puro despilfarro.

4. Baja moral de los empleados Cuando el rendimiento de los empleados es medido a través de su consecución de los objetivos diseñados por los Líderes, sin que puedan participar en la mejora del sistema y sin tener en cuenta la variación intrínseca a toda actividad humana, se crea un ambiente desmoralizante y muy peligroso (véase el caso France Telecom), aumentando el turn-over (mas gastos en formación de nuevos empleados) y las bajas (mas coste en horas extras para suplirlas)

5. Trucos y trampas Cuando uno tiene que cumplir con objetivos rígidos en cuya elaboración no ha participado y no tiene manera de cambiar el sistema, surgen trucos y formas de engañar al sistema de medición. Podría citar mil ejemplos. La culpa no es de los empleados, es de cómo está diseñado el sistema. La energía e inteligencia que demuestran los empleados en inventar trucos, podría utilizarse en la mejora del sistema, si se les diera el necesario «empowerment»

6. Cumplir con la jerarquía En organizaciones grandes, el foco y máxima prioridad de los empleados, sobre todo mandos intermedios, es conseguir los número para ser apreciados por sus jefes y poder ascender. Los méritos no son en función de la capacidad del empleado en mejorar el sistema para conseguir satisfacer y sobrepasar las expectativas de los clientes (porque el propio sistema se lo impide).

7. Push en lugar de Pull Entendemos por Push en términos de producción o prestación del servicio , cuando creamos servicios o productos que el cliente no nos pide, sino que los empujamos (push) al mercado. Y en términos internos: por ejemplo cuando RRHH lanza programas de formación (push) en lugar de tener una oferta de programas que utilicen los empleados según sus necesidades particulares de cada momento (Pull)

8. Observación desde dentro La organización se observa desde dentro en lugar de «outside-in», es decir desde la óptica del cliente. De tal forma que el sistema se convierte en una  «management factory», donde el foco está en manejar mucha información que en la mayoría de los casos no nos dice nada de cómo funciona el sistema desde el punto de vista del cliente.

9. Procedimientos y standars Uno de los problemas mas graves que nos hemos encontrado cuando hemos visto empresas que utilizan ISO9000, es la extrema rigidez de la organización. Si uno pretenden estandarizar y procedimentar cada una de las actividades, acabamos por tener un «tocho» que nadie lee y pocos entienden. En el mundo de la manufactura es necesario y útil estandarizar procesos, sin embargo en el mundo de los servicios, en el que la demanda es muy variable, estandarizar causa problemas a la hora de prestar el servicio. Sobre todo si la estandarización se hace utilizando soluciones I.T.

10. Falta de flexibilidad. En organizaciones en que la prioridad es cumplir con los objetivos a corto plazo (B.P., buget, productividad, costes. etc)  en lugar mejorar el sistema para permitir que los procesos fluyan hacia el cliente, conociendo el tipo y frecuencia de la demanda actual y previendo la futura, cuando hay cambios en el mercado no pueden adaptar sus sistema a la nueva demanda, sencillamente porque no saben cómo responde a la demanda actual.

El viejo paradigma de «control and command» sirvió en su día, pero no hemos sabido, por el momento y salvo honrosas excepciones, adaptarlo o cambiarlo por otro.

Deming en su tiempo y actualmente otros como John Seedon sostiene que hay que entender las organizaciones como sistemas orientados a la consecución sólo y exclusivamente de lo que el cliente demanda y demandará en el futuro Que estos sistemas deben ser constantemente mejorados por las personas que interviene en los procesos y que, en el caso de los servicios, interactuan con el cliente. La obligación de los líderes es precisamente hacer que esto suceda, liderando para mejorar el sistema con el objetivo último de obtener un crecimiento constante con beneficios.

En el vídeo podéis ver y escuchar (en inglés) a John Seedon hablando sobre «Cultural Change is free»

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Servicio al cliente

Soy cliente de «La Caixa». Normalmente utilizo Internet para gestionar mis cuentas  y soy un asiduo de los cajeros automáticos.

Sin embargo la semana pasada tuve que acudir a una oficina para sacar una suma de efectivo que no podía darme el cajero automático pues superaba el límite y además lo quería extraer de una cuenta no asociada a la tarjeta Caixa Oberta.

Al entrar en la sucursal de «La Caixa» me dirigí al mostrador señalado como «Caixa Rápida». Había una cola de 9 personas. Al ser una caja rápida supuse que los trámites serían rápidos y no estaría mas de 15 minutos. Al cabo de 15 minutos sólo habían atendido a 2 personas.

Justo al lado de la «Caixa rápida» había tres mesas  de las que llaman «Atenció personalitzada» ocupadas por tres empleados que en estos momentos no atendían a ningún cliente, sino que parecían ocupados con sus ordenadores.

Me dirigí a uno de ellos para preguntarle si no podía atender a las personas que estábamos en la cola, a lo que me contestó que ellos no disponían de efectivo y ni podían realizar los trámites que se hacen en la «caja rápida».

Al final tuve que esperar exactamente 38 minutos (lo cronometré) para ser atendido.

Y lo curioso es que el Director o Interventor de la sucursal salía a menudo de su despacho sin preocuparle lo mas mínimo la cola que iba creciendo hasta llegar a la puerta.

«La Caixa» con este sistema de atención al cliente demuestra que no observa su negocio desde la óptica del cliente sino bajo sus propios criterios internos.

Una empresa de servicios, como es la Banca retail, debería tener una visión «outside-in», ver el sistema desde la óptica del cliente, conocer cual es la demanda del cliente, que tipos de demanda y que frecuencia tienen y con esta información diseñar su sistema de atención al cliente en sus oficinas.

Un buen ejemplo de esta visión es Caprabo. Cuando en una caja hay mas de tres personas esperando, inmediatamente llaman a otra persona que en estos momentos está haciendo otra tarea (normalmente reponiendo) para que abra otra caja y evite las esperas de los clientes.

Tienen un sistema focalizado al cliente y personas con múltiples habilidades que les permite ser flexibles a la demanda del cliente.

Me cuesta creer que una organización como «La Caixa» que en muchos aspectos es modélica, no tenga en cuenta qué es lo que quieren los clientes que acuden a sus sucursales  ni cuales son sus expectativas.

Puedo entender que su política es que se utilicen los cajeros e Internet y, por lo tanto, ahorrar costes de personal en la oficinas, pero si los que han decidido esta política observaran qué pasa realmente en sus sucursales se darían cuenta que algo falla en su sistema.

Como sucede muy a menudo en las organizaciones de servicios, se toman decisiones bajo la óptica de reducción de costes sin que les preocupe las consecuencias que tienen en la calidad del servicio. Y, lo que es peor, los líderes o no ven o no quieren ver lo que sucede realmente en los puntos de transacción.

Bajo mi óptica de cliente, si esto me sucede en, por ejemplo una tienda o restaurante, como me ha sucedido a menudo, viendo como un empleado/a está haciendo cualquier cosa mientras los clientes nos esperamos, sencillamente no vuelvo.

Seguramente una macro-empresa como «la Caixa» se puede permitir este error en su gestión, pues tienen otras ventajas competitivas, como, por ejemplo el hecho de que haya una oficina en cada esquina, sin embargo los clientes en general cada día estamos mas informados y somos mas exigentes. Algún día les puede pasar factura.

Estoy empezando a plantearme el cambiar de banco. A ver si encuentro alguno en el que la satisfacción del cliente sea su máxima prioridad.

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Bienvenidos a esta casa

Este es mi primer post y, como tal, es una bienvenida a todos y todas los que os paseis por aquí. Os invito a participar y a aportar vuestras ideas y comentarios.

Hace tiempo que quería hacer mi propio blog, pero no encontraba ni el tiempo ni los recursos necesarios. Soy un “babyboomer” y, aunque no soy nuevo en la utilización de Internet como instrumento de trabajo, si soy un novato en los social media.

Descubrir Twitter y empezar a leer blogs muy interesantes me acabó de convencer sobre la oportunidad de expresar mis opiniones y transmitir mis conocimientos sobre lo que se hacer.

Así pues he buscado un hueco en mi planificación  de tareas para construir y mantener vivo este blog.

Espero que mis post os interesen y aporten algo mas de conocimiento sobre la gestión de organizaciones (empresas y organismo públicos)

Soy un apasionado del Systems Thinking, una filosofía y forma de pensar las organzaciones como sistemas, y del Lean Management el método de aplicarlas

Ambas se basan en el hecho de que sólamente con la participación activa de las personas que trabajan en los procesos es posible mejorar las empresas con el fin de conseguir que sean rentables y competitivas.

Después de haber trabajado durante años con otros modelos (TQM, ISO, etc..) estoy convencido de que la combinación de Systems Thinking y Lean Management es el modelo de gestión que permitirá sobrevivir a las empresas en el futuro.

¡Bienvenidos tod@s!

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